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前 篇


破冰案例題：你支持誰的觀點(diǎn)？


在某企業(yè)的總經(jīng)理辦公會(huì)議上，企業(yè)的管理者們正在就企業(yè)薪酬制度的改革的問題進(jìn)行著激烈的觀點(diǎn)碰撞：


物控經(jīng)理：“我們現(xiàn)有的薪酬制度是較為科學(xué)的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報(bào)酬，一點(diǎn)不做就只能拿個(gè)保底，這種類似于計(jì)件工資的計(jì)薪方式，還是很好的嘛，現(xiàn)在要改，對(duì)大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。


倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時(shí)間，有時(shí)候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大。”


財(cái)務(wù)經(jīng)理：“我們現(xiàn)在的工資設(shè)計(jì)，是企業(yè)賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業(yè)不賺錢，工資還是照出，這個(gè)問題很大。”


H R經(jīng)理:“這個(gè)問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎(chǔ)。至于贏利和人力資源的關(guān)系，我想如果我們的薪資制度是“企業(yè)賺錢，員工就賺錢”這個(gè)觀點(diǎn)有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關(guān)注看不到的錢,我倒覺得：如果這個(gè)月我們能賺100萬，結(jié)果因?yàn)镠R的問題只賺了50萬，這就是對(duì)企業(yè)贏利能力的嚴(yán)重?fù)p害。”


生產(chǎn)經(jīng)理：“我不想那么多，我只知道，東西生產(chǎn)不出來，啥都白搭!”


品質(zhì)經(jīng)理：“如果品質(zhì)不過關(guān)，生產(chǎn)越多，虧得越多。到時(shí)候，別說賺錢，虧都能虧個(gè)半死。”


銷售經(jīng)理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。  





第一篇人力資源成本管控


第一章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析


討論：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學(xué)家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識(shí)工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內(nèi)的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應(yīng)當(dāng)算是一個(gè)人力成本。但是，我們清潔工可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據(jù)程序準(zhǔn)確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對(duì)電梯造成傷害。依據(jù)杜拉克的理論，這都應(yīng)歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對(duì)我們?nèi)肆Y源成本管控有什么意義？


第一節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點(diǎn)


1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本


2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈”


有人常把人力資源成本管控當(dāng)成了勞資雙方的“零和博弈”，其實(shí)不然。人力資源成本管控可以用以下三個(gè)不等式表述：


管控人力資源成本≠減少人力資源成本


管控人力資源成本≠減少員工收入


職工收入較高≠人力資源成本高


3. 人力資源成本控制，并非節(jié)約的藝術(shù)


新增守法成本實(shí)為正常經(jīng)營成本


違法成本原本就是應(yīng)付費(fèi)用


4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業(yè)贏利能力的最大化


HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤最大化


HR管理必須具備“贏利思維”





第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構(gòu)成與管控


第一節(jié)、HR管理活動(dòng)的一般成本構(gòu)成與一般管控措施


1、人力資源取得成本構(gòu)成及一般管控


招聘成本管控


選拔成本管控


錄用成本管控


2、人力資源開發(fā)成本構(gòu)成及一般管控


定向成本管控


成熟成本管控


成才成本管控


3、人力資源使用成本構(gòu)成及一般管控


維持成本管控


獎(jiǎng)勵(lì)成本管控


福利成本管控


4、人力資源離職成本構(gòu)成及一般管控


低效成本管控


空職成本管控


補(bǔ)償成本管控





第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析


1、人力資源取得成本管控誤區(qū)


如何吸引更多的候選人？         VS   那一位更好的來了沒有？


如何最短的時(shí)間見最多的候選人？ VS   那位更好的為什么走了？


我該選擇哪一位？               VS   哪一位真正的選擇了我們？


2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)


培訓(xùn)基地  VS  挖人機(jī)器


委外培訓(xùn)  VS  內(nèi)部講師


自我成長  VS  定向成長


3、人力資源使用成本管控誤區(qū)


以廠為家         VS     變廠為家


“滴水之恩涌泉報(bào)”VS  “升米恩，斗米仇”


 利益均沾         VS     以小搏大


4、人力資源離職成本管控誤區(qū)


因陋就簡(jiǎn)  VS  寧缺毋濫


兵戎相見  VS  和平分手VS  城下之盟


降低離職  VS  降低對(duì)抗 


第三章、降低直接人力成本的“財(cái)務(wù)手段”


案例：M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營。


        在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財(cái)務(wù)中心年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了


營銷中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。


下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，


財(cái)務(wù)部門也抱怨：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進(jìn)來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”


以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?


