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講師課程更多

• 企業中層管理者領導力塑造提升

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 前言 【案例分析】： 肯德基招聘清潔工的有趣故事、中國式考勤制度的幾次有趣演變 【問題與思考】：中國員工管理的特殊性 一、從世界三大管理團隊看中國式領導力 （一）美國式團隊、日本式團隊與中國式團隊 1、美國人：制度是管理的一切；日本人：職業是自己的一切；中國：靈活多變；道理至上。 2、民族文化的差異 （二）課堂思考：你心目中的中國式團隊與領導力 （三）從中國近代史看民族個性 1、面子 2、愛占便宜 3、表面強大 4、靈活多變 5、喜歡講道理 6、執行力較差 7、不太抱團 （四）企業管理的中國化特色 1、抽查比檢查更有效 2、授權比被授權更有效 3、團隊價值大于個人價值 4、抓住心比抓住人更重要 二、中國式領導力剖析 （一）領導力 1、決策能力 2、帶隊伍能力 3、激勵能力 4、影響力（1+1>2） 5、學習力 （二）中國式領導力 1、決策能力： 你要有能力讓你的下屬內心認同你的決策或者通過你的影響力達到方向一致。 案例分析：某民營企業管理者的逆勢決策戰術。 2、帶隊伍能力： 帶隊不僅僅是管理隊伍；要學會激勵團隊，對于中國人，激勵比管理更重要。 案例分析：民營企業成敗案例 3、激勵能力： 激勵的形式大于內容；對于中國人，禮輕情意重，話到理到，不在乎給不給，給多少，關鍵是要提前說清楚。 案例分析：阿里巴巴馬云的激勵能力（倒立、授戒儀式等）。 4、影響力： 決定你的影響力的因素有很多。容易忽略的：形象塑造、言談舉止、舉手投足、你的內涵、人格。 案例分析：張瑞敏與楊綿綿的影響力如何塑造？ 5、學習力： 企業管理者常犯的錯誤：希望書本給答案。 總結與思考、溝通與交流來自于實踐。 管理不是科學，是藝術。 案例分析：我的個人成長 三、企業中層管理者的領導力技能訓練與提升 （一）中國式員工的激勵 1、中國人激勵的特點 2、在團隊環境中激勵中國人的技巧 3、靠業績說話，是中國式管理的禁忌 4、人在情在業績在 5、別奢望員工永遠充滿激情 （二）中國是員工的控制 1、案例：肯德基員工的“困惑”。 2、用制度約束中國員工，對嗎？ 3、如何發揮員工的潛能。 4、用人不疑 疑人不用 （三）微電影欣賞與分析 （四）實操部分： 1、如何塑造你的影響力？ （1）學會宣傳與包裝自己； （2）適當的時候，表現一下 （3）形象塑造始終比自己的真實身份高一些 （4）學會利用工具 （5）必須鍛煉你的演講能力 2、如何增強你的決策能力？ （1）別相信完美 （2）聚焦，找重點 （3）深入分析 （4）預知結果 （5）別奢求完美 （6）想明白實施的過程 3、如何控制下屬？ （1）把握下屬的心 （2）別小看細節 （3）別指望下屬對你完全忠誠 （4）給錢和位子，是核心 （5）下屬也是你的上級 4、如何學習？ （1）必須學會思考 （2）不定期給自己一點時間 （3）在學習上適當投點資 （4）總結，會不斷提高 （5）適當偷藝 5、如何鍛煉你的演講能力 （1）演講，要有個性 （2）演講能力是必備能力 （3）演講能力需要持久訓練 （4）演講能力訓練五部曲 6、水到渠成的領導力境界 （1）水的文化 （2）水到自然成 （3）公司治理，是滋潤的過程 （4）領導力是做出來的，不是說出來的 （5）塑造點企業文化，文化的力量是無窮的 四、案例分析 五、課堂互動
• 企業中層管理者有效激勵技巧與藝術

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 前 言 管理離不開激勵 一、管理與激勵 1、管理，管轄治理，一切以企業內部為中心，圍繞效率做事情；激勵，可以無限制的提高效率。 2、管理，從某種意義上來講，就是做激勵。 3、激勵，是管理者必須掌握的一項必備技能。 二、激勵可以大幅度提升管理水平 1、激勵可以挖掘員工潛質，加快工作效率； 2、任何夢想和目標的實現，都離不開自我激勵和組織激勵； 3、心理疲勞就是激勵缺失； 4、優秀的團隊，不是管理出來的，是激勵出來的。 第二部分 有效激勵的基本原則 中層管理者應掌握的激勵下屬“八大原則” 原則一：善于自我激勵 1、不善于自我激勵的人，不可能激勵別人 2、自我激勵，是一種生活方式 3、用夢想和人生目標來激勵自己 4、激勵和正能量，是可以傳染的 原則二：激勵的本質，是超出別人的期望值 1、激勵誰，必須先了解其期望值 2、是別人的期望值，不是你的期望值 3、超出越多，激勵效果越好 原則三:工作績效=能力×激勵 1、激勵，是建立在能力基礎上的；脫離能力談激勵，是毫無價值的 案例分析：動物爬樹比賽 2、激勵可以使績效倍增 案例分析： 原則四:外在激勵，重在形式 1、外在激勵的形式：薪酬、福利、晉升、嘉獎等 2、理解“雙因素理論”（保健因素與激勵因素） 原則五：內在激勵，重在內容 1、內在激勵的形式：成就感、榮譽感、挑戰性等 原則六：激勵的本質是溝通 1、不懂的溝通的管理者，也不會是一個激勵高手 原則七：注意區分保健因素與激勵因素（雙因素理論） 第三部分 有效激勵的基本理論 中層管理者應掌握的“七大激勵理論” 一、需要層次理論 （一）馬斯洛需要的五個層次： 生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現。 （二）主要觀點： 人均有五種需要，不同時期表現出來的強烈程度不同 未被滿足的需要是行為的激勵源，已獲滿足的需要不具有激勵作用 五種需要層級越來越高，下一層級的需要基本滿足后，才會追求上一層級的需要 前三個層次為基本需要，主要靠外在條件和因素，后兩個為高級需要，主要靠內在因素 （三）在管理上的應用： 管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施 管理者需要考慮每位員工的特殊需要 組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的 （三）評價： 符合直覺經驗、易于理解 不十分可靠和準確、較為呆板、不靈活 （四）案例分析 二、雙因素理論 （一）美國心理學家赫茲伯格提出“激勵—保健因素理論”。 滿意的反面→不滿意(×)→沒有滿意(√) 不滿意的反面→滿意(×)→沒有不滿意(√) （二）兩種理論的比較： 需要層次理論針對人類的需要和動機，雙因素理論針對滿足這些需要的目標或誘因。 保健因素相當于低層次需要，激勵因素相當于高層次需要。 （三）在管理上的應用： 讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，要從兩方面入手。 提供保健因素只能防止員工不滿，不一定能激勵員工；只有激勵因素才能激勵員工。 工作豐富化的管理措施是該理論的應用，該措施強調員工參與更多的管理規劃，自我監督工作進度。 （四）案例分析 三、ERG理論 （一）奧爾德佛對馬斯洛理論的修正： 生存需要（E）→生理、安全 關系需要（R）→安全、歸屬和愛、尊嚴 成長需要（G）→尊嚴、自我實現 （二）觀點： 各種需要可以同時具有激勵作用； “挫折—退化”觀點（高層次得不到滿足，低層次需要會加強） ERG理論更為靈活變通，不是僵化的對待各種層次的需要，更全面的反映了社會現實。