- 胡剛
- 所在地： 北京市 東城
- 擅長領(lǐng)域： 戰(zhàn)略綜合 項目管理
- 所屬行業(yè)：能源|礦產(chǎn)|環(huán)保 電氣/電力/水利
- 市場價格：
25000/天
(具體課酬請與講師溝通確定)
- 主講課程：戰(zhàn)略績效管理-如何合理下達任務(wù)、制定預(yù)算及KPI的分解 技術(shù)型企業(yè)職位設(shè)計與任職資格管理 市場需求管理與產(chǎn)品路標規(guī)劃 如何快速培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)的干部能力 多研發(fā)項目管理 經(jīng)營分析及預(yù)警體系建設(shè)
講師課程更多
-
2016-08-06...查看詳情>> 第一講：職位設(shè)計 1.什么是職位？企業(yè)中誰在做職位設(shè)計？ a)高科技企業(yè)組織及職位設(shè)計的常見問題 b)企業(yè)規(guī)劃部門和人力資源部門在組織職位設(shè)計上的主要活動 2.技術(shù)型企業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)和典型職位有哪些？ 案例：某技術(shù)型企業(yè)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)典型職位的職責(zé)、活動和信息流向 3.企業(yè)的中高層干部怎樣做職位設(shè)計？ a)干部必須掌握的從流程角色到職位分解的“三張表格” 演練：完成某組織的活動分解 b)結(jié)合預(yù)算確定編制 案例：某企業(yè)通過預(yù)算確定編制的方法 演練：編制簡單的預(yù)算，確定部門編制 第二講：基于活動的職位分析和評估 1.職位分析的要素 案例：某企業(yè)的職位活動分類 2.中高層干部怎樣依據(jù)活動進行簡化的職位評估 案例：某公司新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的職位評估 a)如何做簡單的職位評估 b)如何根據(jù)職位評估設(shè)計職位薪酬范圍 c)如何根據(jù)職位類別設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)及績效管理方案 演練：某部門員工分類及績效管理方案選擇 第三講：如何編寫職位說明書 1.為什么要寫職位說明書？誰來完成？ 案例：業(yè)界典型的職位說明書模版及樣例 a)職位說明書管理中常見的問題 b)職位說明書是績效契約 c)中高級干部如何管理和使用職位說明書 2.職位說明書的要素 演練：確定職位的獨特貢獻 案例：工作關(guān)系編寫樣例 演練：確定職位的匯報關(guān)系及信息流向 工作職責(zé)編寫要點 演練：確定職位的主要職責(zé)及KPI 案例：崗位活動庫說明 演練：產(chǎn)品線總經(jīng)理職位一指禪研討：推行職位說明書是推行任職資格管理嗎？ 第四講：為什么要建立任職資格體系 1.技術(shù)型企業(yè)人才使用的特點與典型方法 案例：怎樣通過“上架”、“上位”和“上崗”完成人崗匹配及工資核定 2.中高層干部必須掌握的任職資格定義及要點 a)常見的任職資格管理方法 b)中高層干部如何選擇適合自己現(xiàn)狀的管理辦法 3.任職資格體系構(gòu)成 案例：某大型高科技企業(yè)任職資格體系 第五講：任職資格體系建設(shè)帶來的好處 1.中高層干部要掌握員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計方法 案例：某大型高科技企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)出序列的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計 演練：作為某專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你怎樣設(shè)計本專業(yè)員工的職業(yè)通道 2.中高層干部要掌握基于崗位能力要求的招聘/競聘基本技術(shù) 案例：某高科技企業(yè)如何組織競聘與部門建設(shè) 3.通過任職資格確定員工的基本工資 案例：某企業(yè)通過基于任職資格的薪酬牽引，實現(xiàn)對高級復(fù)合型人才的培養(yǎng) 4.建立基于職位勝任要求的培訓(xùn)體系 案例：某企業(yè)根據(jù)任職資格能力要求建立基于職位的培訓(xùn)體系，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)” 5.基于任職資格的績效溝通體系 案例：某國有企業(yè)的研發(fā)人員績效溝通實例 6.基于任職資格的人才分布管理策略 7.基于戰(zhàn)略和任職資格的干部配置原則 8.建立基于任職資格的人才資源池，規(guī)范人才成長的途徑 9.以任職資格為基礎(chǔ)提升人員結(jié)構(gòu)合理性 第六講：如何進行任職資格的設(shè)計 1.不同類型的任職資格標準設(shè)計的步驟 a)如何設(shè)計“一紙禪”式的任職標準 b)如何設(shè)計業(yè)務(wù)模塊式的任職標準 c)融智咨詢獨特的任職資格模型的設(shè)計方法? 如何構(gòu)建典型專業(yè)的業(yè)務(wù)模型? 如何組建典型專業(yè)的任職資格模型? 案例：某企業(yè)的營銷、技術(shù)、人力資源、財經(jīng)、行政等專業(yè)的任職資格模型? 如何對任職資格模型進行分等分級?如何確定任職資格模型各個單元要素的權(quán)重 2.任職資格標準的驗證方法 案例：某專業(yè)任職資格標準設(shè)計和評審 第七講：如何進行任職資格認證 1.中高級干部應(yīng)該掌握哪些任職資格認證的方法 案例：技術(shù)型企業(yè)常用的任職資格任職的辦法研發(fā)人員認證的頻率應(yīng)該如何設(shè)置？ 