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查看詳情>> 所謂批量加工設(shè)備是指設(shè)備能同時(shí)處理多件（一批）產(chǎn)品，而非單個(gè)加工，如熱處理、清洗、電鍍、拋丸、調(diào)質(zhì)、噴砂、烘烤等等，而在精益生產(chǎn)單件流實(shí)施過程中，批量加工設(shè)備往往是流動(dòng)的障礙，因此如何處理批量加工設(shè)備成為精益生產(chǎn)實(shí)施中的一個(gè)難點(diǎn)。其實(shí)處理方法還是有很多種，從易到難可有以下方法： 1、小批量混合生產(chǎn)：不能實(shí)現(xiàn)單件流但可以小批量，而為了達(dá)到一個(gè)加工批次的量，可以將多種不同規(guī)格的產(chǎn)品一起加工，如熱處理，很多產(chǎn)品的熱處理?xiàng)l件是一樣的，即可以把多種型號(hào)合成一爐投入加工。即使加工條件有些許差異也是可以調(diào)整的，盡量滿足加工條件高的產(chǎn)品或零件的加工條件。或許有人會(huì)質(zhì)疑有浪費(fèi)，比如明明某些產(chǎn)品熱處理溫度可以低一點(diǎn)、時(shí)間可以短一點(diǎn)，這樣一來能源不就浪費(fèi)了嗎？首先要說明的是，加工條件不能差異太大（一種2小時(shí)、一種4小時(shí)；一種一千度、一種兩千度就有問題），其次，從局部成本來看是有一點(diǎn)點(diǎn)浪費(fèi)，但綜合成本或者對(duì)周期的貢獻(xiàn)考慮，這種成本幾乎可以忽略。 2、改變工藝順序：批量加工最麻煩的情況是出現(xiàn)在流程中間，導(dǎo)致單件流中途中斷或者中斷好幾次，如果批量設(shè)備出現(xiàn)在流程的前端或者是后端，則對(duì)流程的影響相對(duì)較小，可盡量讓中間的工序單件流。如最近有一個(gè)機(jī)加工工藝：下料、粗車、調(diào)質(zhì)、精車、鉆孔、數(shù)鏜、磨內(nèi)圓。。。，如果調(diào)整為下料、調(diào)質(zhì)、粗車、精車。。。，如此機(jī)加車間就可以完全單件流，經(jīng)討論，客戶認(rèn)為是可行的。對(duì)比不同企業(yè)的類似產(chǎn)品工藝，發(fā)現(xiàn)熱處理是在不同環(huán)節(jié)出現(xiàn)，因此有些順序應(yīng)該是可以改變的。 3、取消工序：七大浪費(fèi)其中之一是多余的工藝，其中批量加工工藝也可能位列其中。某客戶的加加工發(fā)黑工序是為了防止產(chǎn)品生銹，按照產(chǎn)品安裝條件和使用條件來說根本就沒有必要，但因?yàn)槟硞€(gè)特殊時(shí)期的特殊事件增加了發(fā)黑，但當(dāng)前的條件早就改變了，工藝卻一直保留了下來。某客戶產(chǎn)品中間有一道清洗過程，其實(shí)是因?yàn)楫a(chǎn)品在車間存放時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致灰塵或雜質(zhì)進(jìn)入，如果把上下工序連接成單件流，這個(gè)問題就不存在。某鑄造工廠后加工過程中好多到拋丸工序，從員工角度來說，拋丸之后可以看得更清楚，作業(yè)會(huì)快一點(diǎn)，但結(jié)合整個(gè)過程分析，不僅沒有快，而且慢了很多，為何不取消呢！ 4、把批量設(shè)備改造成單件設(shè)備：已經(jīng)出現(xiàn)很多單件設(shè)備替代了批量設(shè)備，如高頻熱處理、高頻清洗都是單件加工設(shè)備，或者選擇小設(shè)備使用（如熱處理爐有大有小，工人一般喜歡用大的，而精益生產(chǎn)建議用小的）。筆者也曾經(jīng)給客戶很簡(jiǎn)單的建議：用手工清洗替代了集中清洗的大型設(shè)備，之后把清洗鑲進(jìn)單件流流程中。

查看詳情>> 十年、二十年、三十年、甚至可以說是五十年，精益生產(chǎn)的傳播時(shí)間不可謂不長(zhǎng)了，但市場(chǎng)里還是充斥著各種各樣的不同闡釋。收羅聽到的、看到的、猜到的、聞道的，可以歸納以如下派系: 1. 成本派：以降低成本為核心，認(rèn)為精益生產(chǎn)是降低成本最有效的方法，通過消除浪費(fèi)來降低成本。這個(gè)派系很多，也比較容易被接受，因此也把各種各樣降低成為的方法都稱之為精益生產(chǎn)。但卻很難說清楚精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的區(qū)別，也比較容易陷入追求降低成本的短期行為中，很難促動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)方式的根本性變革，“節(jié)約”是接受這個(gè)派系熏陶者對(duì)精益生產(chǎn)最深的理解。 2. 庫(kù)存派：精益生產(chǎn)的核心是降低庫(kù)存，JIT就是指零庫(kù)存，庫(kù)存是萬惡之源。聽一位同仁談起某某大師不斷強(qiáng)調(diào)庫(kù)存給企業(yè)帶來的問題，降低庫(kù)存的重要性，要把倉(cāng)庫(kù)“炸”了，但卻不能提供有效的降低庫(kù)存的方法。這個(gè)派系的說法也很普遍，很多對(duì)精益的誤解也和此派系有關(guān)，以至于很多企業(yè)自己企業(yè)不能實(shí)施精益生產(chǎn)，因?yàn)樽约翰皇窃炱嚒⒉皇谴笈俊⒉荒芸刂乒?yīng)商而做不到零庫(kù)存。 3. 現(xiàn)場(chǎng)改善派：注重現(xiàn)場(chǎng)改善、提高效率，改善就是精益，改善從點(diǎn)滴開始，持續(xù)改善就是通向精益企業(yè)的道路，日本顧問應(yīng)該是典型的這種派系代表。但實(shí)際上在沒有精益生產(chǎn)的很久很久以前就有了改善，批量生產(chǎn)也強(qiáng)調(diào)改善，農(nóng)業(yè)社會(huì)也有改善，一個(gè)朋友說大躍進(jìn)時(shí)代也強(qiáng)調(diào)改善，其實(shí)應(yīng)該說人類誕生之日起就有改善，或者可以說動(dòng)物界也有改善，比如動(dòng)物獵食，前一次沒有收獲，下一次的方法就會(huì)有改善。 