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2015-08-14...查看詳情>> 中小企業“股權激勵機制”的培育與操作 .授課內容大綱 序 股權激勵的背景： 一、家族式企業的快速成長與激勵機制問題 二、國內經濟形勢的變化與2010年經濟背景展望 三、不斷上市中的中小企業發展道路的多樣化 四、后金融時代的中小企業發展問題 序二 股權激勵的價值 一、 資本、注冊資本、股本等相關股權有關的基本概念 二、什么是股權激勵 三、股權激勵對中小企業有什么價值 案例1：哈爾濱一家年產值1億元，凈利潤達到3千萬元的中小制藥企業，在沒有實施股權激勵方案前，企業發展達到一定高度后停滯不前，經過改造并引進美國資本，進行了公司治理，目前已經成為在美國主板的上市公司。 第一章 為什么要建立（柔性）動態股權激勵系統 一、企業資本構成 二、多數企業不能成功實施股權激勵的根本原因——靜態股權激勵的不足 三、建立動態股權激勵系統的價值——企業成功實施股權激勵的前提 四、動態股權激勵需要通過建立動態系統來實現 案例2：中小企業的成功標志：短、平、快！ 遼寧省一家牛肉加工廠是如何建立動態管理系統的？ 第二章 建立（柔性）動態股權激勵系統的前提條件 一、對中小企業的要求 二、對企業主的要求 三、對員工的要求 第三章 動態股權激勵系統的整體構架 一、動態股權激勵系統的整體構架 二、組織機構和人員體系 三、文件制度體系 四、動態股權激勵系統運行體系 第四章 如何構建動態股權激勵系統 第一節 構建組織機構子系統 一、股東會（股東大會） 二、董事會 三、監事會 四、股權激勵工作小組 第二節 構建文件制度子系統 一、《公司股權激勵管理制度》 （一）公司股權激勵管理制度的定義、性質、作用 （二）制定股權激勵管制度的機構、職責 股權激勵工作小組/負責人 董事會u 股東會（股東大會）/大股東 案例3：家族式企業的董事會管理：你真的懂得管理嗎？ （三）制定股權激勵管理制度的程序與法律問題 起草、審核、批準 公司法、合伙人法、公司治理環境等 （四）設計股權激勵管理制度的基本原則 股權激勵的普遍規則與實施企業的特殊情況相結合 持續動態激勵u 約束和激勵相結合 合法原則-適應企業可持續發展的需要u 與資本市場相結合 避免把股權激勵當成股權福利 （五）《股權激勵管理制度》的主要內容 1、實施股權激勵的基本前提 2、激勵性股權分配規則 （1）激勵對象的確定 （2）激勵性股權的種類 期權模式： 案例4：北京一家化妝品公司對高管的期權模式是如何操作的？背靠背？還是三權分立？ 限制性股票模式 股票增值權模式 虛擬股票模式 （3）激勵性股權數量分配規則 （4）激勵性股權獲受價格 （5）激勵性股權獲受時間 3、公司治理結構安排 4、年度股權激勵方案的制定 5、員工、激勵對象權利保障 6、激勵性股權變動的規則 7、責任制度：股東違約責任追究與承擔 第五章 動態股權激勵系統的有效運行 一、精確考核 二、依約兌現—分紅、股權登記 三、規范公司治理，保障股東權利
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2015-08-14...查看詳情>> 〈〈企業財務增長的金鑰匙----企業內部控制與稅收籌劃〉〉 課程背景： 如何保證企業人、財、物的安全和完整？ 如何確保企業經營信息的客觀、完整？ 如何確保企業的制度和經營決策得到有效的實施？ 如何提高企業運作效率和投資者回報率？ 當財務人員正頭疼于兩頭埋怨的尷尬境地時，企業內部控制將會教您如何將財務走入企業流程，從而降低成本，資金流動高效， 使企業內部流程緊密銜接高效。 內部控制：是指一個企業的各級管理層為了保護其經濟資源的安全、完整，協調經濟行為，控制經濟活動，利用單位內部業務流程，形成一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規范化、系統化，使之成為一個較為嚴密、完整的體系。 企業內部控制將會使企業資金的籌資、調度、使用、分配等實行合理控制，防止資金進入體外循環；對企業的各項成本費用支出實施嚴格的監管，防止出現舞弊行為；使權力有效使用。對企業各經營環節經濟活動操作者的權力實施有效監控，防止權力濫用，造成經濟損失。 一套專為全球快速發展企業的金牌課程——〈企業財務增長的金鑰匙----企業內部控制與稅收籌劃〉將為您的企業有效串聯采購循環、銷售循環、客服循環、付款循環、收款循環和理財循環等環節，使您的企業花較少的錢創造最大的利潤。 