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查看詳情>> 改革開放以來，我國的中小企業發展迅速。2013年底，我國中小型企業共有5000多萬家，占中國企業總數的99.4%。中國的中小企業為社會貢獻了稅收、提供了就業崗位，但在市場竟爭中卻一直處于弱勢地位。中小企業如何打破現有困境，還得從中小企業普遍存在的三大怪病說起。 第一大怪病：產品同質化嚴重 許多中小企業的產品與大企業的產品基本相同。由于沒有大企業的品牌優勢，小企業在與大企業的競爭過程中總是處于劣勢地位。面對眾多同類產品競爭，中小企業該跟隨，還是跨越？中小企業始終處于進退兩難、無所適從的位置，能夠崛起突圍的企業更是寥寥無幾。 解決辦法1：以質量區隔競爭對手 威力洗衣機在慘烈的市場竟爭中淪為二三線品牌，但它在三四線市場照樣做得風生水起。有什么訣竅？訣竅就是威力洗衣機以質量區隔競爭對手，打出了“純銅線電機”廣告，讓農村消費者直觀認識到威力洗衣機產品質量不忽悠，買了安全放心。此舉使得威力洗衣機立刻在三四線品牌中突圍而出，銷量激增。 同樣，地板行業市場早己被一線品牌瓜分，但眾多的小品牌仍跟隨一線品牌，強調“地板能給你帶來家的感覺”。不知道三四線消費者要什么，為什么不直接打出“地板可以耐磨一千次”，品質要喊出來，賣點要提出來。 解決辦法2：進入功能細分市場 這兩年，中國的手機牌子非常多，但沒幾個耳熟能詳的品牌。步步高率先用“音樂手機”的功能概念，打開了細分市場。這樣一來，其它手機品牌就找不到好的細分市場了。現在主流消費人群非常喜歡自拍，為什么不推出一個“自拍清晰的手機”，以區分其它手機品牌，搶奪消費市場。 再看一下王老吉與加多寶之爭。王老吉與加多寶爭完品牌爭顏色，爭完顏色爭渠道，最后連廣告詞都爭，看著都讓人鬧心。為什么不推出“涼荼有點苦，下火更有效”的廣告語，這樣不就可以快速搶奪市場了。產品的功能是可以再造的，不同的定位可以迎合不同的消費群體。 解決辦法3：軟化精神訴求 中國轎車品牌，如QQ、比亞迪、吉利等國內汽車品牌，近幾年盲目進軍高檔車市場，結果慘不忍堵。在中國，奔馳、寶馬是高檔車的觀念早已根深蒂固，國內汽車品牌盲目與歐美高檔汽車品牌抗衡，失去了大好的發展機會。國內汽車品牌大可打出“出行方便”牌，進軍廣闊農村的市場。 在產品嚴重同質化的情況下，中小企業要破局產品品類，從品質、功能、精神三個層面區隔競爭對手，方能決勝市場。 第二大怪病： 營銷From EMKT.com.cn團隊缺乏戰斗力 中小企業在市場發展幾年后，就會出現瓶頸，最嚴重的瓶頸是營銷團隊的管理問題。有些企業的老營銷人員因早期跟隨老板南征北戰而被奉為企業的功臣。然而這些“功臣”經過幾年的市場洗禮之后，失去了當年的闖勁，出現思維僵化、工作懶惰、倚老賣老等問題。他們市場戰斗力不強，市場做得不慍不火，對企業的長期發展極為不利。 當營銷團隊出現問題時，許多中小企業老板沒有的反思并創新管理方式，而是采用了新人換舊人的粗暴方式，一年換一個營銷總監，營銷團隊天天都是新面孔。最后，人員費用花了不少，銷量卻年年下滑，老板愈加迷茫無助。其實，最好的方法是制定新的管理制度，激活老隊伍，帶活新隊伍，讓老隊伍帶著新隊伍去闖市場。 俗話說，一頭獅子帶領一群綿羊，能夠打敗一只綿羊帶領一群獅子。營銷總監對營銷團隊的重要性不言而喻。中小企業的營銷總監應具備以下能力： 1、陣地戰的精神 中小企業品牌雖然“沉寂市場”多年，表現卻不盡如人意，有些市場一支獨秀，銷量占據了公司的大部份市場份額，而其它市場不是空白就是雞肋。作為此類型企業的營銷總監，必須選定目標市場，孤注一擲，集中全部市場資源及優勢營銷團隊，發動高速度的市場進攻，將市場一個一個打下來。。 2、手榴彈的精準 手榴彈是一種能攻能防的小型手投彈藥。它既能精準消滅既定目標，又能破壞坦克和裝甲車輛，在中抗日戰爭和解放戰爭中發揮重要作用。手榴彈卻能夠在艱苦卓絕的環境下發揮重大作用，靠的就是投彈手的精準與耐力。因中小型企業的資金及人力有限，無法投入大量的廣告在市場上進行狂轟濫炸，這就要求營銷總監具備獨特的市場觀察力，盯準目標市場，精準化投入，快速建立樣榜市場，并不斷復制。讓星星之火，不斷燎原。 3、狙擊手的理性 狙擊手最大的特點是“以最小的成本使敵軍付出最大的代價”。