用什么去管理銷售員？（下）
發布日期：2015-10-04瀏覽：2654
陜西是我管轄的西北5省中，銷量最大，銷售人員最多，問題也最嚴重的一個市場，為了整個西北五省銷售工作的開展，我決定先用西安作為改革的一個試點。
首先，我根據一線團隊的特點，制定了優勝劣汰的制度。把每個店按照歷史銷售記錄，分成ABC三個檔次，然后給每個點店設計當月的基本任務量，這個任務量的設計是非常具有技術含量的，不能制定得太高，因為太高會讓銷售人員產生畏懼心理，如果月初就知道這個銷量肯定完不成，那么他自然不會努力，變得“破罐子破摔”。也不能制定得太低，因為太低，對銷售員根本沒有刺激作用。所以必須把銷量制定成需要銷售人員必須使把勁才能達到得水平，按照這一宗旨，我把銷量制定為比歷史銷量增加30％。其次，每月按照銷量完成率給每個銷售人員排序，將排名張貼在會議室內，讓每個人清楚的知道自己的名次，增加其榮辱感。最后根據排名對前三名和后三名進行獎勵和懲罰，先進就要樹立成榜樣，讓大家覺得在奧林巴斯作銷售是可以有成就感以及獲得高收入的，對于后三名，除了工資收入的降低之外，連續兩個月都在后三名的銷售人員將予以辭退。
政策發布后，效果非常好，第一個月整體銷量就增加了49％，但是仔細分析每個銷售人員的銷量完成情況后發現，蘇寧電器的銷售人員普遍銷量翻番，而國美電器的銷售人員銷量增加了20％，而且，凡是A類店，也就是最好的店，普遍銷量增加幅度較緩，在銷量排行榜上，前三名是名不經傳三個蘇寧電器B類店的銷售員，后三名竟然是三個國美電器的老銷售員，更不可思議的是，其中兩個門店居然還是A類店，究其原因，以前的銷售管理者，為了保證銷量，通常采用A類店配備老員工，看重的就是老員工的銷售經驗，但這些優待政策使得這些老員工產生優越感，反正A類店，即便不努力也比B類店銷量大，地位有保證，由于機會的不平等，讓其它低類別門店的銷售人員產生不平衡感，甚至抵觸情緒，使得公司公平競爭的氛圍出現惡性循環。所以在新的政策推出之后，在B.C類門店的銷售人員感覺到機會的出現，工作也特別的賣力，銷量自然有了大幅的提高，而A類門店的老員工，依然倚老賣老，銷量變化不大，甚至出現退步。所以讓團隊有好的銷售氛圍，就必須保證機會的平等，不能用老眼光看人，特別是對一線的促銷人員，更是如此。隨著政策的逐月落實，西安的銷售大為改觀，雖然損失了幾個老業務員，但是這些損失是必要的，是有價值的，也是有回報的，用失去幾個老業務員的經驗去換取公平競爭的氛圍從而達到提高戰斗力是一件值得的事情。
在前期，培訓的效果是一直困擾著管理者的一個難題，培訓組織了無數次，銷售人員還是記不住，在前面我已經講到，讓銷售人員在2個小時之內記住100個參數是一件不現實的事情，必須加強培訓之后的鞏固工作，在新的銷售政策推出以后，每個銷售人員都開始自覺的在下班后進行復習，因為銷售人員都明白，基礎知識不過關，一切都是零，任何一個消費者都喜歡在“行家”那里買東西，把自己變成一個“行家”，將對每月的銷量起到關鍵性作用。每個月都面臨著銷量的考核，該背的就得背，必須自己花時間花精力，沒人幫得了你，所以，之后我的培訓變得非常得輕松，培訓得效果也出奇的好，以前培訓完了，我問大家還有沒有問題，全場一片安靜，因為他們認為培訓是走過場，不思考嘛，自然也沒有問題，心里盼望著培訓早點結束，早點回家。現在我還沒有說話，就有人舉手問問題，而且難度越來越大，專業性很強，一聽就是經過了思考才能問出的問題。
看到這些銷售人員的變化，我心里也感到非常欣慰，因為他們不但學習到如何銷售奧林巴斯的相機，更重要的是他們學習到了一種方法，一種可以在任何行業任何公司都能生存下去的方法，這對于他們日后的發展是大有裨益的。
我想，這就是從根本上對這些年輕人負責任吧。（完）
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