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景差異下，個體需要的差異。 （三）案例分析 四、三重需要理論 （一）麥克里蘭： 1、成就需要：個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。他們可以成為好職員、好的業務員。 2、權力需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對人發號施令，十分重視爭取地位和影響力。喜歡競爭，追求出色的業績。杰出的經理們往往有較高的權利欲望。 3、親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。特別重視被人接受和喜歡，追求友誼和合作。這種人易被別人影響，在組織中充當被管理的角色。  （二）成就需要高的人具有如下特點： 1、選擇適度的風險。不能無限高也不能過于輕松毫無價值，適合承擔有挑戰性的工作； 2、有較強的責任感。但也比較實際，敢于冒風險，卻不賭博。不僅把工作看做為組織做貢獻，更愿意從中體現個人價值，因此對工作有較高投入。善于創業。 3、希望能夠得到及時的反饋。希望看見及時的工作評價，尤其是來自上級的贊賞、獎勵、晉升，會感到莫大的成就感。  4、成就需要→選擇適度風險、較強責任感、得到及時反饋（是好員工、不一定是好經理） 權力需要→杰出的經理 親和需要→追求友誼、合作；經理的親和需要較弱 （三）管理上的應用： 考慮員工這三種需要的強烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施 高成就需要的人：希望承擔更多責任，承擔適度風險以及得到反饋。  （四）案例分析 五、公平理論 （一）亞當斯認為： 公平感對激勵起著重要作用； 公平：產出與投入的比率，與他人作比較，來進行公平判斷。這種比率只是當事人的自我知覺，并非客觀測量結果。 （二）方法 比較的方法：縱向比較和橫向比較，組織內部比較、組織外部比較。縱向比較是把自己當前狀況和過去比較，橫向比較是把自己和其他同類崗位或者同類職業職位比較。 不公平包括薪酬不足和報酬過度兩種。 （三）恢復平衡的方法： 改變自己的投入產出：降低努力程度或要求加薪  改變對照者的投入產出：向上級匯報對照者不努力，迫使對照者努力或被降薪 改變對投入產出的知覺：感覺到自己工作量更大更難更快，感知別人其實干得比想象中的要好  改變參照對象：原來的對照者很特殊，重新選擇一個合適的對照者  辭職 （四）公平在管理上的應用： 增加報酬，保持公平。 經常注意了解員工的公平感，及時引導或調整報酬。 （五）案例分析 六、期望理論 （一）弗羅姆：人們采取行動是因為行為在一定概率上能達到某種結果，這種結果可以帶來他認為重要的報酬。 動機（激勵程度）取決于三種因素的共同作用：效價、期望和工具。 效價×期望×工具=動機 （二）內容 效價→個體對所獲得的報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數量表示（個人需要多少報酬）。 期望→員工對努力工作能夠完成任務的信念強度（個人對努力產生成功績效的概率估計）。 工具→員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念（個人對績效與獲得報酬之間關系的估計）。  強調情景性（特殊性），三個因素結合起來才能產生最強的動機，一個因素弱，就會減弱整個動機。 （三）案例分析 七、強化理論 （一）強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素，這是行為主義的觀點。 （二）內容 強化理論并不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果。因此，它不是地道的動機激勵理論。因為它忽視人的內在心理狀態。在特殊情況下，行為結果也會喪失其行為強化力。例如，員工工作努力，績效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就沒法用強化理論來解釋。 第四部分 激勵理論在中層管理中的實踐 中層管理者應掌握的激勵工具 工具一：目標管理 1、目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。 2、目標制定過程：首先是自上而下，然后是自下而上，最終為各個部門明確目標。 3、目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。 4、評價：各種資料表明，目標管理是相當流行的管理技術。但有時實施效果并不符合管理者的期望。  工具二：參與管理 1、參與管理就是讓下級人員實際分享上級人員的決策權。 2、參與管理的原因： 工作十分復雜時，員工更了解細節。 現代的工作任務相互依賴程度很高，需要傾聽其他部門的意見。 參與者對做出的決策有認同感，有利于決策的執行。 參與工作可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。  3、參與管理的條件：行動前有充裕的時間參與；參與的問題與自身利益相關；具有參與能力；不使員工和管理者的權利地位受到威脅；組織文化支持。 4、質量監督小組是一種常見的參與管理模式。 5、越是居于高位的經理，越不容易接受參與管理的領導風格。 6、參與管理的應用： （1）符合雙因素理論：激勵因素，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會。 （2）符合ERG理論：參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。  工具三：績效薪金制 1、績效薪金制是將績效與報酬相結合的激勵措施，通常方式有計件工資、工作獎金、利潤分紅、按利分紅。 2、績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。  3、績效薪金制同期望理論關系密切。 4、斯坎倫計劃是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。 5、三個主張： 組織應結合為一體，不可分崩離析； 員工有能力而且愿意貢獻想法和建議； 效率提高后的獲利應與員工分享。  6、兩個要素： 設置一個委員會 制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法 第五部分 課堂練習 中層管理者應掌握的激勵工具實戰練習（略）
• 企業中層高效執行力建設