第一節(jié)人力成本和價(jià)值的計(jì)量模式


歷史成本法


重置成本法


機(jī)會(huì)成本法


第二節(jié)人工成本的“殺手锏”——薪酬預(yù)算


第三節(jié)薪酬預(yù)算的“五步法”


第一步：確定薪酬類型：


第二步：各薪酬類型的具體人員


第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)


第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容


第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算


第四節(jié)薪酬預(yù)算的規(guī)律


預(yù)算不是結(jié)算更不是切算


改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕


追求公正，不求公平


一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引


第五節(jié)薪酬預(yù)算的根本目標(biāo)是提升企業(yè)的贏利能力





第四章  降低直接人力成本的“管理手段”


第一節(jié)  如何有效控制開發(fā)人力資源成本。


1、培訓(xùn)需求分析


2、培訓(xùn)成本的核算


3. 樹立正確的人才觀


4. 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 穩(wěn)定員工隊(duì)伍


5、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的措施 ：


要建立和形成人力資源配置機(jī)制。


要建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制。


建立和健全職業(yè)技能鑒定機(jī)制。


建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制。


完善和落實(shí)員工培訓(xùn)管理機(jī)制。


第二節(jié) 如何降低離職成本


1、激勵(lì)機(jī)制留人才


2、情感機(jī)制留人才


3、福利機(jī)制留人才


4、善待流失人才


5、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)


第二篇“贏利思維模型”下的人力資源成本


討論：某企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)是為國內(nèi)、外的美容產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售廠商提供產(chǎn)品的檢測(cè)、生產(chǎn)、入境和銷售等批準(zhǔn)文件的申報(bào)業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，市場(chǎng)知名度不斷提升。但是，在10年以前這家企業(yè)一直被一個(gè)問題困擾——人員流失。在崗位設(shè)置上，企業(yè)遵循“一專多能”和“多專多能”的指導(dǎo)思想，申報(bào)人員從接單到最后的批準(zhǔn)件的獲取全單跟蹤，這樣企業(yè)的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學(xué)歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對(duì)較小。但是，2009年該企業(yè)對(duì)崗位做了重大的調(diào)整，他們?cè)鲈O(shè)了一個(gè)校對(duì)崗位，這個(gè)崗位僅僅只進(jìn)行文字錄入和校對(duì)，而該崗位配置了9人，幾乎為總?cè)藬?shù)的1/3。


企業(yè)算了一筆賬：


08年前，每一位新進(jìn)人員崗前培訓(xùn)是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領(lǐng)工作是5天。總計(jì)是17天。而且在頭三個(gè)月中，還需要安排人員復(fù)查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。


而錄入校對(duì)崗位崗前培訓(xùn)師3天，適應(yīng)期大約是5天，其結(jié)果直接交付給申報(bào)員，無需進(jìn)行成果復(fù)查。空崗最短為3天。而其薪水僅僅為申報(bào)員的1/4。


這個(gè)案例給了我們什么樣的啟示？


第五章   HR成本管控的新高度——“贏利思維”


第一節(jié)  人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“贏利”才是根本。


1、所有針對(duì)“人”的管理活動(dòng)其根本目的是贏利能力，包括成本管控


2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”


3. 其他部門的成本管控為部門“獨(dú)有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”


4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”


5、“浪費(fèi)”是公敵，“傷人”卻是獨(dú)有：


傷害忠誠度


傷害創(chuàng)造力


傷害積極性


傷害贏利能力


第二節(jié)  人力資源成本管控的目標(biāo)——不為消滅，只為提升和建造。


1、建造團(tuán)隊(duì)


2、建造專業(yè)