培訓收益： 通過生動的案例分析幫助學員理解內部控制對于企業的重要 性，財務人員融合到企業運營流程，增強管理意識，建立對內部控制制度完整而系統的認識 掌握快速診斷企業內部控制缺陷的方法，評價內部控制的效果 并進行改進 提升管理層對內部控制自我評估的能力，建立有效的內部控 制環境 結合企業的自身狀況設計控制要點，并建立適合企業自身情 況的內部控制系統 了解如何加強企業和各部分業務的管理與控制 培訓學員： 財務人員，總經理以及涉及內部控制的管理人員 課程大綱： 一、 企業財務定位： 1、 財務在企業內部控制控制環節鏈中的作用：銷售——物流——采購——系統工程——財務； 2、 財務管理與企業管理的對接： 問題1：中小企業財務管理的定位與職能如何操作？ 3、 財務預算與財務分析： 如果我是客觀中立的財務人員，我如何來做財務預算，及財務分析？ 問題2：全面預算管理執行與應用中的案例分析。 二、 企業內部控制流程與節點 1、 如何設計最佳流程？ 2、 內部控制的節點如何尋找？財務人員在其中的角色如何轉換？ 問題3：財務人員要做“管家婆”還是做“協調人”？ 案例分析2：浙江一科技企業內部控制流程操作與實踐分析； 3、 企業內部控制與財務風險管理： 案例分析3： 財務分析模型的操作與應用； 4、 財務決策與戰略： 案例分析5： EVA在上市企業與準上市企業中的應用與財務戰略的關系； 三、 稅收籌劃 1、 企業決策層的稅收戰略定位： 2、 稅收籌劃與合理避稅的區別； 3、 從企業所得稅政策變化看企業機會； 案例分析6： 廣東一家中小企業財務戰略與稅收籌劃模擬分析研究
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2015-08-14...查看詳情>> 課程目的：掌握財務管理在項目管理中的應用與控制，學會如何利用財務管理工具把握項目管理進度，做好企業內部控制以及項目風險控制。 一、 項目前期準備評估階段——財務準備 1．項目規劃階段。 說明：企業的發展規劃和長遠戰略是否與當前項目有沖突，是否有資金來源支持項目的開展？在項目的運作過程中是否有足夠的現金流量作為保證？在此階段財務人員主要考慮財務計劃和資金是否有能力支持該項目，支持力度有多大，以及外部融資環境及融資成本？盡量避免項目太多，過度爭奪企業的有限資源，造成一事無成的局面。 2．項目概念發展階段。 說明：對項目進行的可行性研究分析及自身業務發展需求的研究。要對業務發展狀況和市場需求提供準確的預測數據和部門意見，特別是區域業務發展數據，必要時通過相應咨詢公司完成可行性研究。 案例1：資金預算計劃成功案例分析——萬科集團2009年財務現金預算中的12—15%現金儲備的秘密。 3．項目備選方案分析階段。 說明：進行項目方案討論和選擇，工程項目管理部門、財務部門、施工管理部門、區域內銷售部門及物料采購部門等相關職能部門都要參加討論，經過對投資區域、投資規模、建設周期、運營成本等進行分析研究，列出項目實施過程中可能存在的問題和困難，估算各方案的總體成本預算，通過分析比較后確定投資方案和項目。 財務部門主要估算各方案的成本預算，并進行比較分析。方案預算不僅包括項目的經濟技術指標和投資規模，如生產規模、生產能效、人員配備、投資總額等，還包括運營費用測算，如生產成本、運營費用、銷售費用、市場競爭分析等。另外還要進行外部環境分析，如項目勞動力成本、運輸條件與成本、環境因素等。 案例2：為什么你的企業預算總是吃緊？ 看某個電子企業如何做好投資預算？ 企業對項目方案的各種數據指標有不同的要求和相關的規范，財務部門要按項目管理部門提出的規范表格式樣提供數據。另外，項目咨詢公司一般都有相應行業的數據庫和數據規范，在方案分析和比較上有較強的能力，聘請項目咨詢公司參與項目全過程管理體制是國際上通行的做法。 4．項目程序設計、范圍設計及戰略性采購階段。 說明：根據項目方案進行程序設計、范圍設計，并按方案設計對相應的設備商和承包商進行詢價和咨詢，在詢價和咨詢的基礎上對方案進行優化設計，最終研究項目投資總額和項目控制標準。財務部門在這個階段的工作中主要是配合項目管理部門和采購部門進行設備詢價和方案優化，一般指標要求估算金額不得超過實際項目金額的30％。 在項目評估準備階段，財務部門要根據企業的長遠戰略和當前的資金狀況，解決發展與資源相匹配的問題，以未來的資源決定是否支持項目方案的實施準備，如企業無相應的現金儲備和現金流量，則應考慮項目融資能力和外部融資環境。 課堂討論： 現金流管理中，如何解決好股東利益最大化與資金預算之間的平衡問題？ 