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目錄：
第一講組織行為學歷史地位
一、什么是組織行為學
1、概念：研究在一個組織中，產生人際關系所發生的行為及其心理特征。
2、激勵：任何管理過程都要經歷計劃、組織、激勵、控制的良性循環，缺乏激勵就會中斷良性循環。
3、技巧、觀念技巧：了解人的價值，將人放在恰當崗位，發揮人能力的技巧：
技術技巧：分配工作的技巧；人文技巧：處理人際關系凋動人積極性的技巧。
二、組織行為學研究思路
1、內容：個體行為、群體行為、組織行為、領導行為；
2、模式：認知過程與意行過程；
3、目的：人的才能充分發揮。
三、組織行為學產生的歷史原因
1、科學管理的基本內容:用科學的方法制定定額，用科學的方法訓練工人，職能式組織機構標準化。
2、霍桑實試驗:兩個試驗組，前者的失敗，梅奧的新發現。
3、梅奧的理論觀點及X理論、Y理論
經濟人與社會人；以事業為中心與以人為中心；正式組織行為與非正式組織行為；合乎邏輯的行為與不合乎邏輯的行為。
第二講個體行為研究
一、需要
1、需要層次淪：生理、安全、社會、尊重、自我實現。
生理需要：維持生存需要，注意激勵效果，缺乏，遞減。
安全需要：經濟、職業、環境、政治。
社會需要：愛的需要，領導者魅力滿足職工愛的需要；歸屬需要，自我映象歸屬某群體，歸屬就對自己行為負責。
尊重需要：自尊：自豪感，自我成長、自我表現、自我炫耀。他尊：榮譽感。自我實現需要：勝任感：擔當挑戰工作的愿望；成就感：控制自然、控制社會產生成效。
2、需要間的相互關系
低級需要是先天的，高級需要是后天社會培養的結果。
低級需要靠物質手段滿足，高級需要靠精神手段滿足。
不是低級需要都滿足才產生高級需要，每個人同時都有兩種需要，從趨勢講是守恒的互補的。
二、動機
1、概念：動機是產生人行為的直接和內在原因，是推動人從事某種活動，指引行為去滿足一定需要的意圖、愿望、信念等等。
2、機能：始發、選擇指向、強化。
3、影響因素：嗜好、價值觀、抱負水準。
4、強度、成就感、經歷、環境狀況、自我映象、目標接近程度。
5、正強化與負強化。正強化：行為發生肯定否定；負強化：告誡抑止不希望行為發生。
三、知覺
1、影響因素：
客觀：對象刺激強度、對象與背景的差別、對象的組合狀況。
主觀：興趣、需要與動機、個性特征。
2、產生過程：選擇、構造、補充。
3、社會知覺偏見：第一印象、暈輪效應、首因效應與近因效應，定型作用。
四、態度
1、特征：社會性、針對性、協調性、間接性、穩定性。
2、機能：社會判斷、忍耐力、工作效率。
五、期望
1、概念：預計某一行為到達目標滿足需要的程度。
2、公式：激發力量等=目標價值X期望概率。
目標價值：達到某一目標對滿足個人需要的大小。
期望概率：對自己行為產生效果的估計。
六、公平
1、公式：自己報酬／自己投入：他人報酬／自己投入
公式中所指的投入和報酬，都是職工自身的感覺，他人是指職工自身所選擇的比較對象。
2、減少職工不公平感措施：改進分配制度、加強正確引導、豐富精神生活、
領導作風端正。
七、行為
1、概念：人有目的的活動。
2、分類：目標導向行為、目標行為。
3、產生條什：行為(個人內在因素，環境因素)
八、挫折
1、概念：行為探求目標受阻所產生的情緒狀態。
2、產生原因：個人生理特征、個人心理體驗、容忍力。
3、反應：升華，固執，合理解釋，回歸，對抗，放棄，改變行為，改變目標。
4、應付方法：平常提醒、改變情境、容忍態度、精神發泄。
第三講激勵研究
一、激勵與激勵過程
1、概念：是指人所受的外力作用，能夠滿足人需要的期望，從而產生一種內在動力去追求目標的心理活動過程。
2、內在激勵與外在激勵：
內在激勵：直接滿足人需要的激勵過程。指職工在工作同時需要得到滿足。
外在激勵：間接滿足人需要的激勵過程。職工離開工作崗位后得到滿足。
二、雙因素理論
1、對滿意不滿意新的理解。有些措施只能使人不得不滿意。有些措施使人真正滿意。
2、保健因素與激勵因素。
保健因素：也可以稱為維修因素，是指某種措施滿足了員工的需要，使其勞動積極性維持在原來水平上。
激勵因素：某些措施在滿足了需要之后，能激發人們在上作中具有最好的表現，真正使人產生滿意的感受。
3、雙因素分析
三、激勵的管理措施
1、組織措施的激勵效應
①組織規模不宜過大；
②要適當分工授權；
③分工時不要使職工在人群中孤立起來；
④分工時要考慮工作難度；
⑤設置工作目標應體現某種價值。
2、獎懲技巧
獎：
①物質與精神獎勵相結合；
②物質獎勵應限于突出貢獻者；
③物質獎勵應保留員工選擇權；
④物質鼓勵應注意人的心理規律。
懲：懲罰存在目的在于警告、懲罰，應最大限度的排除例外、懲罰應把握最佳時機。
四、民主參與制
1、領導者的權威
2、職工自動性行為
3、如何實現職工參與意識
4、民主參與方法介紹
a員工建議制
b無缺點運動
c六六技術
d自我小組