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 前 言 一、執行力與企業經營管理決策的關系 1、戰略，貴在執行； 2、領導者先行； 3、案例分析：海爾集團董事局主席對現任總裁楊綿綿的評價… … 二、執行力基本要素 1、明確標準； 2、塑造文化； 3、科學控制； 4、有效激勵 三、現場執行力游戲 第二部分 企業執行力的幾個基本問題 一、執行力與戰略的關系 1、三分戰略、七分執行 2、執行力直接決定效果 3、不要忽略戰略的作用 4、戰略本身也是執行 5、案例分析 二、執行力與員工能力的關系 1、員工能力是基礎。沒有執行力的員工是企業執行力建設的桎梏。 2、員工能力需要選拔與維護。 3、員工能力不僅僅是招聘的事情，也是培訓的事情，更是激勵的事情。 4、員工配置，間接影響執行力。如：男女搭配、老中青搭配等。 三、執行力與員工激勵的關系 1、執行力與激勵有直接關系； 2、執行力與激勵是門科學； 3、激勵需要藝術； 4、激勵有正負； 5、案例分析。 四、執行力與企業制度的關系 1、企業制度是執行力的守護神； 2、企業制度的嚴肅性如何建立； 3、企業制度與文化的關系； 4、企業制度常見的誤區； 5、企業制度執行的幾個常見問題。 6、案例分析 五、執行力常見的錯誤認識 1、方向大于執行力 先計劃再行動，先策劃再溝通。 2、執行力是態度問題 （1）管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。 （2）速度第一，完美第二；行動第一，想法第二；結果第一，過程第二。 3、執行力文化與奴才文化 4、執行力是領導者的事情 5、案例分析  第三部分 管理者如何進行執行力氛圍塑造 一、氛圍塑造與管理者的關系 1、管理者自身的職業素養； 2、不善于總結錘煉，公布于眾 二、氛圍塑造與企業文化的關系 1、執行力是文化 2、執行力文化堅不可摧 三、氛圍如何塑造？ 1、管理者率先垂范 2、制度先行 3、激勵體系 4、反復強化 5、案例分析：某企業花費5年治理企業的執行力 第四部分 企業執行力體系建設 一、執行力體系建設的幾個基本階段 1、制度建設階段 2、軟文化介入階段 3、老板文化階段 4、基本成型階段 5、后期維護階段 6、從自發到自覺 7、半軍事化階段 二、執行力建設各層級管理者的基本職責與權利 1、上級 2、同等層級 3、下級 4、老板 三、執行力制度建設 1、制度范圍 2、制度制定 3、制度內容 4、制度修訂與維護 四、執行力員工策略 1、員工培育 3、員工洗腦 4、員工維護 5、員工后期提升 6、員工感恩
• 企業初級管理者如何建設高績效團隊

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 什么是團隊？ 一、什么是團隊？ 1、有目標； 2、有人員； 3、有規矩； 4、有架構。 二、企業為什么要進行團隊建設？ 1、優勢互補，壯大實力； 2、組織分工的需要； 3、專業性的需要。 4、案例分析：從組織結構圖中看“企業管理的學問”… … 第二部分 什么是高績效團隊？ 一、高績效團隊的特征？ 1、討論時民主 2、執行時統一 3、應對時靈活 4、成員滿意 5、完成任務高標準 6、能夠快速解決問題 7、勇于面對新業務 8、成員間以工作信任與欣賞為基礎 9、學習型組織 二、高績效團隊建設的幾點誤區 1、是否高績效，是長期來看不是短期判斷 2、高績效團隊，是改良的結果不是改革的結果 3、精英比能人更重要 4、高績效不是完美 第三部分 團隊管理者常犯的十大錯誤 一、急于革命 1、無視前賢，否定一切； 2、燒火，火燒連營； 3、否定制度和流程 4、迅速“動人”。 5、案例分析：某企業石家莊公司總經理上任3個月“孤立無援”，黯然傷神… … 二、培養親信 1、拉幫結派，造成隊伍渙散； 2、裙帶關系，逐步失去威信； 3、不一視同仁，挫傷下屬士氣 4、案例分析：電視劇《劉老根》中“丁香”的管理失敗事例… … 三、輕易許諾 1、沒有人能解決所有問題 2、別輕易許諾 3、一諾千金 4、從小事做起 5、案例分析：《老板的諾言：一個企業成立20年，從沒有拖欠過員工的工資；從不欠銀行的一分錢利息… …》 四、江湖式管理 1、人情不等于江湖 2、拒絕數字和目標 3、哥們義氣，沒有規矩 4、拉幫結派 案例分析：某生產企業管理者拉幫結派，集體跳槽；企業短期癱瘓… … 五、不承擔責任 1、歷史問題，不知道； 2、上級的問題，與我無關； 3、我的錯誤，我以為； 4、下屬的錯誤，下屬的問題； 六、老好人 1、不愿得罪人 2、放羊式管理 3、不建立規矩或不執行規矩 七、自我膨脹 1、自傲與清高 2、暴露野心、引發獨立 3、把下屬意見當批評 4、片面追求員工順從 5、案例分析：某企業分公司經理缺乏控制，損公肥私，導致分公司關門。 八、不勇于面對困難 1、逃避困難（態度問題）； 2、找不出困難的本質（能力問題）； 3、面對困難不借力（姿態問題） 4、不善于謀略，漏洞百出（專業問題）。 第四部分 高績效團隊建立的五個步驟 一、設立清晰的經營與管理目標 1、明確企業對所管理組織的長期目標 2、必須學會分解階段性目標 3、階段性實現，勝于千言萬語 4、學會利用“甘特圖” 5、案例分析：張藝謀奧運會開幕式的分解戰術… … 二、搭建清晰明確的崗位與人員管理架構，這是前提 1、組織明確 2、職責清晰 3、案例分析：某企業三角債式的組織架構 三、科學的制度化建設與流程再造，這是基礎 1、逐步完善制度；切忌照搬照抄。 2、反思流程，適度變化； 3、案例分析：結合自身職位，列舉出目前你認為需要刪減和增加的制度。 四、建立足夠吸引人的員工激勵體系，這是強心劑 1、不給票子就給位子 2、不給位子就給面子 3、不給面子就給知識 4、不給知識就給畫餅 5、不給畫餅就會走人 6、要么給專業支持，要么給溫暖；都很重要 7、案例分析：寬帶式薪酬體系如何激勵人？ 五、建立思想一致的隊伍，這是人心所向 1、思想一致，行動才能一致； 2、必須學會做思想工作； 3、高效率開會；開會是統一思想的有效工具。 4、案例分析：商學院黨校、干校、技校的定位。 第五部分 管理者職業素養的建立 1、如何塑造你的影響力？ （1）學會宣傳與包裝自己； （2）適當的時候，表現一下 （3）形象塑造始終比自己的真實身份高一些 （4）學會利用工具 （5）必須鍛煉你的演講能力 2、如何增強你的決策能力？ （1）別相信完美 （2）聚焦，找重點 （3）深入分析 （4）預知結果 （5）別奢求完美 （6）想明白實施的過程 3、如何控制下屬？ （1）把握下屬的心 （2）別小看細節 （3）別指望下屬對你完全忠誠 （4）給錢和位子，是核心 （5）下屬也是你的上級 4、如何學習？ （1）必須學會思考 （2）不定期給自己一點時間 （3）在學習上適當投點資 （4）總結，會不斷提高 （5）適當偷藝 5、如何鍛煉你的演講能力 （1）演講，要有個性 （2）演講能力是必備能力 （3）演講能力需要持久訓練 （4）演講能力訓練五部曲 6、水到渠成的領導力境界 （1）水的文化 （2）水到自然成 （3）公司治理，是滋潤的過程 （4）領導力是做出來的，不是說出來的 （5）塑造點企業文化，文化的力量是無窮的
• 從執行者到管理者角色的轉變