二、項目實施階段 1．項目細節設計及一般性采購階段。 說明：經過項目方案優化設計后，項目管理進入細節設計（相當于施工圖設計）和招標采購階段 財務部門的角色： 根據項目資金情況和項目時間性控制要求，配合采購部門擬定物資采購計劃和招標合同，并對合同的付款條款進行詳細設計，如付款條件、付款時間性約束、付款軟條款的商議等，在此基礎上與潛在供貨商和承包商簽訂意向性采購或承包協議，制定詳細的項目現金流量控制表及控制標準，以保證項目實施過程中的現金支付能力。 由于細節設計指標控制較嚴格，這階段項目預算一般比較準確，通常不會超過實際發生金額的5％，這是項目管理要求的硬性指標。項目細節設計中的財務方案是極其重要的一環，對于財務風險的控制是財務方案的一項重要內容，為了應付工程實施過程中可能出現的財務支付風險，項目管理部門對項目風險進行全面評估和管理。 課堂討論2: 事前控制、事中控制、與事后控制的關鍵控制點如何尋找？ 財務鐵三角的定律： 利潤、成本、現金流動性你到底要那個？ 2．項目建設開工階段。項目通過招投標確定承包商和供貨商后，進入項目建設階段。 說明：財務工作主要圍繞工程進度和合同執行情況開展，按時組織資金支付合同價款，確保工程的順利進行，并針對項目建設過程中出現的財務問題，積極協同項目管理部門解決處理。 在項目建設過程中，需要項目管理部門協調內部機構和外部環境，以保證項目建設按進度進行，由于涉及部門、機構多，工程簽證審核與支付應作為重點進行關注；對于某些關鍵工程的簽證是項目節點和項目日程表的重要內容，需要專業咨詢和監理機構把關。積極關注外部融資環境的變化，防止外部經濟動蕩中斷項目資金鏈。 3．項目預生產準備階段。 說明：財務部門在此階段應根據試生產情況測算生產成本及其構成，并配合銷售、采購部門制定銷售價格、采購標準和價格、倉儲管理等制度，制定生產財務控制標準和成本管理辦法，為正式生產作好準備。由于試車過程中生產情況不穩定，一些指標可能不準確，需要在正式生產過程中修正完善，如標準成本、費用歸集等。 注意：確保現金流動性的關鍵指標： 應收賬款回收率、固定資產回收率、投資回收期等符合財務要求。 4．項目完工生產階段。 說明：經過生產測試正常，項目進行竣工驗收，財務部門配合項目管理部門對項目進行工程決算審計，其后將項目正式移交生產管理部門，進人正式生產程序。財務部門將項目實施過程中成本、費用及資產進行歸集分類，移交生產管理部門。項目實施過程中，財務部門的工作是設計和控制現金流量，重點關注現金支付能力，對于擬定合同的支付條款按時按節點執行，因為項目實施過程中的現金支付能力是外部環境（如金融機構、證券公司等）評價一個企業經營狀況的重要依據。 三、 項目后管理階段 說明：項目后管理包括項目總結性評估和項目運行跟蹤研究。總結性評估是項目管理部門對整個項目運作過程進行評估，不但包括項目實施過程中管理活動的評估，如節點管理評估、財務管理評估、風險管理評估等；還包括項目經濟技術指標、財務指標等指標和性能在決策過程中的評估，如生產銷售檢驗：生產能力設計是否合理、產品產銷預測是否準確等。 總結性評估的主要目的是對項目進行評價、對人員進行獎懲。項目運行跟蹤研究是企業常設項目管理部門對生產運行情況進行跟蹤研究，這段時間一般為項目投產后三到五年，并對項目進行再次評估，以檢驗項目決策管理是否科學合理。 另外，通過項目運行跟蹤研究提高企業的決策能力和水平，最終提高企業的項目管理能力。檢驗評估主要是通過財務部門、銷售部門、采購部門等機構提供相應的數據，通過數據的分析比較來評價項目管理水平。
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2015-08-14...查看詳情>> 課程背景： 傳統的成本分析與控制只是圍繞產品成本來進行，而忽略了影響企業可持續發展的質量成本、效率成本、資金占用成本、銷售地區客戶成本、人力資源成本、安全成本、環境保護成本和風險成本等其他八大成本的分析與控制； 如果產品成本是企業降低成本的金礦，那么質量成本就是企業降低成本的銀礦。因為據美國質量協會統計，企業顯性質量成本一般占總運營成本（不含原材料成本）的25%以上，而隱性質量成本則是顯性質量成本的3-4倍。