狙擊手的每一次成功要經過寂靜而漫長的等待，才獲得最后驚心動魄的勝利。 中小企業能在市場上占有一席之地，很大的功勞是企業營銷總監及營銷團隊的努力付出。中小企業因為品牌力弱，在每一次大的機會來臨時需要營銷總監進行理性的思考，與雷厲風行的決策。優秀的營銷總監能夠用最小的投入幫助公司實現產品銷量的快速持續增長。 第三大怪病：渠道推廣乏力 因為決策失誤，不少中小企業錯失市場機會，在市場逐漸失去話語權，與渠道商的合作丟失了主動權。中小企業想在市場上重新煥發活力，掌控渠道，就得擁有以下兩大的特征： 1、霸氣：中小企業經過多年在市場拼搏，有一定的市場基礎，并培養了不少經銷商。這些經銷商跟隨企業一起成長，他們認可公司產品的質量，對企業傾注深厚的感情。中小企業在重塑品牌的過程中，應果斷地與這些忠實的經銷商結成戰略同盟，共同出資、共同打造樣板市場，方能在殘酷的市場競爭中占據一席之地。 2、粘性:中小企業的產品品牌市場上銷售多年，其產品質量得到渠道合作商的認可。行業內大型經銷商有自己的主力經營品牌，僅將中小品牌作為產品線的補充。中小品牌作為副品牌長期處于弱勢地位，導致銷量增長緩慢。中小企業要想改變現狀，必須緊緊粘住經銷商，掌握經銷商的分銷渠道、品牌格局、人員狀況、盈利能力等情況，然后運用專業的營銷知識及渠道關系營銷，讓經銷商重視自己，方能決勝市場。 隨著經濟的高速發展，國內市場的消費主體與結構不斷變化，中小企業需要及時把握機遇，果斷出擊，方能打破現有局面，擠身到一線品牌的行列。

查看詳情>> 改革開放以來，我國的中小企業發展迅速。2013年底，我國中小型企業共有5000多萬家，占中國企業總數的99.4%。中國的中小企業為社會貢獻了稅收、提供了就業崗位，但在市場竟爭中卻一直處于弱勢地位。中小企業如何打破現有困境，還得從中小企業普遍存在的三大怪病說起。 第一大怪病：產品同質化嚴重 許多中小企業的產品與大企業的產品基本相同。由于沒有大企業的品牌優勢，小企業在與大企業的競爭過程中總是處于劣勢地位。面對眾多同類產品競爭，中小企業該跟隨，還是跨越？中小企業始終處于進退兩難、無所適從的位置，能夠崛起突圍的企業更是寥寥無幾。 解決辦法1：以質量區隔競爭對手 威力洗衣機在慘烈的市場竟爭中淪為二三線品牌，但它在三四線市場照樣做得風生水起。有什么訣竅？訣竅就是威力洗衣機以質量區隔競爭對手，打出了“純銅線電機”廣告，讓農村消費者直觀認識到威力洗衣機產品質量不忽悠，買了安全放心。此舉使得威力洗衣機立刻在三四線品牌中突圍而出，銷量激增。 同樣，地板行業市場早己被一線品牌瓜分，但眾多的小品牌仍跟隨一線品牌，強調“地板能給你帶來家的感覺”。不知道三四線消費者要什么，為什么不直接打出“地板可以耐磨一千次”，品質要喊出來，賣點要提出來。 解決辦法2：進入功能細分市場 這兩年，中國的手機牌子非常多，但沒幾個耳熟能詳的品牌。步步高率先用“音樂手機”的功能概念，打開了細分市場。這樣一來，其它手機品牌就找不到好的細分市場了。現在主流消費人群非常喜歡自拍，為什么不推出一個“自拍清晰的手機”，以區分其它手機品牌，搶奪消費市場。 再看一下王老吉與加多寶之爭。王老吉與加多寶爭完品牌爭顏色，爭完顏色爭渠道，最后連廣告詞都爭，看著都讓人鬧心。為什么不推出“涼荼有點苦，下火更有效”的廣告語，這樣不就可以快速搶奪市場了。產品的功能是可以再造的，不同的定位可以迎合不同的消費群體。 解決辦法3：軟化精神訴求 中國轎車品牌，如QQ、比亞迪、吉利等國內汽車品牌，近幾年盲目進軍高檔車市場，結果慘不忍堵。在中國，奔馳、寶馬是高檔車的觀念早已根深蒂固，國內汽車品牌盲目與歐美高檔汽車品牌抗衡，失去了大好的發展機會。國內汽車品牌大可打出“出行方便”牌，進軍廣闊農村的市場。 在產品嚴重同質化的情況下，中小企業要破局產品品類，從品質、功能、精神三個層面區隔競爭對手，方能決勝市場。 第二大怪病： 營銷From EMKT.com.cn團隊缺乏戰斗力 中小企業在市場發展幾年后，就會出現瓶頸，最嚴重的瓶頸是營銷團隊的管理問題。有些企業的老營銷人員因早期跟隨老板南征北戰而被奉為企業的功臣。然而這些“功臣”經過幾年的市場洗禮之后，失去了當年的闖勁，出現思維僵化、工作懶惰、倚老賣老等問題。他們市場戰斗力不強，市場做得不慍不火，對企業的長期發展極為不利。 