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 企業為什么要有管理？ 企業的經營管理與管理的五大價值 一、企業為利潤而存在 1、利潤為企業立足之本； 2、和諧勞資關系源于利潤； 3、不掙錢，對員工來講是犯罪； 4、案例分析：央視標王秦池的倒掉。 二、利潤與企業經營 1、經營，經濟運營；以利潤為中心，面向市場和客戶，通過渠道為客戶服務，講求成本，追求直接效益。 2、企業經營的問題是致命的（西醫理論）。 3、一切滿足市場與客戶的行為都是經營行為。 4、企業不同階段經營的重要性。 5、案例：某鋼材生產企業偏重經營，迅速發展… … 三、管理與經營 1、管理，管轄治理；以效率為中心，面向員工，通過治理組織，激勵與控制員工，避免內耗，追求間接效益。 2、企業管理的問題是局部的。 3、企業管理看長線（中醫理論） 4、案例分析：某藥品生產企業病入膏肓，堅不可摧，最終死掉… … 【課堂討論-1】 你認為企業不同階段，經營和管理哪個更重要？為什么？ 四、管理的五大價值 （一）形成管理文化 1、選擇一個企業就像選擇一段婚姻；不管先結婚后戀愛還是先戀愛后結婚，既然在一起，過好日子就是了。 2、做管理，是一種選擇；尊重自己的選擇。 3、管理文化，首先是老板文化。認同老板，形成統一的管理文化。 5、管理無對錯。 4、案例分析：某企業獨特的罰款文化與某企業的信任文化… … 【課堂討論-2】 1.你認為你所在企業有沒有管理文化？有什么管理文化？ 2.為什么管理無對錯？ （二）降低經營成本（內耗） 1、案例分析：和尚是怎么死的？ 2、為什么會產生內耗？ 3、內耗的惡果 （三）融洽人際關系 1、人際關系是生產力 2、一切自由來自規則 3、管理混亂，往往來自于規則混亂 4、溝通是一切管理的潤滑劑；“規則+溝通”就是管理的全部。 5、管理者不允許溝通能力低下 6、案例分析：某企業高管與行政文員溝通失敗導致離職… … （四）建立規則，持續穩定組織 1、百年企業，需要持續穩定； 2、管理是個過程，不可一蹴而就； 3、規則，從管理者自身做起。 4、案例分析：哈佛管理在中國的沒落… … （五）產生（間接）效益 1、案例分析：從泰勒的科學管理、生產效率提高到間接效益的產生… … 2、管理為什么會產生效益？ 3、管理的效益來自：戰略、效率與執行。 【課堂討論-3】 你在管理中哪些環節會給企業帶來效益？請舉例說明 第二部分 中國人應該怎么管理？ ——從中國民族文化看中國式管理的精髓 一、世界三大管理模式剖析 1、美國式管理模式 案例分析：美國強生的民主與自由、惠普的寬松與嚴謹文化 2、日本式團隊 案例分析：索尼的家族制管理 3、中國式團隊 案例分析： （1）牛根生與蒙牛的崛起 （2）馬云的生意經 （3）張瑞敏的“真誠到永遠” 【課堂討論-4】 從肯德基清潔工的管理案例分析，你認為應該怎么管理？ 二、安人先安己—中國式管理精髓之（一） 1、為自己管理；不是為老板管理 2、原稿和影印件的關系 3、做好自己 4、案例分析：“給我上… …”與“是黨員的，跟我上” 三、底線式管理—中國式管理精髓之（二） 1、案例分析：某企業高管高壓線式管理，開除企業執行董事。 2、底線是規矩。 3、別奢求中國人始終遵守制度 案例分析：失敗的行政制度、搖擺的集中面試制度 4、抽查制大于制度化管理 四、人情化管理—中國式管理精髓之（三） 1、情商的力量 案例分析：牛根生、馬云、任正非、郭臺銘… … 2、管理絕不是不通人情 3、為下屬留有空間和余地 4、管理者如何建立個人魅力 案例：電視劇《我和我的他們》中顧漢梁… … 五、專業性管理——中國式管理精髓之（四） 1、管理是實踐；專業性不是理論。 2、管理的專業性首先是行業的專業性，其次是企業的專業性，最后才是崗位的專業性。 3、案例分析：萬達學院的專業性體現… … 六、利用并建立“政治”——中國式管理精髓之（五） 1、“政治”不是整人，是做事。 2、別奢求消除政治。 3、如何建立“政治地位”？ 4、別忘培養接班人 5、充分利用“非正式組織”為管理者服務 6、案例分析：你認為如何利用“非正式組織”為自己的管理服務？ 第三部分 從執行者到管理者心態的改變 初做管理者必須轉變的六個觀念 一、執行者與管理者的定位 1、執行者，執行是天職； 2、管理者，讓別人執行是天職； 3、管理崗位是人資的事，管理人是管理者的事； 4、執行者的終極目標是把事做好；管理者的終極目標是把人管好，讓下屬把事做好。 5、案例分析：基層、中層和高層管理者在管理上如何定位？ 二、幫助別人成功—初做管理者必須轉變的觀念之（一） 【課堂討論-4】 反思自己：我為什么做管理？未來的目標是什么？ 1、案例分析：某店銷售狀元被迫成為店長后，消極怠工直至離職。 2、管理的前提是自己先成功； 3、管理人的本質就是：選人、用人、育人和留人。 4、是否需要“留一手”？ 5、從管理中找不到樂趣的，不適合做管理 三、從做事到讓別人做事—初做管理者必須轉變的觀念之（二） 1、事必躬親，會養一群懶下屬； 2、善聽良言，會養一群奴才下屬； 3、讓別人做好事的五大法寶： （1）用對人：什么人做什么事 （2）畫對餅：方向第一，努力第二 （3）能激勵：兵馬未動，糧草先行；給票子、給面子、給位子。 （4）可控制：在你的操控范圍內行事 （5）會借勢：整合周圍一切資源為我所用 四、從觀眾走向公眾—初做管理者必須轉變的觀念之（三） 1、學會表現自己 2、注意自身細節 3、管住自己的嘴與腿 4、逐步公眾形象 【課堂討論-5】 新官上任一定要“三把火”嗎？為什么？ 五、低調做人，高調做事—初做管理者必須轉變的觀念之（四） 1、人高調，別人嫉妒；事高調，別人羨慕； 2、低調的前提是不張揚； 3、潤物細無聲是管理的最高境界； 4、案例分析：某企業銷售主管用1年打造優秀管理團隊的事例 六、追求但不奢求完美—初做管理者必須轉變的觀念之（五） 1、精益求精是管理者必備的一種習慣； 2、也許你一開始就失敗了； 3、學會反思，會成長更快； 4、自我認知正確，別和自己過不去。 七、必須服從公司利益—初做管理者必須轉變的觀念之（六） 1、多站在公司角度考慮問題； 2、越到基層越談錢；越到高層越談歸屬感； 3、多長期打算，少短期安排； 4、走的時候爭取企業“零損失”
• 中高層管理者打造高效執行力的基本措施

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 前 言 一、執行力與企業經營管理決策的關系 1、戰略，貴在執行； 2、領導者先行； 3、案例分析：海爾集團董事局主席對現任總裁楊綿綿的評價… … 二、執行力基本要素 1、明確標準； 2、塑造文化； 3、科學控制； 4、有效激勵 三、現場執行力游戲 第二部分 企業執行力的幾個基本問題 一、執行力與戰略的關系 1、三分戰略、七分執行 2、執行力直接決定效果 3、不要忽略戰略的作用 4、戰略本身也是執行 5、案例分析 二、執行力與員工能力的關系 1、員工能力是基礎。沒有執行力的員工是企業執行力建設的桎梏。 2、員工能力需要選拔與維護。 3、員工能力不僅僅是招聘的事情，也是培訓的事情，更是激勵的事情。 4、員工配置，間接影響執行力。如：男女搭配、老中青搭配等。 三、執行力與員工激勵的關系 1、執行力與激勵有直接關系； 2、執行力與激勵是門科學； 3、激勵需要藝術； 4、激勵有正負； 5、案例分析。 四、執行力與企業制度的關系 1、企業制度是執行力的守護神； 2、企業制度的嚴肅性如何建立； 3、企業制度與文化的關系； 4、企業制度常見的誤區； 5、企業制度執行的幾個常見問題。 6、案例分析 五、執行力常見的錯誤認識 1、方向大于執行力 先計劃再行動，先策劃再溝通。 