如果質量成本控制不好，將可能直接增加了企業的采購成本、產品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務成本，而間接導致客戶定單的減少和企業品牌的減分，甚至企業的關門或破產； 效率損失成本是企業常見的管理不善成本，表現在產能過剩、等待時間、低效工序、無效運輸、返工等浪費現象之中；資金占用成本是反映企業原材料、半成品、成本和應收帳款對資金占用狀況的管理不善成本，必須進行控制； 銷售地區/客戶成本是反映了企業在各銷售地區、中間商或客戶身上的營銷費用的投入，搞好銷售地區客戶成本管理有助于辨別高贏利回報的客戶，控制市場推廣資源在一些非顯著贏利的銷售地區、中間商或客戶身上的投入 全面學習以上各方面的成本管理是你應對未來環境變化的知識儲備和個人工作能力提升的投資。 本課程將教會您: 1.如何準確地核算、分析和控制產品制造成本、質量成本、效率成本、資金占用成本、銷售地區客戶成本、人力資源成本、安全成本、環境保護成本和風險成本等九大成本？ 2.如何不斷削減企業管理不善成本，包括豐田汽車所定義的七大浪費？ 3.如何進行采購成本管理，包括分析不良采購所造成的質量成本、效率成本、資金占用成本 4.如何建立并完善的成本控制體系？ 5.如何進行全面的成本預算？ 課程內容 一、成本管理的基礎 1.1 什么是成本和費用 1.2 為什么財務人員與非財務人員對成本費用有不同理解 1.3 成本各種性質: 可變、固定、管理不善、硬成本和軟成本等 二、傳統成本管理的局限性 2.1 財務管理的目的 2.2 財務報表的作用 2.3 傳統成本管理的局限性:多因一果的成本核算 2.4 傳統成本分析和控制方法的局限性：沒有包括管理不善成本的控制，如豐田汽車提出的七大浪費 三、先進成本管理: CSS成本體系的基本原理 3.1 成本和費用的定義和分類 3.2 客觀的多因多果投入產出過程 3.3 多因多果的成本核算方法 3.4 全面成本控制的對象 3.4.1 產品制造成本: 涉及新產品開發管理、生產管理、采購管理等 3.4.2 質量成本：涉及質量不足或質量過剩問題的防范、質量過程改善等 3.4.3 效率成本：涉及流程管理、5S現場管理、產能過剩控制等 3.4.4 銷售地區成本或客戶成本：涉及到銷售費用是否投入到高回報的地區或客戶 3.4.5 資金占用成本：涉及庫存積壓、應收帳款管理 3.4.6 人力資源成本：涉及人力資源的管理 3.4.7 風險成本：涉及風險控制水平 3.4.8 安全成本：涉及安全生產管理 3.4.9 環保成本：涉及環境保護和ISO14000的實施 3.4.10 采購成本：涉及不良采購所造成的管理不善成本 四、如何進行有效的成本分析 4.1 成本分析的基本方法 4.1.1 多元成本習性分析法 – 從整體判斷成本趨勢 4.1.2 彈性成本分析法 – 擇優選擇適當的成本投入量 4.2 一些關鍵的成本績效指標 4.2.1 單位人工小時的質量內部故障損失成本: 反映綜合質量控制水平 4.2.2 單位人工小時的非正常效率損失成本: 反映綜合效率管理水平 4.2.3 銷售地區成本或客戶成本的彈性系數: 根據市場情況決定是否追加銷售費用 五、如何進行成本預算來進行成本控制 5.1 標準成本制定的原則: 是追求最優的心態還是追求次優的心態來定標準成本 5.2 全面成本預算的方法: 合理安排公司資源在不同方面的投入 5.3 質量成本的預算: 如何把效率改善與質量改善結合一起進行預算 5.4 銷售地區成本的預算: 如何根據銷售地區成本或客戶的贏利率進行預算 5.5 以利潤最大化為目標的最優化產品營銷組合設計: 如何利用數學模型在資源約束、市場約束、管理約束的前提下科學、合理、可行地預測各種產品的市場銷售量 六、如何建立規范的成本控制體系 6.1 如何建立成本控制的環境: 目標、職責、流程、數據采集規范等 6.2 如何使用EXCEL來幫助成本核算和分析
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2015-08-14...查看詳情>> 大財務管理知識與全員理財管理能力提升 課程大綱 第一天 上午9：00——12：00 一、 大財務文化精髓 1、 財務文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，大財務就是讓企業價值真正得到提升 2、 財務文化核心： 原有企業財務管理的價值觀念：資產保值、財務收支與平衡。 大財務的核心價值：讓財務不再是：“管”，而是“理”！ 把財務流程真正調動起來，實時反映、風險預警為管理手段的財務管理活動稱之為“大財務” 3、 大財務到底怎么做？ 案例分析1： 某個電器集團企業，在制定財務戰略時，通過對期權的制度細化，希望能把財務團隊更好地團結在一起，但事與愿違，因金融危機導致企業股權在二級市場上的回落，讓很多財務人員產生很多想法甚至于團體離職。 