4. 周期派：精益生產(chǎn)以縮短周期為核心，并形成一套完善的運(yùn)營(yíng)體系，以此實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、周期等核心競(jìng)爭(zhēng)力。周期短，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力強(qiáng)，同時(shí)成本低，是在多品種、小批量市場(chǎng)需求特點(diǎn)下的必然產(chǎn)物。與以規(guī)模為核心的批量生產(chǎn)方式鮮明對(duì)比，相對(duì)比較容易理解。但這個(gè)派系傳播的還不廣，但增長(zhǎng)趨勢(shì)很明顯。 5. 六西格瑪派：當(dāng)六西格瑪開始衰落，而精益增長(zhǎng)強(qiáng)勁的環(huán)境中，眾多六西格瑪大師也不忘傳授精益，甚至有更高級(jí)的精益六西格瑪方法，但不管是精益還是精益六西格瑪，怎么聽起來還是六西格瑪，到DMAIC得I階段，有關(guān)于精益生產(chǎn)工具的介紹，具體沒見過怎么介紹的，但有幾個(gè)客戶反饋和之前學(xué)六西格瑪時(shí)學(xué)的精益生產(chǎn)與Johnson講的差別很大。 6. 先進(jìn)工具組合派：精益生產(chǎn)有很多的工具，從5S到TPM，從工業(yè)工程到人機(jī)工程，從JIT到零kanban拉動(dòng)，從目視化到看板，總之精益生產(chǎn)有很多很多的工具。但豐田的渡邊說過一句話：豐田的優(yōu)勢(shì)不是有很多新的、先進(jìn)的工具，而是有效的把各種工具、方法整合成一個(gè)系統(tǒng)。這個(gè)學(xué)派的弟子聽說過各種各樣的工具，但很難知其所以然。 7. 文化派：文化才是精益生產(chǎn)的根本，而且用文化解釋為什么各種企業(yè)推行精益生產(chǎn)失敗了，是沒能形成精益文化、改善文化，所以推行精益要從修煉文化開始，其實(shí)就是修煉“人”入手。這句話前一半比較容易迷惑人，所以被蠱惑的人就花錢買了后面一半。典型的趙本山的“賣拐”技術(shù)。還有人把文化變成是國(guó)學(xué)，也創(chuàng)造出了廣闊的市場(chǎng)，于是國(guó)學(xué)和精益捆綁在一起，還真迎合了很多國(guó)企的需求，一部分精益“菜鳥”級(jí)企業(yè)也入圍了。殊不知文化不是佛經(jīng)，嘴里念念有詞就有了，就佛教信仰而言也是成年累月念出來的，念得時(shí)間長(zhǎng)了、念的腦子都麻痹了，思想才進(jìn)入腦髓，否則就是假和尚，不過這個(gè)社會(huì)也怪，偏偏假的更吃香。 8. 稀里糊涂派：這個(gè)派別有點(diǎn)難說清楚，反正是不知所云，把自己接觸到得有關(guān)管理方面的一些新鮮玩意，有讀到和精益有關(guān)的詞匯和說法，沾邊的或者不靠譜的，都拿出來說，反正自己懂的總比教室里的其他人多吧，雖然這樣想

查看詳情>>  什么是精益生產(chǎn)　　精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 　　豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。  制造業(yè)經(jīng)常面臨的問題 產(chǎn)能不夠無法滿足市場(chǎng)需求 不能按時(shí)按量交貨 人員效率低下 庫(kù)存太高，積壓資金質(zhì)量無法滿足客戶要求生產(chǎn)成本太高 問題重復(fù)發(fā)生，每日忙于救火 研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時(shí)浮現(xiàn)大量問題供應(yīng)商無法準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量交貨　　這些問題的解決之道——精益生產(chǎn)：　　精益生產(chǎn)通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。  精益生產(chǎn)方式的作用　　精益生產(chǎn)主要研究時(shí)間和效率 , 注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,50 多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：　　 精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少 90% 　　 精益生產(chǎn)讓庫(kù)存減少 90% 　　 精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高 60% 　　 精益生產(chǎn)使市場(chǎng)缺陷減少 50% 　　 精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50% 　　 精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50%