2、執行力是態度問題 （1）管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。 （2）速度第一，完美第二；行動第一，想法第二；結果第一，過程第二。 3、執行力文化與奴才文化 4、執行力是領導者的事情 5、案例分析  第三部分 管理者如何進行執行力氛圍塑造 一、氛圍塑造與管理者的關系 1、管理者自身的職業素養； 2、不善于總結錘煉，公布于眾 二、氛圍塑造與企業文化的關系 1、執行力是文化 2、執行力文化堅不可摧 三、氛圍如何塑造？ 1、管理者率先垂范 2、制度先行 3、激勵體系 4、反復強化 5、案例分析：某企業花費5年治理企業的執行力 第四部分 企業執行力體系建設 一、執行力體系建設的幾個基本階段 1、制度建設階段 2、軟文化介入階段 3、老板文化階段 4、基本成型階段 5、后期維護階段 6、從自發到自覺 7、半軍事化階段 二、執行力建設各層級管理者的基本職責與權利 1、上級 2、同等層級 3、下級 4、老板 三、執行力制度建設 1、制度范圍 2、制度制定 3、制度內容 4、制度修訂與維護 四、執行力員工策略 1、員工培育 3、員工洗腦 4、員工維護 5、員工后期提升 6、員工感恩
• 中高層管理者如何建設高績效團隊

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 什么是團隊？ 一、什么是團隊？ 1、有目標； 2、有人員； 3、有規矩； 4、有架構。 二、企業為什么要進行團隊建設？ 1、優勢互補，壯大實力； 2、組織分工的需要； 3、專業性的需要。 4、案例分析：從組織結構圖中看“企業管理的學問”… … 第二部分 什么是高績效團隊？ 一、高績效團隊的特征？ 1、討論時民主 2、執行時統一 3、應對時靈活 4、成員滿意 5、完成任務高標準 6、能夠快速解決問題 7、勇于面對新業務 8、成員間以工作信任與欣賞為基礎 9、學習型組織 二、高績效團隊建設的幾點誤區 1、是否高績效，是長期來看不是短期判斷 2、高績效團隊，是改良的結果不是改革的結果 3、精英比能人更重要 4、高績效不是完美 第三部分 團隊管理者常犯的十大錯誤 一、急于革命 1、無視前賢，否定一切； 2、燒火，火燒連營； 3、否定制度和流程 4、迅速“動人”。 5、案例分析：某企業石家莊公司總經理上任3個月“孤立無援”，黯然傷神… … 二、培養親信 1、拉幫結派，造成隊伍渙散； 2、裙帶關系，逐步失去威信； 3、不一視同仁，挫傷下屬士氣 4、案例分析：電視劇《劉老根》中“丁香”的管理失敗事例… … 三、輕易許諾 1、沒有人能解決所有問題 2、別輕易許諾 3、一諾千金 4、從小事做起 5、案例分析：《老板的諾言：一個企業成立20年，從沒有拖欠過員工的工資；從不欠銀行的一分錢利息… …》 四、江湖式管理 1、人情不等于江湖 2、拒絕數字和目標 3、哥們義氣，沒有規矩 4、拉幫結派 案例分析：順馳帝國的倒掉… … 五、不承擔責任 1、歷史問題，不知道； 2、上級的問題，與我無關； 3、我的錯誤，我以為； 4、下屬的錯誤，下屬的問題； 六、老好人 1、不愿得罪人 2、放羊式管理 3、不建立規矩或不執行規矩 七、自我膨脹 1、自傲與清高 2、暴露野心、引發獨立 3、把下屬意見當批評 4、片面追求員工順從 5、案例分析：某企業分公司經理缺乏控制，損公肥私，導致分公司關門。 八、不勇于面對困難 1、逃避困難（態度問題）； 2、找不出困難的本質（能力問題）； 3、面對困難不借力（姿態問題） 4、不善于謀略，漏洞百出（專業問題）。 第四部分 高績效團隊建立的五個步驟 一、設立清晰的經營與管理目標 1、明確企業對所管理組織的長期目標 2、必須學會分解階段性目標 3、階段性實現，勝于千言萬語 4、學會利用“甘特圖” 5、案例分析：張藝謀奧運會開幕式的分解戰術… … 二、搭建清晰明確的崗位與人員管理架構，這是前提 1、組織明確 2、職責清晰 3、案例分析：某企業三角債式的組織架構 三、科學的制度化建設與流程再造，這是基礎 1、逐步完善制度；切忌照搬照抄。 2、反思流程，適度變化； 3、案例分析：結合自身職位，列舉出目前你認為需要刪減和增加的制度。 四、建立足夠吸引人的員工激勵體系，這是強心劑 1、不給票子就給位子 2、不給位子就給面子 3、不給面子就給知識 4、不給知識就給畫餅 5、不給畫餅就會走人 6、要么給專業支持，要么給溫暖；都很重要 7、案例分析：寬帶式薪酬體系如何激勵人？ 五、建立思想一致的隊伍，這是人心所向 1、思想一致，行動才能一致； 2、必須學會做思想工作； 3、高效率開會；開會是統一思想的有效工具。 4、案例分析：商學院黨校、干校、技校的定位。 第五部分 管理者職業素養的建立 1、如何塑造你的影響力？ （1）學會宣傳與包裝自己； （2）適當的時候，表現一下 （3）形象塑造始終比自己的真實身份高一些 （4）學會利用工具 （5）必須鍛煉你的演講能力 2、如何增強你的決策能力？ （1）別相信完美 （2）聚焦，找重點 （3）深入分析 （4）預知結果 （5）別奢求完美 （6）想明白實施的過程 3、如何控制下屬？ （1）把握下屬的心 （2）別小看細節 （3）別指望下屬對你完全忠誠 （4）給錢和位子，是核心 （5）下屬也是你的上級 4、如何學習？ （1）必須學會思考 （2）不定期給自己一點時間 （3）在學習上適當投點資 （4）總結，會不斷提高 （5）適當偷藝 5、如何鍛煉你的演講能力 （1）演講，要有個性 （2）演講能力是必備能力 （3）演講能力需要持久訓練 （4）演講能力訓練五部曲 6、水到渠成的領導力境界 （1）水的文化 （2）水到自然成 （3）公司治理，是滋潤的過程 （4）領導力是做出來的，不是說出來的 （5）塑造點企業文化，文化的力量是無窮的
• 企業初級管理者的心態調整與改變

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 企業為什么要有管理？ 企業的經營管理與管理的五大價值 一、企業為利潤而存在 1、利潤為企業立足之本； 2、和諧勞資關系源于利潤； 3、不掙錢，對員工來講是犯罪； 4、案例分析：央視標王秦池的倒掉。 二、利潤與企業經營 1、經營，經濟運營；以利潤為中心，面向市場和客戶，通過渠道為客戶服務，講求成本，追求直接效益。 2、企業經營的問題是致命的（西醫理論）。 3、一切滿足市場與客戶的行為都是經營行為。 4、企業不同階段經營的重要性。 5、案例：某地產企業偏重經營，迅速發展… … 三、管理與經營 1、管理，管轄治理；以效率為中心，面向員工，通過治理組織，激勵與控制員工，避免內耗，追求間接效益。 2、企業管理的問題是局部的。 3、企業管理看長線（中醫理論） 4、案例分析：某藥品生產企業病入膏肓，堅不可摧，最終死掉… … 【課堂討論-1】 你認為企業不同階段，經營和管理哪個更重要？為什么？ 四、管理的五大價值 （一）形成管理文化 1、選擇一個企業就像選擇一段婚姻；不管先結婚后戀愛還是先戀愛后結婚，既然在一起，過好日子就是了。 2、做管理，是一種選擇；尊重自己的選擇。 3、管理文化，首先是老板文化。認同老板，形成統一的管理文化。 5、管理無對錯。 4、案例分析：某企業獨特的罰款文化與某企業的信任文化… … 【課堂討論-2】 1.你認為你所在企業有沒有管理文化？有什么管理文化？ 