這個集團企業財務文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？ 解決方案： 1． 資金集中管理 機械制造企業生產流程分布點多、面廣，同一時點現金存量很大，通過網銀結算系統進行實時劃轉，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節省的利息，數字也是十分驚人的。 2．設備集中管理 設置設備管理中心，對大型制造設備進行統一管理，避免有些單位的設備在閑置，而需要這些設備的單位又無法調劑，造成設備的重復購置或租賃。 3．財權適當集中 機械制造企業往往全國各地都有分支機構，而這就造成了財務管理分流的局面在客觀上要求企業進行監管，財務集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權可以進行適當集中。堅持財務審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權制相結合的程序。 實行財權適當集中有利于保證企業內部財務目標的協調一致，減少內部單位的“內部人控制現象”，確保整體目標的實現。 案例2： 北汽福田汽車股份有限公司實行大財務改革后的案例解析： 成功的大財務管理之路！ 4．全面預算管理 過去的預算管理：一管就死，一放就松。管嚴了流程太長，怎么辦？ 預算管理是對資源進行規劃的一種預期管理，它包括中長期戰略預算管理和年度預算管理，目前，各單位編制的年度預算質量不高，以現金流量為核心，以經營利潤為目標的預算關鍵指標沒有得到有效反映，預算前瞻性較差；由于缺少一個科學的戰略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預算管理需要完善和加強。 5．整合資源、發揮優勢 如果企業是集團公司，則應發揮成員企業的地理優勢和資源優勢，按照區域、專業分工對成員企業重組，充分利用核心競爭力，與國內外優勢企業建立戰略伙伴關系或投資關系，確保國內市場繼續領先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。 案例3： 臺灣某個電子工業企業實行大財務后的案例解析： 沒有資源的整合，企業財務的成長就是一句空話！——也談企業的財務資源整合 6．加大資本經營力度，培育和拓展相關產業，創造新的利潤增長點，確保企業的可持續發展 下午：13：30——16：30 二、 建立有效的全員財務管理機制 一套有效的大財務管理體系所包括的內容： 財務制度控制 財務組織機構控制 財務程序控制 財務預算控制 1、 財務制度控制：財務人員究竟要不要堅持原則？ 案例分析2： 某個電子集團（中國區）企業經常遇到這樣的問題： 在企業內部控制過程中，銷售部與市場部經常與財務發生很多重大工作流程上的矛盾，最初集團財務總監認為是財務制度制定過于嚴格導致的，經過一階段實地了解，發現，雙方各自對財務制度的理解有著很大的落差。據此，集團財務總監建議集團領導，把財務制度的建立與監督權利也要適當地下放到各個分支機構中去，以更好地支持企業銷售與市場管理。 你認為這樣的做法對不對？ 2、 紙制的制度與員工心中的工作流程中的制度： 目前很多企業，特別是集團企業中財務制度多停留在紙制的制度管理上。沒有形成企業員工心中的一個重要的流程制度。 小故事： 電視連續劇：家有兒女 這個電視劇有幾集告訴我們一個道理，家長做為家里的財務總監，如何把握好財務制度與實際中的運用，是非常關鍵的。 3、 集團對子公司有效的財務控制： 管理制度對接（立法） 管理制度與工作流程結合起來 對子公司財務信息實時監控 集權與分權的關系 案例分析3： 北汽福田汽車股份有限公司集團與子公司之間的組織與管理分析 小組討論： A、 小鴨洗衣機與小天鵝洗衣機同樣是集團化管理，為什么在面臨分公司出現重大事故時處理的結果不同？附：案例材料 B、 某個發電廠為集團下屬企業，因未能處理好與集團之間的財務流程關系，最近幾年來，屢屢出現財務重大問題，為此集團幾次安排內部審計，但結果都與電廠財務配合不好而導致流產。附：相關案例材料 C、 請問：如何處理好集權與分權才能讓集團化企業梳理好關系？ 第二天 上午：9：00——12：00 一、 大財務組織控制分析 1、 控制原則：與財務戰略、企業戰略密不可分、防止崗位沖突 2、 控制方法：分析風險——崗位職責——機制 3、 評估風險： 4、 解決問題 5、 梳理業務流程：財務不能天天呆在家里，要去倉庫，要做理家婆，不能做管家婆！ 