e頭腦風暴
f特爾菲法
第四講領導行為研究
一、有關領導的一般問題
1、領導與領導者。所謂領導，是指指引和影響個人或組織，在一定條件下實現某種目標的行動過程。
注意：第一、領導≠領導者；
第二、領導力在于影響力；
第三、領導是在一定條件下實現；
第四、領導是一個行動過程。
2、領導公式：領導=f（領導者被領導者環境）
3、領導風格圖：不稱職領導、任務型領導、放任型領導、中游型領導、協調型領導。
4、有效領導曲線。高工作低關系、高工作高關系，低工作高關系，低工作低關系。
二、領導影響力
1、品格因素引發敬愛感
2、才能因素引發敬佩感
3、知識因素引發信賴感
4、感情因素引發親切感
影響力是實現領導的標志。
三、領導者基本素養
1、領導哲學
①問題提出的動機
第一、將人們從誤區、錯覺、思維慣性解脫出來
第二、靠管理哲學總結經驗
第三、提出理念，確立共同價值觀
第四、巧妙實現目標
②領導哲學特征：內省升華通俗
③領導哲學的作用
第一、提供一種價值
第二、提供了發展方向
第三、提供行動的依據
2、領導意識
①意識的理解
無效直覺：想當然憑感情豁著干
有效直覺有觀念有目標有聯想
定義：具有理性特征自動化反應
②領導者應具備意識
第一、價值意識
第二、發現意識
第三、聯想意識:首先，意識是一種眼光。然后，意識是一種聯想。
3、領導智慧
第一、智慧是獨到深刻的認識
第二、智慧是創造性的活動
第三、智慧是令人振奮的成果
①另類思維出智慧
②關于聯想體現智慧
③求實過程體現智慧
④保持思維靈活性可調整
4、意志品質:①果敢
②頑強
③忍耐
四、領導者的修煉
1、專注
①領導不容易專注
第一，工作頭緒太多
第二，突發性事件太多
②領導必須專注
第一，不專注抓不住事物的本質
第二，不專注分不清輕重緩急
第三，不專注發現不了事物動向
③領導怎樣才能專注
第一，學會效率
第二，同一時間只干一件事
第三，不圖熱烈，圖效果；不圖虛名，圖收益；不圖轟動，圖成功。
2、洞見:①系統結構
②杠桿效應
3、權衡
4、自律
5、原則
①什么是原則領導:柯維領導學提出：是以自然法則為重心的領導，有了原則就把握了正確的方向
②為什么原則領導
第一、排除干擾把握方向
第二、擺脫混亂明確判斷
第三、集中精力提高效率
6、實證
7、修身
8、超越
9、底線
10、執行
第五講領導者的基本功力
一、決策
1、決策的基本認識
①概念：企業確定目標并從兩個以上的經營方案中選擇一個的工作過程。
確定目標
選擇方案
工作過程
2、決策過程要解決的問題
①決策是針對問題提出的
②決策必須要有不同方案
③決策貫徹“滿意”原則
3、實現有效決策的要求
①有效決策解決觀念問題
②判斷決策問題的性質
第一、將普通性問題當特殊性事件處理
第二、對新問題的出現不敏感，仍然采用老辦法去解決
第三、對基本問題的確定似是而非，導致確定的標準十分模糊。
第四、只看問題的部分，而沒有看到全貌。
③實現決策的邊界條件
④決策中的反饋調整
4、有效決策過程：
前期：反面意見最好另一方案
當期：能不能不決策
后期：有無預備方案
二、組織
1、組織結構的自我診斷
①巴納德組織三要素：目標信息協作意識
②帕金森定律1
第一、主動辭職，把位置讓給能干的人。
第二、讓一個能干的人協調他工作。
第三、任用兩個水平比自己低的當助手
③帕金森定律2
每一個領導者都希望自己直接領導的人越多越好
2、領導的組織行為
①、授權
涉及到授權問題：
第一，授權在于保持合理結構
第二，授權在于實現有效管理
第三，授權才能保持領導權威
授權的障礙：
第一，領導的不良習慣
第二，下級的惰性要求
第三，工作目標不明確
②溝通
第一，角色差異
第二，理解差異知識觀念
第三，利益—責任差異
※領導者溝通意識
第一，承認差異的存在
第二，把自己放在恰當位置
第三，認識溝通是一種管理能力
領導者溝通藝術
第一、傾聽的藝術
第二、贊美的藝術
第三、反饋的藝術
第四、信任的藝術
溝通—主導觀念
第一、少一點懲罰，多一點激勵
第二、少一點威脅，多一點鼓勵
第三、少一點指責，多一點期待
③控制
第一、按標準辦事
第二、監督與指導
第三、表揚與批評
三、用人
1、用人的基本思路
①是否具有識別人才能力
②需要什么人才
③人才的標準是什么
④駕馭人才
2、用人的組織結構
①職位的設計既要有極力性，又是人所能勝任的。
②職位要求要嚴涵蓋要廣
③人才考察制度不應著眼于人的缺點
④用人著眼于機會，而不是問題
3、用人的主導思路
①用人制導觀念：就是用人所長
②怎樣發現人的才能。
第一，從小事上發現
第二，從工作的考驗中發現才能
第三，從參與中發現人的才能
③通過管理開發人的才能
第一、將人安排在恰當崗位上
第二、將人組合在團隊中發揮作用
第三、按管理的需要培養人才
3、用人的主觀修養
①容人所短
②用人不疑
③駕馭人才
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