2.為什么管理無對錯？ （二）降低經營成本（內耗） 1、案例分析：和尚是怎么死的？ 2、為什么會產生內耗？ 3、內耗的惡果 （三）融洽人際關系 1、人際關系是生產力 2、一切自由來自規則 3、管理混亂，往往來自于規則混亂 4、溝通是一切管理的潤滑劑；“規則+溝通”就是管理的全部。 5、管理者不允許溝通能力低下 6、案例分析：某企業高管與行政文員溝通失敗導致離職… … （四）建立規則，持續穩定組織 1、百年企業，需要持續穩定； 2、管理是個過程，不可一蹴而就； 3、規則，從管理者自身做起。 4、案例分析：哈佛管理在中國的沒落… … （五）產生（間接）效益 1、案例分析：順馳地產從“龐大帝國”到黯然倒掉… … 2、管理為什么會產生效益？ 3、管理的效益來自：戰略、效率與執行。 【課堂討論-3】 你在管理中哪些環節會給企業帶來效益？請舉例說明 第二部分 中國人應該怎么管理？ 從中國民族文化看中國式管理的精髓 一、世界三大管理模式剖析 1、美國式管理模式 案例分析：美國強生的民主與自由、惠普的寬松與嚴謹文化 2、日本式團隊 案例分析：索尼的家族制管理 3、中國式團隊 案例分析： （1）牛根生與蒙牛的崛起 （2）馬云的生意經 （3）張瑞敏的“真誠到永遠” 【課堂討論-4】 從肯德基清潔工的管理案例分析，你認為應該怎么管理？ 二、安人先安己—中國式管理精髓之（一） 1、為自己管理；不是為老板管理 2、原稿和影印件的關系 3、做好自己 4、案例分析：“給我上… …”與“是黨員的，跟我上” 三、底線式管理—中國式管理精髓之（二） 1、案例分析：某企業高管高壓線式管理，開除企業執行董事。 2、底線是規矩。 3、別奢求中國人始終遵守制度 案例分析：失敗的行政制度、搖擺的集中面試制度 4、抽查制大于制度化管理 四、人情化管理—中國式管理精髓之（三） 1、情商的力量 案例分析：牛根生、馬云、任正非、郭臺銘… … 2、管理絕不是不通人情 3、為下屬留有空間和余地 4、管理者如何建立個人魅力 案例：電視劇《我和我的他們》中顧漢梁… … 五、專業性管理——中國式管理精髓之（四） 1、管理是實踐；專業性不是理論。 2、管理的專業性首先是行業的專業性，其次是企業的專業性，最后才是崗位的專業性。 3、案例分析：萬達學院的專業性體現… … 六、利用并建立“政治”——中國式管理精髓之（五） 1、“政治”不是整人，是做事。 2、別奢求消除政治。 3、如何建立“政治地位”？ 4、別忘培養接班人 5、充分利用“非正式組織”為管理者服務 6、案例分析：你認為如何利用“非正式組織”為自己的管理服務？ 第三部分 從執行者到管理者心態的改變 初做管理者必須轉變的六個觀念 一、執行者與管理者的定位 1、執行者，執行是天職； 2、管理者，讓別人執行是天職； 3、管理崗位是人資的事，管理人是管理者的事； 4、執行者的終極目標是把事做好；管理者的終極目標是把人管好，讓下屬把事做好。 5、案例分析：基層、中層和高層管理者在管理上如何定位？ 二、幫助別人成功—初做管理者必須轉變的觀念之（一） 【課堂討論-4】 反思自己：我為什么做管理？未來的目標是什么？ 1、案例分析：某店銷售狀元被迫成為店長后，消極怠工直至離職。 2、管理的前提是自己先成功； 3、管理人的本質就是：選人、用人、育人和留人。 4、是否需要“留一手”？ 5、從管理中找不到樂趣的，不適合做管理 三、從做事到讓別人做事—初做管理者必須轉變的觀念之（二） 1、事必躬親，會養一群懶下屬； 2、善聽良言，會養一群奴才下屬； 3、讓別人做好事的五大法寶： （1）用對人：什么人做什么事 （2）畫對餅：方向第一，努力第二 （3）能激勵：兵馬未動，糧草先行；給票子、給面子、給位子。 （4）可控制：在你的操控范圍內行事 （5）會借勢：整合周圍一切資源為我所用 四、從觀眾走向公眾—初做管理者必須轉變的觀念之（三） 1、學會表現自己 2、注意自身細節 3、管住自己的嘴與腿 4、逐步公眾形象 【課堂討論-5】 新官上任一定要“三把火”嗎？為什么？ 五、低調做人，高調做事—初做管理者必須轉變的觀念之（四） 1、人高調，別人嫉妒；事高調，別人羨慕； 2、低調的前提是不張揚； 3、潤物細無聲是管理的最高境界； 4、案例分析：某企業銷售主管用1年打造優秀管理團隊的事例 六、追求但不奢求完美—初做管理者必須轉變的觀念之（五） 1、精益求精是管理者必備的一種習慣； 2、也許你一開始就失敗了； 3、學會反思，會成長更快； 4、自我認知正確，別和自己過不去。 七、必須服從公司利益—初做管理者必須轉變的觀念之（六） 1、多站在公司角度考慮問題； 2、越到基層越談錢；越到高層越談歸屬感； 3、多長期打算，少短期安排； 4、走的時候爭取企業“零損失”。
• 非人力資源管理經理的人力資源管理藝術

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 前 言 一、人、人力與人力資源 1、什么是人？ （1）字典：制造和使用工具進行勞動的高級動物。 （2）物質的人。人體進入骨灰盒的全部！最多也就是值150元左右。 （3）人的價值。維修費用驚人！血管不通暢，放一個支架，需要1.8萬元；腎臟和肝臟的移植手術要25-30萬元；提拔一個處長，要增加幾十萬的投入，局長至少要上百萬，稍有不慎，貪污會有幾十億元的損失。 （3）思考：管人的價值？列舉幾個案例說明。 2、什么是人力？ （1）詞典：勞動能力的簡稱。含體力和腦力要素。 （2）企業必備要素：人力、物力和財力。人力具有絕對支配價值。 （3）體力、腦力缺一不可。 （4）思考：腦力取決于哪些要素？舉例說明。 3、什么是人力資源？ （1）詞典：一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。 （2）人力資源的戰略價值。 （3）人力資源的潛在價值。 （4）案例分析：人力資源的戰略失誤導致企業倒閉。 二、人力資源管理及部門經理的角色認知 1、人力資源管理的核心是什么？ 2、人力資源管理部的工作職責是什么？ 3、部門經理的角色認知與人力資源職責 （1）人力資源如何來為企業創造價值 （2）部門經理的管理角色認知 案例剖析：彼得原理 第二部分 部門經理的人力資源職責 課堂思考： 1、人力資源管理只是人力資源部的事情嗎？ 2、日常工作中，哪些工作應該部門經理來做？ 一、部門經理的價值 1、企業人力資源管理責任的分解承擔 2、部門經理的人力資源職責 3、懂得人力資源的好處 4、部門經理扮演好管理者角色的球體模型 5、部門經理的職業發展路徑 二、如何為部門選拔優秀人才（選人） 課堂思考： 我們平時是如何進行面試的？效果如何？ (一)如何招聘？ 1、掌握人才招聘的基本程序 2、了解人才甄選的基本原則 3、精確設計部門職位的招聘標準和要求 案例：華為高層管理人才的選拔原則  （二）如何面試？ 1、面試考官經常失敗的原因 2、部門經理的招聘面試職責 3、面試看人的五個方面 4、選擇合適的甄別技術 5、部門經理的面試實戰技巧 6、采用結構化面試方法全面掌控面試過程 7、掌握行為面試的STAR方法 案例：素質模型＋STAR行為面試 8、面試流程及各階段面試技巧 9、部門經理在面試開始時的四個注意事項 10、部門經理建立良好面試氛圍的三個技巧 11、如何進行背景調查 （三）從什么渠道招人？ 