研發中層管理能力進階實務
發布日期:2015-12-04瀏覽:7112
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                                                                課程背景作為一個上下都有管理人員的研發中層管理者,在產品開發和研發管理實踐中,您是否長期被如下這些問題所困擾:
 昨天還是一起在基層主管崗位上奮斗的“鐵哥們”,今天您有幸被選拔為一名中層管理者,對于成為您下級的“鐵哥們”,您是否感覺他們正在“想方設法”與您保持距離,甚至“故意”給你難堪?
 您曾經是一名“冷血殺手級”研發能手,因技術能力強,承擔了基層“班組長“的管理職責,隨著公司規模的擴大,您順理成章地”被“成為一名中層職能經理,您的下屬既有基層員工,也有基層主管,您該采取何種管理方式對他們“區別對待”?
 作為中層管理者,由原來的基層建議者,變身為部分業務的決策者,您在做業務決策時是否總是感覺“顧此失彼”,不知該如何采納下屬的建議和意見?
 做為一名基層管理者,憑著自己的“技術影響力”,可以帶領“兄弟們”沖鋒陷陣,但作為一名中層職能經理,您該如何“運籌帷幄”?如何從“技術專才”轉身為“業務將才”?
 作為剛剛晉升上來的“年輕中層”,您該如何與其它同級的“老字輩”一起共事?在跨部門合作中,如何平衡兄弟部門的利益?
 中層管理者在很大程度上決定了公司戰略執行的效率和質量,決定了基層團隊的組織氛圍和執行力,甚至影響著基層員工的去留。企業和新任管理者本人都在急切地想從“名義”上的管理者盡快轉變為合格的管理者,繼而再蛻變為優秀的職業經理人,而實際結果卻是大多數新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩渦中不得自拔。
 本課程以回答“我是誰?我從哪里來?要往哪兒去?”的千古哲學問題為引線,幫助新任管理充分認識自己作為“文化傳承者、價值創造者、組織經營者、團隊建設者“所處的管理環境、角色定位和肩負的使命與責任。以通用的優秀管理者的DNA為標桿,幫助新任管理者撥開“云霧”,明確未來努力的方向。課程并進一步地傳授了新任管理者要蛻變為優秀管理者所需要“悟的道”與“修的術”,如管理者“管人、理事、正己“所必須的領導力、執行力和自我批判力,以及為營造高績效團隊氛圍所需要掌握的兩把“刷子”:團隊建設和績效管理,幫助管理者先解決“忙”的問題,再思考如何從“盲”和“茫”中脫困。
 課程將分享講師在世界五百強企業十多年的管理經驗和切身體會,以清晰的管理者成長“畫像”和新穎的視角,結合自身的成長經歷和大量的培訓及咨詢案例,助推新任管理者的快速成長。課程價值點本課程以回答“我是誰?我從哪里來?要往哪兒去?”的千古哲學問題為引線,幫助新任管理充分認識自己作為“文化傳承者、價值創造者、組織經營者、團隊建設者“所處的管理環境、角色定位和肩負的使命與責任。以通用的優秀管理者的DNA為標桿,幫助新任管理者撥開“云霧”,明確未來努力的方向。課程并進一步地傳授了新任管理者要蛻變為優秀管理者所需要“悟的道”與“修的術”,如管理者“管人、理事、正己“所必須的領導力、執行力和自我批判力,以及為營造高績效團隊氛圍所需要掌握的兩把“刷子”:團隊建設和績效管理,幫助管理者先解決“忙”的問題,再思考如何從“盲”和“茫”中脫困。
 課程將分享講師在世界五百強企業十多年的管理經驗和切身體會,以清晰的管理者成長“畫像”和新穎的視角,結合自身的成長經歷和大量的培訓及咨詢案例,助推新任管理者的快速成長。
 專業、精彩、分享,注定這會是一次美好而收獲頗豐的學習體驗!課程對象中基層管理者:部門經理、部門主管、基層主管、項目經理、產品經理等。
 進入中層干部后備隊(資源池)的技術專才和業務骨干等。解決問題1.學習并理解中層管理者的角色定位與主要職責。
 2.學習優秀管理者的DNA,明確未來努力的方向。
 3.學習掌握中層管理者的通用素質能力模型。
 4.理解并掌握中層管理者領導力的修煉方法。
 5.掌握執行管理工具,提升基層執行力。
 6.學習并掌握因人因事因時實施不同管理風格的方法。
 7.學習掌握團隊管理和績效管理的思路和方法。
 8.掌握運用工具調查并改善組織氛圍的方法。學員收獲1.學習并理解中層管理者的角色定位與主要職責。
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 6.學習并掌握因人因事因時實施不同管理風格的方法。
 7.學習掌握團隊管理和績效管理的思路和方法。
 8.掌握運用工具調查并改善組織氛圍的方法。課程時長2天 H課程大綱
 第一部分 中層管理者的角色定位與認知
 講師觀點:“眼界決定境界,定位決定地位”,管理者的首要任務是充分認識“現在的自己”,明確“未來想要的自己”,找準自己的定位,在公司的平臺上,依照公司對管理者的使命與要求,“舞”出屬于自己的“精彩”。
 1.課堂調研:研發中層管理者的管理現狀調查
 1.1當前中層管理者的普遍現狀:忙、盲、茫
 1.2中層管理者困境案例分享
 2.研發中層管理的角色定位
 2.1管理“管什么”?(管人、理事、正己)
 2.2重新認識你所管理的公司環境
 2.3重新認識你所管理的業務環境
 2.4對研發管理者使命與責任的認知
 2.5研發中層管理角色被賦予的期望
 3研發中層管理者的特點
 3.1運用技術手段解決管理問題
 3.2“鴕鳥”心態對待人的問題
 3.3在開放、妥協與灰度的把握
 3.4靠技術權威實施管理
 3.5害怕“管理失業”
 4優秀管理者的DNA
 4.1優秀管理者DNA的四環模型
 4.2準確的角色定位
 4.3出色的素質和能力
 4.4因人因事因時而異的管理風格
 4.5營造高效研發團隊氛圍的能力
 5案例分享:華為干部選擇標準示例
 5.1核心價值觀
 5.2品德與作風
 5.3干部四力
 5.4持續績效
 6案例演練:常見的管理角色錯位
 6.1案例一:不折不扣地按領導吩咐去做,出了差錯是領導的責任
 6.2案例二:“無私”地為下屬爭取利益,把責任推給上級
 6.3案例三:管理者被下屬管理和監督
 6.4案例四:秘書不是“私人財產”
 