查看詳情>> 制造企業(yè)用流動(dòng)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存” 我們都知道：倉(cāng)儲(chǔ)是企業(yè)物流各個(gè)環(huán)節(jié)的交叉點(diǎn)，銜接采購(gòu)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售以及批發(fā)與零售等重要環(huán)節(jié)。不僅如此，倉(cāng)儲(chǔ)還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，也是信息流通的重要環(huán)節(jié)。 在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，“零庫(kù)存”成為許多制造企業(yè)追求的目標(biāo)，但是倉(cāng)儲(chǔ)作為物流各環(huán)節(jié)的交叉點(diǎn)，涉及入庫(kù)、在庫(kù)、盤點(diǎn)、出庫(kù)、補(bǔ)貨等各方面工作，流通的信息量非常大，如何高效、準(zhǔn)確采集有關(guān)信息成為許多企業(yè)必須解決的問題。對(duì)于制造企業(yè)來說，倉(cāng)儲(chǔ)管理是供應(yīng)鏈管理的核心環(huán)節(jié)，銜接采購(gòu)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售以及批發(fā)與零售等重要環(huán)節(jié)；不僅如此，倉(cāng)儲(chǔ)還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，也是信息流通的重要環(huán)節(jié)。 倉(cāng)庫(kù)管理分成兩種：一種是成品管理；一種是原材料管理。傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理依賴紙張和手工記錄。貨物的進(jìn)出數(shù)據(jù)依靠人工錄入ERP系統(tǒng)，但隨著倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出庫(kù)頻率的不斷增加，商品流通速度加快，這種手工操作模式不僅勞動(dòng)效率低下，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)成本增加，而且無法為ERP系統(tǒng)中出入庫(kù)統(tǒng)計(jì)、盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)等功能提供及時(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，影響了企業(yè)的決策速度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 隨著無線技術(shù)的發(fā)展，基于無線計(jì)算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)的解決方案開始為越來越多的制造企業(yè)所關(guān)注。無線局域網(wǎng)依托有線網(wǎng)絡(luò)結(jié)合無線通訊技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)移動(dòng)點(diǎn)和無法布設(shè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信號(hào)線的應(yīng)用點(diǎn)的擴(kuò)展。無線網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)在解決了操作人員的流動(dòng)性問題的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳輸。 家電市場(chǎng)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最為慘烈的市場(chǎng)。家電企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，利潤(rùn)日趨微薄，而落后的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)也是影響其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸之一。目前中國(guó)家電業(yè)處境艱難，下游面臨大連鎖商的壓力，上游面臨原材料成本日益走高的挑戰(zhàn)，處在中間的家電制造企業(yè)，必須通過內(nèi)部挖潛的集約型競(jìng)爭(zhēng)方式，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀取一席之地。因此，作為“第三利潤(rùn)源”的物流被看作是制造企業(yè)最有希望降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率的環(huán)節(jié)。向流通要利潤(rùn)是中國(guó)家電業(yè)急需攻克的堡壘，也是現(xiàn)階段家電業(yè)最大的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)之一，而條形碼結(jié)合無線技術(shù)的企業(yè)移動(dòng)解決方案已經(jīng)成為部分家電企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)有力武器。 　 　向流通要利潤(rùn) 從家電行業(yè)整體情況看，高成本、低效率、多環(huán)節(jié)是其物流領(lǐng)域面臨的主要問題。電器行業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是物品的貶值率特別高，物品存放在倉(cāng)庫(kù)一天要損失5%的利潤(rùn)。這對(duì)已經(jīng)趨于“微利”的家電企業(yè)來說，無疑是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。作為中國(guó)家電業(yè)“龍頭”的長(zhǎng)虹也不例外。 以往長(zhǎng)虹物流信息集成度不高，信息處理點(diǎn)分散，時(shí)效滯后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度也不高，嚴(yán)重制約了公司的運(yùn)營(yíng)決策。