1、如何選擇有效的招聘渠道 2、如何高效閱讀和篩選簡歷 （四）如何做出錄用決策？ 1、招聘錄用決策 2、人才甄選決策注意事項  案例：行為面試模擬演練 三、如何管理好部門員工績效（用人） 課堂思考： 1、為什么要進行績效考核？為什么要進行績效管理？ 2、績效管理與績效考核有何不同？在對下屬績效考核中，大家都遇到了哪些問題？  （一）常見問題解析 1、部門經理為什么要做好績效管理？ 2、部門經理要掌握的績效管理流程？ 3、部門經理與人力資源部在考核中的角色分工？ 4、部門經理和下屬的績效考核方式？ 5、部門經理如何為下屬設定任務和選擇目標？ （1）績效目標的來源 （2）制定績效目標的SMART原則 （3）目標對話：如何為下屬設定績效目標 （二）如何為部門和下屬設計績效指標并督導實現 1、什么是KPI和BSC？ 2、部門經理如何為下屬設計KPI績效指標 案例：某職位KPI指標設計 3、可選指標、不可選指標、指標庫、KPI的區別。 案例分析：某部門的不同崗位的指標庫。 （三）如何督導實現下屬的考核指標？ 1、、部門及員工績效指標的分解與確認 2、公司三級績效指標確認 3、部門績效指標確認 4、員工績效指標確認 5、與下屬簽訂績效合同 案例分析：根據職位說明書設計KPI指標 6、如何對下屬進行績效面談與反饋 對下屬進行績效面談與反饋的三個技巧 （四）績效考核常見誤區分析 1、績效考核中經常出現的誤區 2、有效運用績效結果激勵下屬 四、如何用好薪酬激勵下屬（用人、激勵人） 課堂思考： 您在處理下屬薪酬問題過程中都遇到了哪些麻煩？ （一）薪酬的價值 1、薪酬的本質？ 2、薪酬的結構與數值的價值？ 案例分析：某研究生的困惑與尷尬 （二）合理運用薪酬進行激勵的藝術 1、部門經理需要了解員工對薪酬最在意的三個方面 2、了解薪酬設計的基本思路 3、積極參與評估確認部門各職位價值 4、搜集信息為公司薪酬水平設計提供依據 5、部門經理如何為下屬確定薪酬標準 6、部門經理如何對下屬進行調薪 7、部門經理如何給下屬分配獎金 五、如何輔導和培養下屬（育人） 課堂思考： 在部門員工輔導與培養方面，您都做了哪些工作？存在什么問題？ 1、認識到輔導和培養下屬的好處 2、部門經理如何對下屬進行工作輔導 （1）對下屬進行工作輔導的方法與步驟 （2）輔導下屬的五個誤區 （3）善用“批評”的藝術輔導下屬 案例：漢堡包原則；批評的BEST原則 3、部門經理如何培養下屬 （1）部門經理培養下屬的主要方法 （2）如何對下屬進行離崗培訓（OJT） （3）如何對下屬進行在職教練（OJC） （4）建立部門內部學習與知識共享機制 六、部門經理的留人之道（留人） 課堂思考： 只有升官、發財才能留住人才嗎？ 1、常見的企業人才流失原因及其應對技巧 2、留住人才的12個方法
• 打造金牌高績效銷售團隊 ——店長特訓營系

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 前 言 一、課堂討論： 1、現實中，你是否善于進行業績目標分解？按照日、周還是月份分解？為什么？ 2、你如何做業績目標分解？店長安排還是員工主動匯報？ 二、店長的價值定位 1、業績交通樞紐。 2、文化中流砥柱。 3、員工職業依靠。 三、打造金牌銷售團隊必須掌握的5把“金鑰匙” 1、業績目標的分解與執行能力（PDCA循環）——好業績 2、店內員工的激勵與留人能力——好上級 3、公司管理文化的傳遞能力——好員工 4、后備人才建設與培育下屬的能力——好導師 5、店面經營的高效與持續能力——好店長 第二部分 店長如何進行業績目標分解（P） 一、店長的基本營銷理念 1、店面銷售不等、不靠、還得要！ （1）銷售不能等：等客戶，等支持、等支援，等著市場快好轉。 （2）銷售不能靠：靠天、靠地、靠祖先，靠著總部來支援，靠來靠去沒發展！靠來靠去玩了完！ （3）銷售還得要：要市場、要份額、要宣傳、要促銷、要拼了命的往前跑。 2、打造銷售團隊必須靠科學的管理和經營。 （1）項目化管理能力，避免工作斷檔，后患無窮； （2）基礎化管理能力，維護管理模式，發揮團隊價值； （3）下屬員工激勵能力，打造高績效團隊； （4）計劃目標分解能力，管科學要效益。 3、一切都在變，唯獨銷售的原理不變。 4、唯目標之上。 二、店長如何進行業績目標分解 1、SWOT分析法。關注優勢和機會。——科學分析 2、分析歷史數據。幫助下屬樹立信心。——理性分析 3、矩陣式數據分析，得出合理實現路徑。——理性判斷 4、業績目標分解工具： （1）圖表式分解。 （2）金字塔式分解。 （3）簡單相加列示法。 5、案例分析與討論： 某連鎖店面優秀店長的業績分布圖表展示。 第三部分 店長如何帶領團隊實現業績目標（D） 一、員工技能輔導；做一個好導師 （一）為何要輔導下屬？ 1、個體的特殊性 2、團隊的特殊性 3、客戶的特殊性 （二）有效輔導與提升下屬業績的四大手段 1、建立早晚會管理體系 案例：早會管理模型 2、讓自己成為一名銷售教練 案例：銷售教練要做的三件事 3、建立傳幫帶傳承體系 案例：某公司的全員導師制；國美電器“1+1人才計劃”。 4、書面固化成“傻瓜”手冊 案例：銷售經理如何幫扶不同性格類型的下屬 二、員工行為管控；做一個好家長 （一）員工日常行為管控的“3E”模式 1、什么是“3E”模式？ 2、如何實施“3E”管控模式？ 案例：工作計劃跟蹤工具——甘特圖 （二）有效過程管理的四個工具和兩個手段 1、四個管理工具 （1）二個表格：銷售日報表與日發貨頻率表 （2）一個電話：避免規律性 （3）一條短信：排出龍虎榜 2、二個管理手段 （1）走動管理 （2）現場管理 （三）案例：工具——整改意見書、市場診斷、魚骨刺圖 三、員工有效激勵；做一個好上級 （一）店長如何發現激勵信號 1、員工需要激勵的四種表現 2、案例分析 （二）激勵基礎——馬斯洛需求層次論與雙因素理論 1、需求的多元性與層次性 2、雙因素理論 3、案例分析 （三）如何用馬斯洛需求層次論激勵下屬 1、員工激勵的方向 2、有針對性實施 3、案例分析 （四）員工激勵的手段與技巧 1、物質激勵 2、精神激勵 3、案例分析 案例：杰克韋爾奇活力曲線 （五）如何用個人手段激勵下屬？ 案例：某快消品企業銷售經理是如何激勵下屬的？ （六）終端人員激勵的“三大注意” 第四部分 店長如何進行業績檢查與管控（C） 一、業績目標的執行 1、如何讓下屬執行業績目標？ 2、如何協助下屬執行業績目標？ 3、促使下級業績目標達成十一個步驟 4、如何確保業績目標的順利執行？ 二、業績目標執行過程中的跟蹤檢查 1、跟蹤檢查的目的是什么？ 2、跟蹤檢查要遵循哪些方法？ 3、建立跟蹤檢查制度要注意哪些要點？  三 業績跟蹤管控的步驟及方法 1、收集信息 2、給予評價 3、及時反饋 四、如何動態管控業績？ 1、案例：某企業店面動態跟蹤表。 2、兩個工具：墻貼及日檢核表 第五部分 店長如何進行員工業績評價與處理（A） 一、如何進行戰略目標結果改進？ 1、店長評價關鍵點的篩選 2、員工業績權重確定 3、改進標準確定 4、預警機制 5、評價機制 二、如何建立閉環系統機制？ 1、績效面談與改進 2、績效計劃生成 3、新目標計劃確定 4、閉環系統建立
• 房地產企業中層管理者如何打造高績效團隊

  2015-07-21...