當營銷團隊出現問題時，許多中小企業老板沒有的反思并創新管理方式，而是采用了新人換舊人的粗暴方式，一年換一個營銷總監，營銷團隊天天都是新面孔。最后，人員費用花了不少，銷量卻年年下滑，老板愈加迷茫無助。其實，最好的方法是制定新的管理制度，激活老隊伍，帶活新隊伍，讓老隊伍帶著新隊伍去闖市場。 俗話說，一頭獅子帶領一群綿羊，能夠打敗一只綿羊帶領一群獅子。營銷總監對營銷團隊的重要性不言而喻。中小企業的營銷總監應具備以下能力： 1、陣地戰的精神 中小企業品牌雖然“沉寂市場”多年，表現卻不盡如人意，有些市場一支獨秀，銷量占據了公司的大部份市場份額，而其它市場不是空白就是雞肋。作為此類型企業的營銷總監，必須選定目標市場，孤注一擲，集中全部市場資源及優勢營銷團隊，發動高速度的市場進攻，將市場一個一個打下來。。 2、手榴彈的精準 手榴彈是一種能攻能防的小型手投彈藥。它既能精準消滅既定目標，又能破壞坦克和裝甲車輛，在中抗日戰爭和解放戰爭中發揮重要作用。手榴彈卻能夠在艱苦卓絕的環境下發揮重大作用，靠的就是投彈手的精準與耐力。因中小型企業的資金及人力有限，無法投入大量的廣告在市場上進行狂轟濫炸，這就要求營銷總監具備獨特的市場觀察力，盯準目標市場，精準化投入，快速建立樣榜市場，并不斷復制。讓星星之火，不斷燎原。 3、狙擊手的理性 狙擊手最大的特點是“以最小的成本使敵軍付出最大的代價”。狙擊手的每一次成功要經過寂靜而漫長的等待，才獲得最后驚心動魄的勝利。 中小企業能在市場上占有一席之地，很大的功勞是企業營銷總監及營銷團隊的努力付出。中小企業因為品牌力弱，在每一次大的機會來臨時需要營銷總監進行理性的思考，與雷厲風行的決策。優秀的營銷總監能夠用最小的投入幫助公司實現產品銷量的快速持續增長。 第三大怪病：渠道推廣乏力 因為決策失誤，不少中小企業錯失市場機會，在市場逐漸失去話語權，與渠道商的合作丟失了主動權。中小企業想在市場上重新煥發活力，掌控渠道，就得擁有以下兩大的特征： 1、霸氣：中小企業經過多年在市場拼搏，有一定的市場基礎，并培養了不少經銷商。這些經銷商跟隨企業一起成長，他們認可公司產品的質量，對企業傾注深厚的感情。中小企業在重塑品牌的過程中，應果斷地與這些忠實的經銷商結成戰略同盟，共同出資、共同打造樣板市場，方能在殘酷的市場競爭中占據一席之地。 2、粘性:中小企業的產品品牌市場上銷售多年，其產品質量得到渠道合作商的認可。行業內大型經銷商有自己的主力經營品牌，僅將中小品牌作為產品線的補充。中小品牌作為副品牌長期處于弱勢地位，導致銷量增長緩慢。中小企業要想改變現狀，必須緊緊粘住經銷商，掌握經銷商的分銷渠道、品牌格局、人員狀況、盈利能力等情況，然后運用專業的營銷知識及渠道關系營銷，讓經銷商重視自己，方能決勝市場。 隨著經濟的高速發展，國內市場的消費主體與結構不斷變化，中小企業需要及時把握機遇，果斷出擊，方能打破現有局面，擠身到一線品牌的行列。 小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！ 特征之一：不賺錢的員工太多！ 公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。 公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。 ?賺錢的員工主要是指我們的營銷 ?不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務、后勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。 每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的，這與每個公司老總的思路都是不吻合的！ 問題是：我們的很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經意間，就發現自己公司里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！ 而且，在那種時候，我們的公司老總還會發現兩個奇怪的現象： ?