6、 客戶信息管理、訂單管理、應收應付管理 案例分析4： 支票簽章保管問題的案例： 東北高速事件與財務的控制 二、 大財務預算控制 做正確的事和正確地做事 1、 銷售預測與財務預測？難道財務預測就無法準確？ 2、 指標控制 3、 有效的經營模式： 下午：13：30——16：30 三、 內部審計與內部控制： 1、 內部審計到底如何確定 一個標準？ 2、 內部審計如何解決好走過場？ 案例5： 某個知名汽車企業內部審計問題分析 3、 內部控制流程中財務的決定性作用 4、 內部控制中企業財務管理的方法 案例6： 某個國際知名電子企業內部控制中的問題分析 小組討論： A、 如果你是財務總監，當你的下屬與銷售人員偶爾發生過合謀超支的事情，你如何處理才能更好地教育下屬？ B、 如果你所在的單位分支機構太多，財務信息系統又無法完整地控制財務數據，你如何處理才能把握好財務管理的關鍵？ 注明：個別案例資料可能略有變化，到時以講課時的資料為準
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2015-08-14...查看詳情>> 《非財務人員的財務管理》 授課形式：(講解\案例\中場活動\角色扮演\管理游戲\) 第一單元：財務管理基礎 1、非財務人員財務管理的財務流程 2、非財務人員在本部門實現財務管理的附加值績效 3、非財務部門與財務部門財務管理的區別 4、對非財務人員實施財務管理的基本方法 5、企業財務管理的目標及基本內容 6、企業財務信息在企業的傳遞流程 第二單元：財務報表分析 1、企業財務報表的內容及基本功用 2、企業財務報表的制作及閱讀技巧 3、企業財務報表分析及其基本方法 4、報表分析與企業三類活動的關系 5、企業財務報表分析報告編制方法 6、企業財務報表分析的歷史局限性 第三單元：預算管理 1、 全面預算管理在非財務人員財務管理中的作用 2、 年度預算編制程序和方法 3、 年度預算執行和分析 第四單元 企業成本管理 1、企業成本計算的基礎概念和方法 2、企業成本控制的含義及基本原則 3、有效成本控制的基本程序及方法
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2015-08-14...查看詳情>> 企業內部控制課程大綱 ——風險防范策略和方法 總體策略內容： 找出企業內部控制及風險的策源地 內部控制原理、操作流程、策略與方法 企業風險管理、內部控制風險的解析與應對 交流內容：上午9：00-12：00 一、 企業內部控制基本原理解析（2小時） 內部控制到底要做什么？從哪個環節開始做？： 1、通過對現有企業管理制度與流程的梳理，找到內部控制關鍵點或者“控制節點” 2、企業決策層面對企業中可能存在的風險所做的決策定位； 3、企業應先從現有的制度與流程中，進行階段性改造； 設計有效的組織架構，使管理層能方便地隨時監控業務發展，并促進公司內部信息的交流和共享。 在組織中貫徹高層領導對于企業管理控制的正確觀念和風格。 組織控制架構和企業管理控制系統的運作需要不斷地加以監督和改善。 二、 企業內部控制的要求與規范（1小時） 2009年財政部對企業內部控制的新要求 企業目標與經營風險 內部控制與企業戰略執行 內部控制的管理原則： 牽制原則 崗位匹配原則 高效原則 企業內部控制管理的背景與發展 COSO 框架下的內部控制管理 內部控制管理在國內的規范 識別企業經營中的重要風險 風險的定義 企業的風險偏好 識別企業運營中的重要風險 確定風險管理的戰略 選擇管理風險的方法 下午：14：00——17：30 三、如何建立企業內部控制機制？（2小時） 企業內部控制的組織與責任 企業內部控制的管理機制 建立內部控制的五個流程16個步驟 企業實施內部控制的工具 四、如何企業內部控制手冊（1小時） 企業內部風險自查清單 建立企業關鍵風險的數據庫 案例1、某個機械制造企業內部控制案例： 該企業在行業排名中曾屬于前十名，年利潤水平在1億元，可惜的是，2008年這個企業卻面臨被兼并及破產的邊緣，是什么原因造成這個企業的現狀呢？純粹是金融危機嗎？經過全面落實，發現企業內部控制存在重大問題。 案例2、某個汽車股份有限公司風險管理案例分析： 這個企業從事農業汽車的生產及銷售，市場占有率一度達到65%，但近期企業一直在上轎車生產線，結果造成企業資金緊張，并出現過董事會分岐，團隊資源出現過嚴重危機。 分析：是什么原因造成企業的業績下滑？團隊集體辭職？ 案例3、4： 某個方便面集團的內部控制失敗案例分析 某個汽車企業內部控制成功案例分析