  查看詳情>> 第一部分 前 言 企業高效執行力文化塑造與中層的價值 一、企業執行力文化 1、執行力，首先從管理者自身做起。 2、執行不等于奴才。 3、執行力文化塑造需要時間，通過細節體現。 二、執行力影響團隊績效 1、執行力與戰略的關系 2、執行力與員工能力的關系 3、執行力與員工激勵的關系 三、團隊執行力常見的錯誤認識 1、方向大于執行力 2、執行力是態度問題 3、執行力文化與奴才文化 4、執行力是領導者的事情 四、中層在執行力文化塑造中的價值 1、中層是宣言書（要敢于表達） 2、中層是播種機（每個細節都體現執行力） 3、中層是宣傳隊（告訴并說服別人我們需要執行力強的員工） 第二部分 戰略目標分解（P） ——企業中層管理者如何打造高績效團隊之（一） 一、企業戰略目標體系 1、業績目標 2、能力目標 3、社會貢獻目標 4、案例分析 二、項目運營管理體系 （一）集團運營體系 1、關鍵節點把控 2、分級計劃管理體系 （二）PMO運營體系 1、建立項目管理支撐環境。 2、培養項目管理人員。 3、提供項目管理指導和咨詢。 4、組織內多項目管理和監控。  【案例】：龍湖地產項目PMO管控流程分析 （三）項目管理體系 1、目標 2、程序 3、步驟 【案例】：某地產項目管理如何實現高效精準？ 三、戰略目標分解工具 1、戰略績效指標制定工具 2、崗位KPI分解工具 3、項目運營 4、案例講 第三部分 戰略目標實施（D） 企業中層管理者如何打造高績效團隊之（二） 一、戰略目標實施關鍵因素 1、戰略目標分解 2、SWOT分析 3、實施工具（KPI、BSC等） 4、職能（資源）支持 5、薪酬激勵 6、【案例】：結合企業2014年經營計劃，進行戰略目標分析。 二、管理工具解析 【工具一】：項目運營關鍵會 1、常見關鍵會議決策要點分析 （1）遵循原則 （2）篩選要點 （3）案例分析 2、工具流程： （1）項目運營關鍵會議卡 （2）項目前置工作啟動會 （3）項目可行性研究報告評審會 … … （15）項目運營修訂決策會 （16）交房/入伙協調會 （17）項目后評估會 【工具二】：BSC（平衡計分卡） 1、如何設定指標？ 2、如何操作？ 3、結果如何階段評價？ 4、常見問題及解決措施 【工具三】：KPI（關鍵績效指標） 1、如何設定與篩選指標？ 2、如何制定標準？ 3、如何向下一級部門分解KPI目標？ 4、如何評價與評估？ 5、常見問題及解決措施 第四部分 戰略目標檢查（C） 企業中層管理者如何打造高績效團隊之（三） 一、項目總進度計劃控制 1、項目總進度計劃： 項目各分部分項工程的進度、質量、造價、安全與文明施工計劃，是結果性、目標性的計劃 2、工作總進度計劃： 根據項目計劃的各個節點目標對工作的統籌安排。 3、案例分析： 某地產項目總體進度計劃控制 二、月度工作計劃和績效評價： 1、核心工作： 是位于項目總工作計劃和年度、季度、月度工作計劃中處于關鍵線路上的工作，一旦完不成，總計劃將拉長或質量下降。 2、非核心工作不要列入： 堅決消除把核心工作有意識的用三種詞匯：配合、督導、協助進行裝扮，為完不成提前鋪墊，可想而知結果如何。 3、工作必須定性定量： 不能出現幾分之幾類模糊。 4、自評： 5、關鍵工作且周期較長的工作： 必須附包含所有關鍵節點的專項工作計劃。 6、績效輔導： 分析成果，表彰先進，總結經驗，樹立正確的工作觀、工作流、工作方法；對績效差的崗位和工作進行客觀分析和評價。 【第一天；下午14:00-17:30】 第五部分 戰略目標結果處置（A） 企業中層管理者如何打造高績效團隊之（四） 一、戰略目標結果評價 1、評價組織的設立 2、評價監督 3、評價結果公布 二、戰略目標結果處置應注意的問題 第六部分 戰略目標結果改進（打造閉環體系） ——企業中層管理者如何打造高績效團隊之（五） 一、如何進行戰略目標結果改進？ 1、評價關鍵點的篩選 2、權重確定 3、改進標準確定 3、責任人或機構確定 4、預警機制 5、評價機制 二、如何建立閉環系統機制？ 1、績效面談與改進 2、績效計劃生成 3、新目標計劃確定 4、閉環系統建立 第七部分 中層高效績效管理藝術（部門內閉環體系） 企業中層管理者如何打造高績效團隊之（六） 一、關于部門績效管理 1、部門績效管理是為了什么？ 2、績效管理與績效考核的區別？ 3、高效部門績效管理的最終目標？ 二、部門經理如何分配任務？ 1、任務分解關鍵點及其分析 2、任務勝任度分析 3、人員及組織盤點 4、任務書確定與下達 5、課堂作業： 某地產企業任務分解案例分析。 三、部門經理如何進行過程輔導及檢查？ 1、任務過程關鍵點分析 2、過程評價指標 3、過程評價標準 4、過程檢查 5、過程檢查問題及輔導 6、課堂作業： 某地產企業過程檢查及輔導案例分析。 四、部門經理如何進行結果管理？ 1、工具一： 目標管理法關鍵點實施技巧 2、工具二： 水平比較法關鍵點實施技巧 3、工具三： 橫向比較法關鍵點實施技巧 五、部門經理如何進行績效管理與控制？ 1、績效管理環節控制點 （1）績效指標篩選、設定與調整； （2）績效標準的戰略設定 （3）績效面談 【案例】：某企業績效標準失敗案例 2、績效管理過程控制 （1）績效偏差 （2）績效偏差處理 （3）苛嚴誤差、寬松誤差處理 （4）案例分析 3、績效管理體系搭建 （1）組織體系 （2）指標體系 （3）標準體系 （4）結果評價體系 （5）績效面談體系 4、績效結果評價 （1）平衡系數（R）與運用 （2）部門間或部門內協調 （3）評價結果運用 （4）案例分析 【第二天：上午9：00-12:00；】—— 第八部分 地產中層績效管理精彩案例講解與分析 【案例一】：某地產中央標準化作業體系案例分析與講解 分析要點： 1、圍繞產品建立中央標準化作業體系，企業部門間及部門內如何協同？如何建立流程及制度？ 2、部門經理如何在中央標準化作業框架內建立考核制度？進行結果評價？提升部門績效？ 【案例二】：龍湖地產項目運營體系案例分析與講解 分析要點： 1、如何進行項目運營管理PMO管控流程？ 2、如何進行關鍵點分解？ 3、如何控制進度并通過會議方式解決過程問題？ 【案例三】：萬科地產績效考核分析與講解 分析要點： 1、如何確定KPI指標？ 2、如何進行權重分配？ 3、如何進行績效標準值確定？ 【第二天：下午14:00-17:30】—— 第九部分 課堂練習與作業評價 一、戰略目標分解工具講解與練 （一）實操講解（略） （二）課堂作業 1、針對公司2014年戰略目標（或總經理施政計劃），結合所在部門進行目標分解（要求按照講師所講步驟進行KPI目標分解并保證目標切實可行） 2、學員講解與講師評價、輔導 二、部門員工績效管理實戰練習（總分100分） 1、如何給部門員工分配工作？ 【課堂任務1】（考核權重20%）： 結合部門年度工作計劃及目標，分析部門人員實際情況，完成《任務分解表》。 2、如果進行任務過程輔導？ 【課堂任務2】（考核權重25%）： 模擬過程中常見的不少于5個關鍵點進行《過程輔導要點》制定（要求：輔導工具切實可行，有實效性；內容可操作性強） 3、如何進行部門內員工考核評價？ 【課堂任務3】（考核權重25%）： 結合部門員工實際況及任務分解方案，分別進行具體的指標確定、標準制定、評價方法、結果確定，并出具《評價結果一覽表》。 4、如何進行部門內員工績效面談？ 【課堂任務4】（考核權重20%）： 對評價員工列舉《績效面談關鍵要點》（要求涵蓋所有問題關鍵點；并提出建設性改進建議） 【其它】（考核權重10%）： （1）時間控制（5%） （2）整體印象（5%）