每個平臺人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都轉不下去了；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代，多一個少一個都無所謂！ ?乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！ 這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病”里面去了！ 危害很大！ 特征之二：管理過頭 小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚在談論加強內部管理、強化組織架構等。 大企業信奉“管理出效益”；我們的很多中小型公司老總和領導層，要么是從大企業出來的，要么是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。 比如：讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最后到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最后，公司進入死循環！ 再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習知識心得體會或者管理經驗，最后將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗…… 諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。 表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”；實質上是自己害了自己。EMKT上面有梁勝威先生近日寫作的一篇佳作《不要讓業務員成為“表哥”、“表妹”》，里面講述的故事實際上也是對我們所有中小型公司的一個啟迪和警醒。 小公司，需要的管理模式是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！ 特征之三：流程繁瑣復雜 小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。 然而，在現實社會中，我們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣復雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。 筆者曾接觸過一中小型公司，該公司在流程擬制和下發方面，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下發最新的流程、制度、文件，而且要求員工學習、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙。最后，員工也不知道該如何“遵守”公司制度了，因為實在是太多了，而且沒有任何重點突出！ 小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報！ 小公司的流程繁瑣復雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮于事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規章制度是否有利于營銷、有利于公司發展，則不在他們考慮之中了。 所以，當您的公司流程非常繁瑣復雜的時候，請多留個心眼：您的公司已經陷入“大企業病”，而且您的公司里面有太多小心眼的員工存在了！ 特征之四：多元化的誘惑 筆者曾接觸過一些軟件公司，公司規模都很小。但是，這些小公司的“志向”都不小，軟件研發人員一共才3、5個，就敢做所有類型的管理軟件，不管是財務管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理軟件、餐飲管理軟件、桑拿洗浴管理軟件……只要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”！ 這種情況在各個行業都很“普及”。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。 俗話說“前車之鑒、后世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。 最終的結局當然是——非常慘淡！ 多元化，也是小公司常犯的“大企業病”的一個典型特征。 筆者始終認為：小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕！ 以上肺腑之言，請我們的小公司老總和領導層切記！