 
 第二部分 中層管理者的三個核心能力
 講師觀點:管理者的素質和能力是實施管理活動(計劃、組織、領導、控制)的基礎,領導力、執行力和自我批判是管理者的三個核心能力,學習華為的“狼狽計劃“,培養管理者的狼性領導力,并且通過掌握”猴子管理法“,提升管理者的執行能力。
 1.管理角色對管理者素質能力的要求(從角色推導)
 1.1管理者的四個主要角色
 1.2管理者主要角色所需的職能行為
 1.3支撐管理者的職能行為所需的知識、能力和素質
 2管理者的素質能力構成要素
 2.1管理者的通用能力
 2.2管理者的專業力
 2.3管理者的管理能力
 2.4管理者的領導力
 3案例分享:華為干部四力示例與解讀
 3.1對決斷力的解讀
 3.2對執行力的解讀
 3.3對理解力的解讀
 3.4對與人連接力的解讀
 4.管理者的核心能力之一:領導力
 4.1領導力是美
 4.2卓越領導力的六項修煉
 4.3課堂演練與研討:通過視頻觀摩,學習如何培養管理者的“狼性領導力”
 5.管理者的核心能力之二:執行力
 5.1企業執行黑洞
 5.2企業執行力層次(組織執行力、管理執行力)
 5.3管理者的執行管理工具
 5.3.1明確質量目標
 5.3.2優選責任人
 5.3.3分派任務,鎖定責任
 5.3.4授權和監督
 5.3.5結果評價
 5.3.6及時激勵
 5.4課堂演練:如何讓下屬以結果為導向承擔工作任務?
 6管理者的核心能力之三:自我批判
 6.1管理者的自我管理
 6.2案例分享:小勝靠智,大勝在德
 