長(zhǎng)虹管理層認(rèn)為，目前家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不單純體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足市場(chǎng)要求，更重要的是如何在市場(chǎng)需求的時(shí)候，生產(chǎn)和遞交顧客滿意的產(chǎn)品及服務(wù)。這就要求企業(yè)不僅要保證高節(jié)奏的生產(chǎn)，而且要實(shí)現(xiàn)最低庫(kù)存下的倉(cāng)儲(chǔ)。由此，長(zhǎng)虹提出了“物流是流動(dòng)的倉(cāng)庫(kù)”的思路，用時(shí)間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念。 長(zhǎng)虹在綿陽(yáng)就擁有40多個(gè)原材料庫(kù)房，50多個(gè)成品庫(kù)房，200多個(gè)銷售庫(kù)房。過去的倉(cāng)庫(kù)管理主要由手工完成，各種原材料信息通過手工錄入。雖然應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，但有關(guān)原材料的各種信息記錄在紙面上，而存放地點(diǎn)完全依靠工人記憶。在貨品入庫(kù)之后，所有的數(shù)據(jù)都由手工錄入到電腦中。對(duì)于制造企業(yè)來說，倉(cāng)庫(kù)的每種原材料都有庫(kù)存底線，庫(kù)存過多影響成本，而庫(kù)存不夠則需要及時(shí)訂貨，但是紙筆方式具有一定的滯后性，真正的庫(kù)存與系統(tǒng)中的庫(kù)存永遠(yuǎn)存在差距，無法達(dá)到實(shí)時(shí)。由于庫(kù)存信息的滯后性，讓總部無法做出及時(shí)和準(zhǔn)確的決策。而且手工錄入方式效率低、差錯(cuò)率高，在出庫(kù)頻率提高的情況下問題更為嚴(yán)重。 　 　向精準(zhǔn)管理邁進(jìn) 為了解決上述問題，長(zhǎng)虹決定應(yīng)用條碼技術(shù)以及無線解決方案。經(jīng)過慎重選型，長(zhǎng)虹選擇了美國(guó)訊寶科技公司及其合作伙伴——高立開元公司共同提供的企業(yè)移動(dòng)解決方案。該解決方案采用訊寶科技的條碼技術(shù)， 并以Symbol MC3000作為移動(dòng)處理終端，配合無線網(wǎng)絡(luò)部署，進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的采集和管理。目前在長(zhǎng)虹主要利用Symbol MC3000對(duì)其電視機(jī)生產(chǎn)需要的原材料倉(cāng)庫(kù)以及2000多平方米的貨場(chǎng)進(jìn)行管理，并對(duì)入庫(kù)、出庫(kù)以及盤點(diǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進(jìn)行移動(dòng)管理。 入庫(kù)操作。一個(gè)完整的入庫(kù)操作包括收貨、驗(yàn)收、上架等操作。長(zhǎng)虹在全國(guó)有近200家供應(yīng)商，首先要根據(jù)供應(yīng)商提供的條碼對(duì)入庫(kù)的原材料進(jìn)行識(shí)別和分類。通過條形碼進(jìn)行標(biāo)識(shí)，確保系統(tǒng)可以記錄每個(gè)單體的信息，進(jìn)行單體跟蹤。長(zhǎng)虹的倉(cāng)庫(kù)收貨員接到供應(yīng)商的送貨單之后，利用Symbol MC3000掃描即將入庫(kù)的各種原材料的條碼，并掃描貨單上的條碼號(hào)，通過無線局域網(wǎng)絡(luò)傳送到倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)中心，在系統(tǒng)中檢索出定單，實(shí)時(shí)查詢?cè)撊霂?kù)產(chǎn)品的訂單狀態(tài)，確認(rèn)是否可以收貨，提交給長(zhǎng)虹的ERP系統(tǒng)。 收貨后，長(zhǎng)虹的ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記錄產(chǎn)品的驗(yàn)收狀態(tài)，同時(shí)將訂單信息發(fā)送到收貨員的手持終端上，并指導(dǎo)操作人員將該產(chǎn)品放置到系統(tǒng)指定的庫(kù)位上。操作員將貨物放在指定庫(kù)位后掃描庫(kù)位條碼，系統(tǒng)自動(dòng)記錄該物品存放庫(kù)位并修改系統(tǒng)庫(kù)存，記錄該配件的入庫(kù)時(shí)間。通過這些步驟，長(zhǎng)虹的倉(cāng)庫(kù)管理人員可以在系統(tǒng)中追蹤到每一個(gè)產(chǎn)品的庫(kù)存狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。 出庫(kù)操作。一個(gè)完整的出庫(kù)操作包括下架、封裝、發(fā)貨等操作。通過使用無線網(wǎng)絡(luò)，長(zhǎng)虹的倉(cāng)庫(kù)管理人員可以在下架時(shí)實(shí)時(shí)查詢待出庫(kù)產(chǎn)品的庫(kù)存狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出操作，為操作人員指定需發(fā)貨的產(chǎn)品庫(kù)位，并通過系統(tǒng)下發(fā)動(dòng)作指令，實(shí)現(xiàn)路徑優(yōu)化。封裝時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)記錄包裝內(nèi)的貨物清單并自動(dòng)打印裝箱單。發(fā)貨時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)記錄發(fā)貨的產(chǎn)品數(shù)量，并自動(dòng)修改系統(tǒng)庫(kù)存。 通過這些步驟，長(zhǎng)虹可以在系統(tǒng)中追蹤到每個(gè)訂單產(chǎn)品的發(fā)貨情況，實(shí)現(xiàn)及時(shí)發(fā)貨，提高服務(wù)效率和客戶響應(yīng)時(shí)間。