對出現(xiàn)關(guān)鍵事件、近期業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工，如何認定其任職資格？ a)什么情況下使用績效溝通？ b)什么情況下使用競聘？ c)什么情況下使用述職？ 2.任職資格評議的四種方式與應(yīng)用要點 a)典型的任職資格測評的流程和方法 b)任職資格管理的組織建立 3.任職資格評議的注意事項 案例：任職資格評價應(yīng)遵循的原則 第八講：任職資格、績效考核和薪酬激勵的關(guān)系 1.中高級干部必須掌握的績效管理全要素都是什么？ 案例：技術(shù)型企業(yè)績效管理常見問題 a)績效管理的三要素和一個閉環(huán) b)典型的薪酬結(jié)構(gòu) 2.建立的任職資格體系后，績效考核有哪些變化？ a)不同人員績效工資確定的方法 b)績效考核與調(diào)薪的關(guān)系 案例：某企業(yè)員工績效考核全案介紹 研討：推行基于戰(zhàn)略和任職資格的績效管理需要具備的條件研討與分享：任職資格推行的步驟 1.先培訓(xùn)、再試點、逐步推行 案例：某大型國有企業(yè)如何在兩年內(nèi)實施任職資格的落地推行 2.任職資格體系應(yīng)用的演進步驟 案例：某企業(yè)任職資格體系的演進路徑與步驟
-
2016-08-06...查看詳情>> 一、技術(shù)型企業(yè)典型發(fā)展階段及各階段常見問題 1.企業(yè)活著的三個必要條件 2.案例分析：三個管理故事 3.技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展不可逾越的五大階段 4.技術(shù)型企業(yè)面向產(chǎn)出的組織架構(gòu)案例分析：技術(shù)型企業(yè)職責(zé)分解 5.技術(shù)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定及落地實施常見問題 二、公司目標制定程序介紹 1.公司戰(zhàn)略及KPI設(shè)計的總的工作程序 2.KPI與經(jīng)營目標和預(yù)算之間的關(guān)系案例分析：H公司經(jīng)營目標與預(yù)算的比例匹配? H公司銷售費用包中工資包和業(yè)務(wù)費用的比例? H公司研發(fā)費用包中預(yù)研費用和產(chǎn)品費用以及平臺費用的比例? 三、公司現(xiàn)狀分析與三年規(guī)劃及經(jīng)營計劃制定（0級預(yù)算和KPI） 1.公司現(xiàn)狀分析 1)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)總結(jié)案例分析：公司成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)分析要素 2)管理分析 3)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)分析、客戶與市場分析案例分析：公司產(chǎn)出模型的經(jīng)驗分析和建議案例分析：公司一般會對產(chǎn)品排序和策略設(shè)計 4)內(nèi)部財務(wù)分析 2.三年規(guī)劃及經(jīng)營計劃制定 1)戰(zhàn)略規(guī)劃總體模型案例分析：華為公司為什么要走向國際？ 2)三年戰(zhàn)略規(guī)劃問題公司管理層關(guān)注的四個財務(wù)指標和核心競爭力指標是什么?案例分析：某公司的三年規(guī)劃 3)公司年度經(jīng)營計劃及一級預(yù)算制定案例分析：某公司年度經(jīng)營計劃 4)如何下達年度任務(wù)和費用？收入如何分解到產(chǎn)品和區(qū)域?案例分析：用財務(wù)指標定編 5)經(jīng)營計劃及預(yù)算制定的12個步驟案例分析：營銷部門、產(chǎn)品及研發(fā)部門、職能部門經(jīng)營計劃及預(yù)算 四、年度KPI的制定（一級KPI和預(yù)算） 1.年度KPI產(chǎn)生程序 2.財務(wù)指標的分解 3.核心競爭力指標分解案例分析：某公司KPI案例演練：完成公司戰(zhàn)略到年度目標的制定 五、年度KPI的分解（二三級KPI和預(yù)算） 1.建立公司戰(zhàn)略到員工分級分層的活動和KPI體系 2.績效指標和戰(zhàn)略目標的步驟 3. 預(yù)算與KPI分解的步驟案例分析：如何管理戰(zhàn)略補貼?如何鼓勵優(yōu)秀人員去潛力大的區(qū)域和產(chǎn)品線?練習(xí)：制定一個營銷總經(jīng)理的KPI指標練習(xí)：制定一個研發(fā)總經(jīng)理的KPI指標 4.組織KPI落實到員工PBC案例分析：PBC的形成練習(xí)：學(xué)習(xí)制定員工月度PBC 六、KPI的監(jiān)控及經(jīng)營分析和預(yù)警 1.經(jīng)營分析和預(yù)警的定位 2.預(yù)警原則及預(yù)警措施 3.經(jīng)營分析與預(yù)警的原理和方法案例分析：經(jīng)營分析及預(yù)警案例 七、績效考核結(jié)果的應(yīng)用及閉環(huán) 1.戰(zhàn)略績效管理的三個要素一個閉環(huán) 2.績效管理各要素與薪酬關(guān)聯(lián)模型 1)怎樣確定員工的基本工資？ 2)用什么確定績效工資？ 3)怎樣設(shè)置獎金、補貼和戰(zhàn)略崗位津貼？ 3.績效考核結(jié)果的應(yīng)用 1)如何基于績效考核結(jié)果形成員工的改進計劃，并編制員工的培訓(xùn)計劃案例分析：某技術(shù)型企業(yè)員工基于業(yè)務(wù)需求的培訓(xùn)體系建設(shè)及培訓(xùn)計劃 2)如何設(shè)計基于增量業(yè)務(wù)的激勵機制，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)案例分析：員工分類原則；技術(shù)型員工薪酬設(shè)計要點；直接背財務(wù)指標人員的薪酬設(shè)計技巧；某企業(yè)特殊獎勵清單
請輸入正確的用戶名