查看詳情>> 1、 商業模式本身超出了企業自己只管自己，和上游、下游、同業進行博弈的傳統戰略形態。走出了傳統企業以我為主，以企業現實的產權邊界為主，去改造環境，去強行投入，最終獲得我該得到的產出的這種投入方式。 2、 傳統企業戰略里充斥著一個最基本的邏輯，戰略是主動和自發設計和系統駕馭，是一種總能把心理想的事做成的計劃-實施體系。所以總強調我要、我想，我計劃，他們認為外界是可以被駕馭和改變、控制的—只有你去投入和努力。 3、 企業通過商業模式設計來構造一種人造經濟，協同上游、下游、同業，及其它利益相關者結構，構筑一段閉環的局部價值規律，扭曲現行的價值規律，在閉環中形成一種利潤積聚和利潤錯位的結構。 4、 它本質上就是瞄準某些可以被加工，可以被扭曲的局部規律，針對其加工，改造，形成的利益結構，構造了一個你情我愿的共贏的利益循環鏈條。 5、 商業模式的思考已經超出了企業自身，把企業邊界推廣到整個他能通過一系列的利益關系、交易結構影響的所有的相關者，他的目光選擇空間在所有的利益相關者之間來回進行游蕩，選擇把哪些企業利益相關者納入到我此次要發動的一場商業戰爭的邊界當中去，如何構筑一個相對有效的商業生態鏈，通過這么一個商業生態鏈，在一個特殊的時空里扭曲價值規律。 6、 在任何一個商業模式中，獲利最大的一定是這個生態鏈的鏈主。設計商業模式時，企業首先考慮的是在未來這個生態鏈中，我最終能否居于鏈主的位置——雖然我的體量、競爭力、影響力并不是最大的，但我能夠在整個交易結構中處于樞紐位置。當企業超出可控邊界，超出產權邊界，運作一個生態鏈時，必須用及其柔軟的身段，去和上游、下游、同業，其他利益相關者合作協商，通過長期利益來扭現實規律，通過內部交易來異化企業關系，通過對客戶的綜合服務來探索邊界利潤的生成，鏈主作為主導者必須犧牲，回吐利益，甚至長時間忍受虧損，從而使得這個生態鏈達到正常運行，直到生態鏈本身開始盈利，使得之前的虧損被填平。總之，他一定要通過生態鏈這么一個復雜體系的運作，獲得額外收益。 7、 企業通過設計商業模式來統御一個特殊的商業生態鏈的時候，他自己可能還是別的商業模式的一個從屬著。 8、 未來企業之間的競爭會成為生態鏈之間的競爭。生態鏈的運作，肯定比企業自身督導運作獲得更多的東西，各種周期的縮短、風險上的降低、投入變得更少，資產變得更清，獲得客戶更快，能夠更大程度保有客戶，更深地挖掘客戶價值。 9、 商業模式不是越怪越好，盡管很多強大的企業的商業模式，像蜘蛛精一樣跟上下游環環交錯，龐大到令人毛骨悚然，但是依然擺脫不丟一個最基本的本質是，商業本身就是一連串的遞進。長時間地來看，企業有一個總體商業模式，但如果把過程切成無數個小時間段的話，我們發現每個時間段之間，商業事實上不停地動態地躍遷，變化。商業模式的變化有時是不連續的，非線性的，所以，商業模式是鏈主企業對周邊上下游的一個動態的邊界管理，以簡單而勝任，輕松而進化，能夠逐步遞進為好。 10、 生態鏈的設計和運作第一做到自覺設計，第二，在生態鏈中找到利益相關者都對你很服氣的一個位置，第三，這個交易結構不是現實當中一個簡單的一次性合約，是慢慢做出來的，是由很多承諾，很多利益交換，很多相互妥協，知識交流，客戶共享等很多利益共同鎖定，共同交織而成的一個動態關系。第四，鏈主企業敏銳地在不斷識錯過程當中，進行數據挖掘和事實發現，優化、進行這個生態鏈。第五，生態鏈是綜合各種力量的產物，是一個動態過程，既有試錯的一面，也有系統設計的一面，也有生態鏈的發展而跟隨下注，有效地把某些利益放大，去對生態鏈的發展進行響應的一面，也有對生態鏈進行硬性加工，人為調整其發展的方向，干預其進化速度，進行利益扭曲的一面。