倉(cāng)庫(kù)操作人員收到倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)中心的發(fā)貨提示，會(huì)查閱無線終端上的任務(wù)列表，并掃描發(fā)貨單號(hào)和客戶編碼，掃描無誤后確認(rèn)發(fā)送，中心收到后關(guān)閉發(fā)貨任務(wù)。 盤點(diǎn)操作。長(zhǎng)虹定期會(huì)對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行盤點(diǎn)。在未使用條碼和無線技術(shù)之前，長(zhǎng)虹的倉(cāng)庫(kù)操作人員清點(diǎn)完物品后，將盤點(diǎn)數(shù)量記錄下來，將所有的盤店數(shù)據(jù)單提交給數(shù)據(jù)錄入員輸入電腦。由于數(shù)量清點(diǎn)和電腦錄入工作都需要耗費(fèi)大量的時(shí)間且又不能同時(shí)進(jìn)行，因此往往會(huì)出現(xiàn)電腦錄入員開始無事可作，然后又忙到焦頭爛額的情況;而倉(cāng)庫(kù)人員則是盤點(diǎn)時(shí)手忙腳亂，而后圍在電腦錄入員身邊等待盤點(diǎn)結(jié)果。這樣的場(chǎng)面，幾乎每個(gè)月都要發(fā)生一次。 部署了訊寶科技的企業(yè)移動(dòng)解決方案后，徹底杜絕了這種現(xiàn)象。倉(cāng)庫(kù)操作人員手持Symbol MC3000移動(dòng)終端，直接在庫(kù)位上掃描物品條碼和庫(kù)位，系統(tǒng)自動(dòng)與數(shù)據(jù)庫(kù)中記錄進(jìn)行比較，通過移動(dòng)終端的顯示屏幕將盤點(diǎn)結(jié)果返回給倉(cāng)庫(kù)人員。通過無線解決方案可以準(zhǔn)確反映貨物庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)精確管理。 條形碼結(jié)合無線技術(shù)的企業(yè)移動(dòng)解決方案令長(zhǎng)虹的庫(kù)存管理取得非常明顯的效果，不僅為長(zhǎng)虹降低了庫(kù)存成本，大大提高了供應(yīng)鏈效率，更為重要的是，準(zhǔn)確及時(shí)的庫(kù)存信息，讓長(zhǎng)虹的管理層可以對(duì)市場(chǎng)變化及時(shí)做出調(diào)整，大大提高了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

查看詳情>> 適時(shí)管理（JIT）的管理思考 1、適時(shí)管理（JIT）倡導(dǎo)一種不斷改進(jìn)工作的企業(yè)文化，通過百分之百地參與，人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并采取積極的改進(jìn)措施，向一切形式的浪費(fèi)開戰(zhàn)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)百分之百的產(chǎn)品優(yōu)良。2、通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過正規(guī)地渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個(gè)“層次”之間有很好的透明度，公司將成為員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。3、發(fā)動(dòng)雇員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動(dòng)的各種建議。什么是無效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及等候等等都是無效勞動(dòng)。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無效勞動(dòng)的范疇，那么可以問一下這樣一個(gè)問題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？4、按照適時(shí)管理的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期行為是不允許的。過去在“以防萬一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫(kù)存，這種做法把許多質(zhì)量問題掩蓋了下來。解決質(zhì)量問題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問題可通過減少庫(kù)存的辦法進(jìn)一步揭露出來。JIT并不是一個(gè)減少庫(kù)存的管理策略，減少庫(kù)存只是成功地解決質(zhì)量問題的自然結(jié)果。5、過去，一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似“救火水龍”的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種“著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。6、JIT這個(gè)概念包羅萬象，其中一個(gè)非常重要的內(nèi)容就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。7、當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。一般來說，在解決問題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題在幾個(gè)星期內(nèi)解決了。由于工人們未參與工藝設(shè)計(jì)，因此對(duì)如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識(shí)。