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2015-08-14...查看詳情>> 公司的發展正如帝國的興衰，不斷產生，不斷興盛，又不斷消亡。但是也流傳著許多公司帝國不老的傳說。我們都已讀過許許多多關于強盛的公司帝國興起和長盛不衰的傳奇，但是有誰問過，他們為什么？管理創新、簡化操作，幾乎是這些企業的不二法寶。內部控制制度是這個法寶的“靈魂”。很多跨國企業都有兩本必讀的“圣經”，SOP就是其中的一本。本訓練課程就是要帶領學員解讀SOP的真經所在，掌握內部控制基本理念和原則，通過實例分析，能夠掌握構造內部控制系統和流程優化的基本方法。 ●公司什么時候最需要規范和控制？本課程將告訴你內部控制構建的最佳時機； ●內部控制系統運行的最大負作用是“犧牲效率、培養官僚主義”，本課程將帶領你如何繞過障礙； ●“分權牽制”是內部控制的核心，什么“權”應該分；什么崗位應該牽制，本課程帶領學員分 具體案例，從中學到別人已經為此“付出的學費”； ●內部控制系統運行的最大障礙——中西方文化的沖突，本課程告訴你如何協調應用； ●通過大量實例，使每個學員能夠學以致用，有效地幫助所服務企業推進和改善內部控制制度建 【課程大綱】 一、你對“內部控制”的理解 ●登上“金字塔” ●“財務總監”的來歷 ●財務組織結構中的內部控制設置 ●風險來自何方 ●企業何時需要規范 二、人是要犯錯誤的 ●制度性過錯的特征 ●制度性過錯的危害 ●“無形”變“有形” 三、控制體驗游戲 ●內控就是修路 ●控制的基本理念 ●內部控制制度所追求的效果 ●內控控制的矛盾體 ●內部控制功能結構 ●內部控制關聯功能 ●內控設計六最原則 四、八大權限分離 ●牽制基本原則 ●流程繪制基本標識 ●關聯接口崗位設置 ●控制關鍵點設置 ●關鍵點預警設置 ●案例一及防范措施設計 ●案例二及防范措施設計 ●案例三及解決方案 ●案例四及解決方案 ●案例五及解決方案 ●案例六及解決方案 ●案例七及解決方案 ●案例八及解決方案 五、客戶確認流程及表單設計 ●信用控制流程及表單設計 ●發票管理流程及有關表單設計 六、流程優化與再造 ●會計控制設計及優化 ●證據控制設計及優化 ●入帳控制設計及優化 ●現金控制設計及優化 ●銀行帳戶控制設計及優化 ●采購控制設計及優化 ●物料控制設計及優化 ●銷售控制設計及優化 ●用工控制設計及優化 ●再控制設計及優化 七、SOP實施 ●內部審計誤區 ●內部審計應該做什么 ●內部控制制度的“兩駕馬車” ●內部控制制度實施中文化沖突
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2015-08-14...查看詳情>> 【課程目標】 ●通過生動的案例分析幫助學員建立對內部控制制度完整而系統的認識 ●掌握快速診斷企業內部控制缺陷的方法，評價內部控制的效果并進行改進 ●掌握內部審計的具體實施程序以及關鍵操作要點 ●掌握財務風險評估方法，并有效采取措施控制與防范風險 ●深刻理解內部審計、財務風險管理與內部控制之間的關系，打造系統“防火墻” 【課程大綱】 內部審計篇 一、內部審計的基本概念 ●內部審計的概念：牽制與平衡的原理 ●內部審計的角色：不僅僅是消防員； ●內部審計過程：僅僅是檢查發票？還是檢查流程？ ●基本審計方法：抽查、實地觀察、標桿法 案例1：內部審計如何找到關鍵控制及問題點——從一家企業的營銷費用看問題。 二、內部審計與外部審計共同涉及的幾大專業問題 ●審計通知書與審計業務約定書 ●審計計劃：如何執行很重要 ●內外部審計的評價、協調與專家的使用 ●審計質量控制 三、內部審計具體準則講解 ●內部控制審計： 對流程的審計 對高管的審計 對責任的審計 ●舞弊的預防檢查與報告 ●風險管理審計 ●內部審計的控制自我評估法 ●內部審計機構與董事會或最高管理層的關系 ●內部審計機構的管理 案例2： 某個汽車企業的審計管理中的問題——如何規避情與法的碰撞？ 四、內部審計實施中需要關注的幾個問題 ●符合性測試與實質性測試 ●重要性、審計風險與審計抽樣 ●不同類型審計的特殊考慮 內部控制篇 一、內部控制詳解 ●內部控制的概念：為什么要控制？ ●內部控制的屬性：控制誰？ ●內部控制的種類：找“點” ●內部控制的設計原則：牽制、協調、整體 ●控制點與控制技巧：關鍵控制點、流程控制與制度控制 二、內部控制規范總攬 ●內部控制基本規范 ●內部控制評價指引 ●內部控制應用指引 三、業務流程重組 ●流程重組的癥狀 ●流程重組的步驟及各步驟的操作要點 ●流程重組各步驟操作要點（最佳管理實踐） ●業務流程圖 四、內部控制實務 ●常見的舞弊類型：陰陽發票、銷售費用控制、部門利益控制、流程與風險 ●內部控制的設計步驟 ●內部控制實例詳解 ●內部控制手冊的編寫 ●建立內部控制系統必須考慮的重要因素 財務風險及防范篇 一、財務風險的一般概念、種類、特征及其成因分析 ●財務風險的一般概念 ●財務風險的種類 ●財務風險的特征 ●企業財務風險成因分析 二、財務風險的評估與控制 ●財務風險的評估 ●財務風險的控制與防范措施 三、風險管理合規審查： 1、原則定義：“是先嚴后寬還是先寬后嚴”？ 2、合規的標準。 3、中國實際情況的合規性檢查需要注意的問題。
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2015-08-14...查看詳情>> 課程特點: 企業面臨增長以及虧損的壓力越來越大,因此在企業對于資金如何使用，以及使用效率上必須做到精準,對于內部流程中各節點必須加以控制才能減輕企業運營的負擔。本課程在此背景下,針對企業年度全面預算管理健全性、科學性和實施過程中存在的問題進行培訓。以預算管理組織設置和協調為前提，以盈利規劃為目標，以全面預算管理實施過程為主線，重點培訓全面預算管理制度的設計思路，預算目標確定、預算編制、預算控制和預算考核方法的運用. 課程大綱: 一、年度全面預算管理體系構建 1. 全面預算管理的含義 2. 全面預算管理體系 3. 預算管理組織及其協調 4. 預算管理誤區及其改進 5. 典型案例分析 二、年度財務預測與預算總目標 1. 戰略與預算的銜接 2. 財務預測方法的運用 3. 預測總目標的確定 4. 如何解決預算的不確定性 5. 典型案例分析 三、年度預算編制程序和方法 1. 預算編制中常見問題 2. 上下結合的預算編制程序 3. 預算的種類、特點和銜接 4. 預算編制方法的運用 5. 主要預算編制依據 6. 預算指標細化標準和方法 7. 典型案例分析 四、年度預算執行和分析 1. 預算執行和分析中常見問題 2. 預算執行審批程序 3. 預算執行例外管理 4. 預算執行差異分析 5. 預算監控、調整和仲裁 6. 典型案例分析 五、 年度預算考評與績效管理 1. 預算考評的誤區和再定位 2. 傳統預算指標的利弊 3. 關鍵績效指標的確定 4. 預算考評與績效管理的結合 5. 關鍵績效的改進 6. 典型案例分析 六、信息技術的應用 1. 預算管理面臨的困難 2. 信息技術對預算管理的支持 3. 主要預算管理軟件的應用 4. 典型案例分析 v 預算管理疑難問題的解決（討論和總結）
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2015-08-14...查看詳情>> 一、不可不知的問題 l 危機是如何發生的？ l 企業風險管理著眼點 二、風險管理 l 企業的風險防范對象 l 內部風險中的制度與硬件風險 組織與人員漏洞 合同漏洞 產品漏洞 系統漏洞 操作執行漏洞 二、風險的特質 l 高管風險意識淡薄 l 員工風險意識淡薄 l 機構風險意識淡薄 三、風險的成因 l 風險管理責任缺失 產權不明晰導致管理責任缺失。 高管為取得政績而采取短期行為 l 經營管理機制不完善 l 經理層往往集決策、執行、監督等權力于一身 四、目前風險管理的問題 l 風險管理結構失衡 l 風險管理手段落后 五、風險管理戰略 l 是承擔風險,還是規避風險 l 進取還是保守或者相對穩健的經營戰略 l 采取規模經營模式，還是選擇以價值創造為目標的經營模式 l 選定的目標客戶群體，風險與收益如何平衡 l 國外先進的風險管理戰略 六、風險管理文化 l 如何將理念化為制度和融入系統 l 從單純風險控制向服務性風險管理轉換 l 由直接管理向直接、間接管理相結合轉變 l 由定性分析向定性、定量分析相結合轉變 l 風險度量方式：由淺度度量向模型深度度量方式轉變 l 風險管理組織架構：由層級管理向垂直管理轉化 l 由資本粗放管理向資本精細化管理轉變 七、國際風險管理方法 l 國際風險管理發展歷程 l 市場風險測量新方法 l 企業業績衡量與資本配置方法 l 風險價值法 l 上市公司如何控制風險 九、企業并購風險管理
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