 
 第三部分 管理風格的修煉
 講師觀點:管理者對管理風格的把握是一種“藝術“處理過程,管理者要學會因人因事因時采取不同的管理風格,則需要在長期的管理實踐中把捏分寸,磨合調整。
 1.案例分享:某企業兩個部門的職能經理的管理風格分享
 2.四種典型的管理風格
 2.1指揮型管理風格
 2.2教練型管理風格
 2.3支持型管理風格
 2.4授權型管理風格
 3.案例分享:如何讓管理風格與團隊成熟度匹配?
 4.案例分享:如何讓管理風格與員工成熟度匹配?
 5.案例分享:如何讓管理風格與員工性格匹配?
 6.案例分享:如何讓管理風格與任務性質匹配?
 
 
 第四部分 如何營造高績效的組織氛圍
 講師觀點:判斷管理者是否優秀的唯一標準是其所帶團隊的組織績效,而組織氛圍的好壞,對組織績效有30%的影響。管理者必須學會從團隊建設和績效管理兩方面提升組織氛圍,而不僅僅是多搞些“活動“。
 1.組織氛圍對組織績效的影響
 2.組織氛圍評估工具(Q20)
 3.案例分享:某企業研發員工離職率37%的現狀調查
 3.1某企業組織氛圍調查結果
 3.2調查現狀及原因分析
 4.組織氛圍建設的誤區
 5.案例研討:異地開發團隊的請假風波
 6.高績效團隊的特征
 7.構建高績效團隊的兩把能力“刷子”
 7.1高績效團隊的人才梯隊建設
 7.2高績效團隊的績效管理
 
 
 第五部分 團隊內部的人才梯隊建設
 講師觀點:喬布斯大約把四分之一的時間用于招募人才,做為各個職能部門的中層管理者,要自覺地把自己定位為本部門的“首席HR”,傾注足夠的心血構建本部門的才梯隊。
 1.案例分析:某企業關鍵人才不足的原因分析
 1.1帥才、將才、專才嚴重缺乏的各種表現
 1.2為什么企業會引不進人才、用不好人才、培養不出人才、留不住人才?
 2.管理者的兩個經營(經營客戶、經營員工)
 3.管理者如何選、育、用、留企業人才?
 3.1課堂演練:管理者如何通過集體面試挑選人才?
 3.2案例分享:管理者如何培養人才?
 3.3案例分享:管理者如何用好人才?
 3.4案例分享:管理者如何留住人才?
 4.案例研討:團隊管理相關案例研討
 
 
 第六部分 研發團隊的績效管理
 講師觀點:研發工作是知識創造性工作,其工作任務和目標難以量化,研發成果的市場表現有相當長時間的滯后性,因此研發績效管理是企業績效管理中的難點,對中層管理者提出了極大的挑戰。
 1.研發績效管理的特點分析
 2.常見的研發績效管理誤區
 1.1把績效考核當成績效管理,績效考核成了給HR交差的任務
 1.2實施完全量化的指標考核,考核表成了工作內容的羅列
 1.3把過程指標當成績效目標,為了指標,忘了目標
 1.4績效管理只有自上而下的任務安排,沒有自下而上的承諾
 1.5績效評價過程成了主管與員工之間的博弈
 1.6過于強調績效結果的區分,實施全員大排序
 1.7績效管理沒有過程的輔導,只有“秋后算賬”
 1.8績效工資對研發人員的負向激勵明顯
 3.績效管理體系簡介
 3.1績效管理核心理念
 3.2績效管理原則
 3.3績效管理過程
 4.案例分享:如何與下屬一起制定績效目標
 5.案例分享:如何對下屬進行中期績效輔導
 6.案例分享:如何評價下屬的績效
 7.課堂演練:如何與下屬溝通績效結果
 8.案例分享:如何給春節加班但結果較差的員工打績效?
 
 
 第七部分 管理定律及案例分享
 講師觀點:管理者掌握一些基本的管理定律,有助于其理解并自覺遵守這些基本規律,提升管理質量。
 1.案例分享:手表定律
 2.案例分享:光環效應
 3.案例分享:劣幣驅逐良幣
 4.案例分享:俄羅斯套娃現象
 5.案例分享:酒與污水定律
 6.案例分享:責任稀釋定律
 
 
                
 
             
                 
                 
    


 
	                
	                    
	            




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