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問題”。相反讓他們參與工藝設(shè)計(jì)，使“這不是我的問題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行В俊弊詈螅?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。8、JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過程，而不是一場(chǎng)革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。9、要從發(fā)號(hào)施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問題的能力。一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話：“試試你的新想法。”“你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。”“你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。”“你能干的工種越多，就越棒。”“如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新。”作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對(duì)自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。10、在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績(jī)。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。11、中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)——人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。案?jìng)鹘y(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫(kù)存的做法。但是，持有大量庫(kù)存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫(kù)存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫(kù)存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會(huì)議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。”12、按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長(zhǎng)得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個(gè)人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營(yíng)方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。13、決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來，唯一的辦法就是改變?cè)瓉淼墓ぷ鞣绞剑谷w員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與，工作上有更大的適應(yīng)性。14、實(shí)施JIT后，一個(gè)工人再也不會(huì)由于他比其他人更好操作某一種機(jī)器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對(duì)工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對(duì)工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對(duì)工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。15、傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時(shí)管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對(duì)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負(fù)責(zé)，并且也無權(quán)對(duì)生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因?yàn)橘|(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國(guó)家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來。16、實(shí)踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報(bào)廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費(fèi)用也會(huì)節(jié)省。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就把質(zhì)量問題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。抓質(zhì)量的著重點(diǎn)從原來的決不運(yùn)出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個(gè)不可分割的部分。17、在工廠里，如果提出一個(gè)問題是：“誰(shuí)在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會(huì)指出檢驗(yàn)員或質(zhì)檢部門說：“那邊的檢驗(yàn)員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！”這是一個(gè)巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。18、一個(gè)真正世界一流的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。19、對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)理來說，最具潛在危險(xiǎn)的莫過于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以以致忘記了你的客戶。20、質(zhì)量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個(gè)零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個(gè)自成山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個(gè)實(shí)際步驟：1、讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。2、使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個(gè)組成部分，采用在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個(gè)工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時(shí)間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。3、幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對(duì)待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來核實(shí)一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來解決這個(gè)問題”，或者“我來這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個(gè)意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。21、為了讓員工學(xué)會(huì)區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。22、假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡(jiǎn)單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會(huì)他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場(chǎng)解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語(yǔ)言。如果員工有權(quán)確立質(zhì)量問題的存在，即在事實(shí)上要求他們對(duì)質(zhì)量問題作出解釋，那么他們就應(yīng)該被允許向前走完最后一步：為質(zhì)量問題的解決做些工作。23、在解決問題的過程中常易出現(xiàn)的失誤有：1、在有關(guān)問題的基本事實(shí)尚未收集齊全、問題的根源尚未弄清之前，便匆忙著手解決問題。2、不肯花時(shí)間去收集和分析數(shù)據(jù)資料，其實(shí)，數(shù)據(jù)資料是最能說明問題的。3、忽視事實(shí)而被輿論所左右。4、對(duì)可能造成問題的原因不通過實(shí)驗(yàn)進(jìn)行驗(yàn)證。5、面對(duì)問題無所作為。24、實(shí)施某種解決方法時(shí)常易出現(xiàn)的失誤有：1、沒有讓那些愿意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進(jìn)來，并取得他們努力工作的承諾。2、當(dāng)實(shí)施過程中出現(xiàn)意料之外的問題時(shí)，不愿返回重復(fù)一次實(shí)施過程。3、未能提出完整的實(shí)施計(jì)劃以保證完成每項(xiàng)任務(wù)責(zé)任分明、標(biāo)準(zhǔn)具體、日程明確。4、未能對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測(cè)和評(píng)估。25、適時(shí)管理并不是減少庫(kù)存的一種舉措，然而庫(kù)存的減少卻是成功地實(shí)施了JIT的包括改進(jìn)產(chǎn)品流和需求拉動(dòng)在內(nèi)一些方法的一個(gè)結(jié)果。JIT和全面質(zhì)量管理兩者不可分割；JIT把問題揭露出來，而質(zhì)量管理把這些問題解決掉。26、在任何企業(yè)中，庫(kù)存總是被視為資產(chǎn)，事實(shí)上企業(yè)的決算表就是這么做的。企業(yè)損益表上所顯示的利潤(rùn)會(huì)由于企業(yè)中存有大量庫(kù)存而膨脹，而實(shí)際上，過多的庫(kù)存是一種負(fù)債，僅僅持有適量的庫(kù)存能給企業(yè)帶來很大的好處。當(dāng)你確立起庫(kù)存是一種負(fù)債的觀念后，你就會(huì)想方設(shè)法去減少庫(kù)存