查看詳情>> 卡貝隆企業咨詢回眸 披“金”奪“銀” 卡貝隆 蔚尚耕 輔導致力于中國網椅第一品牌卡貝隆的兩年來，卡貝隆在第十七屆上海中國國際家具展爆出“獲得展位設計金獎和辦公椅設計銀獎”的消息讓人興奮唏噓。似乎是冥冥之中對卡貝隆兩年來“轉型國內市場”的肯定和對自己營銷咨詢的嘉許！比較同出椅業之鄉安吉的老牌勁旅利豪、恒林、永藝、中源等大企業的表現，卡貝隆已被業內人士譽為椅軍新秀網椅黑馬，（參見安吉新聞網 2011年09月26日）。” 身居“中國椅業之鄉”-安吉，卡貝隆無疑具有獨特的地緣產業集群優勢，同時，多年出口海外市場的磨礪，也使卡貝隆產品質量過硬，口碑斐然！然而，放眼安吉椅子生產企業（包括椅業配套企業）大小600余家，在年生產各種椅子3500萬把中，卡貝隆即算不上“歷史悠久”，也遑論“實力龐大”，轉身國內，如何定位？如何選擇快速成長的差異化商業模式？如何打造一支縱橫大江南北的業務團隊？兩年間，時短路長，其中猶疑、困厄、憤懣、糾結……，一波未平，一波又起，一切一切在卡貝隆人的睿智、包容、苦撐、踐行中如煙散去；最杯具的，市場燃起之際，不期然工廠車間遇火，新擴建的廠區二樓被吞噬火海，直接經濟損失外，市場斷貨，訂單流失，間接損失慘重……，四壁涂炭塵滿地，縱是英雄淚濕襟！卡貝隆人也硬是用“肩膀”扛了過來。兩年，在辦公椅細分市場的網椅品類一支紅杏，從被臺灣品牌壟斷的網椅高端工程客戶，到被廣東產品沉淀的低端賣場市場，全品相鯨吞蠶食，漸成王者！目前，中國家具總產值8000億，其中三分之一為公共家具（包括辦公家具、酒店家具、醫院家具……），八分之一為辦公家具，而辦公椅（真皮辦公椅、布面辦公椅、網布辦公椅、塑料辦公椅等）又占辦公家具的六分之一，大約是152億。未來，以2010中國筆記本年度銷量1900萬臺，測算，如果使用筆記本電腦的精英分子都使用一款好的符合人體工學的網椅，均價500元，使用年限六年……則每年預期僅網椅就有超過158億的潛在市場空間。陌路狂奔、野蠻生長的卡貝隆，誰與爭鋒？領軍安吉網椅的崛起，我們充滿期待！

查看詳情>> 關于銷售和銷售管理 1． 渠道建設：由于內衣消費的分眾性，決定了銷售模式——“分銷”的特點。所以，廣度和深度招商以及建立經銷商的合理預期是啟動市場的開局篇。經銷商預期有正向和負向。《啤酒游戲》說明它的威力。大而言之，是兩個隊伍建設，核心問題解決利益的有序分配。 2． 價格維護：價格，4P之一，完整地說是價格結構。設計和維護價格結構是市場“最后一公里”各方利益有序分配的基礎，是實現從“商品到貨幣”的跨越的關鍵。如此重要，所以它不在對業務人員授權的范圍。包括實際屬價格折讓的現金扣或數量扣都是公司掌握的。 3． 控制節奏：做市場要有節奏，不能眉毛胡子一把抓。以商品流轉率為標識的時間拐點，決定順勢而為的“推廣方式”。否則，逆勢而動，事倍功半。 4． 發現競爭：標桿企業和替代企業。學誰打仗？和誰打仗？ 5． 系統管理：分權和集權，不是對錯的問題，是適應性的問題。不論如何4R管理都不可缺少。（管理為什么會成為一門科學？ 19世紀初，除軍隊與教會，很少有管理模式可以借鑒。 1841年10月5日，在紐約州的阿爾巴尼和馬薩諸塞州的伍斯特之間，兩倆西方火車公司的客車相撞，一名司機死亡，17名旅客受傷。這次災難標志著新的管理時代的開始。喬治惠斯勒少校提議，按照下列管理形式可以防止撞車—— 中央辦公室由“經理”負責運營；不同的功能區分；有一個清楚的權威“統一命令鏈”來發號施令；溝通和聯絡的路徑清楚；從上到下，每個人的職責都有清楚的描述。） 計劃/預算——路線圖與路標；崗位責任——誰來騎車；業績跟蹤——糾偏與加速；（對實際運作進行管理和控制。通過對差距和問題的質詢和改進，將行動過程納入公司目標管理系統，促使戰略目標的實現。）業績考核——排名次（將業績與薪酬聯系，保證每個人的工作動力與努力方向。） 6． 有效執行： 有一個關于炮兵的問題：“預備、瞄準、開炮”與“預備、開炮、瞄準、”，那一個炮兵更出效果。答案是第二種，道理很簡單，只有通過行動測量前面射出炮彈與目標之間的誤差，才有可能瞄準目標。 年輕人所需要的不只學習書本上的知識，也不只是是聆聽他人種種的指導，而是更需要一種敬業精神，對上級的托付，立即采取行動，全心全意去完成任務——“把信交給加西亞”。