3、建造文化


4、提升士氣


5、提升凝聚力


6、提升忠誠度


第三節(jié)  管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內(nèi)容。


1、全局思維模型


2、逆向思維模型


3、人本思維模型


4、創(chuàng)新思維模型


5、比較思維模型


6、四兩撥千斤思維模型





第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規(guī)劃


第一節(jié)  扁平化的機(jī)構(gòu)設(shè)置之殤


1、人員晉升之殤


2、“精”“專”“深”的業(yè)務(wù)能力之殤


3、創(chuàng)新能力之殤


第二節(jié)  “贏利思維”指導(dǎo)工作分析


1、分析工作不是分析有多少“事情”在做


2、工作分析的重點(diǎn)分析這個(gè)崗位的“增值”工作


3、對(duì)于崗位設(shè)置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。


4、裁撤崗位和人員，需要重點(diǎn)考量其對(duì)贏利能力的損傷。


討論：某電信營業(yè)廳，


崗位：門廳引導(dǎo)人員


職責(zé)：接待、詢問、指引分流，秩序維護(hù)


裁撤理由：大廳設(shè)有咨詢臺(tái)，可以解答各種詢問，取號(hào)機(jī)器中有業(yè)務(wù)分類的指引，能夠?qū)σ龑?dǎo)大家進(jìn)行分流！大廳保安崗位可以負(fù)責(zé)秩序維護(hù)和疏導(dǎo)。


反對(duì)理由：咨詢臺(tái)前人員眾多，形成新的混亂現(xiàn)象。取號(hào)時(shí)，多有客戶不看或者看不懂而拿錯(cuò)業(yè)務(wù)號(hào)，需要重新取號(hào)，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護(hù)和疏導(dǎo)因其著裝特點(diǎn)和缺乏專業(yè)背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。              


如果你是管理顧問：請(qǐng)問您會(huì)給什么樣的建議呢？


第三節(jié) 什么是關(guān)鍵崗位


1、怎么確定關(guān)鍵崗位：技術(shù)關(guān)鍵？客戶關(guān)鍵？采購關(guān)鍵？……


2、“贏利思維”是分析關(guān)鍵崗位的重要依據(jù)。            


討論：某2000萬人口一線城市殯儀館，國企，國家示范殯儀館，其HR在崗位排序中有幾個(gè)崗位是這樣分布的：


根據(jù)工作崗位的環(huán)境惡劣程度和專業(yè)技能要求的高低


一類崗位：遺體美容、防腐


二類崗位：遺體搬運(yùn)、挽聯(lián)書寫班


三類崗位：鮮花、殯葬車司機(jī)、


這種排序合理嗎，為什么？





第七章：招聘管理中的“贏利思維”


第一節(jié)  應(yīng)聘者的主動(dòng)放棄是成本最小的人員篩選方式


1、招聘不是招標(biāo)、不是相親更不是打擂臺(tái)


2、正確的表達(dá)企業(yè)的基本理念


3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式


4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰(zhàn)和壓力是被鼓勵(lì)的做法


5、招聘工具的設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)的贏利思維


第二節(jié)  招聘也是學(xué)習(xí)途徑


1、“高手云集”的時(shí)候是汲取其精華的最佳時(shí)機(jī)


2、不能確定應(yīng)聘人員的情況時(shí)，是“頭腦風(fēng)暴”的最佳時(shí)機(jī)


3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。


4、謹(jǐn)慎的回答面試者的提問。


5、“保密”的神經(jīng)必須時(shí)刻緊繃。


6、有機(jī)會(huì)探知你對(duì)手的做法并有效的汲取養(yǎng)分是招聘最大的贏利機(jī)會(huì)


第三章 招聘中最高境界的“取舍”標(biāo)準(zhǔn)——贏利能力


1、留誰不留誰其實(shí)并不難


2、海選的正確做法是去除劣質(zhì)的


3、遴選的正確做法是劃定合適的


4、精選的正確做法是計(jì)算投入與產(chǎn)出


討論：某企業(yè)，在招聘到最后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：


A君：學(xué)歷、經(jīng)歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測(cè)試（性格測(cè)試、職業(yè)取向測(cè)試等等）中的成績優(yōu)秀、匹配度很高。表達(dá)較強(qiáng)的求職意向。曾經(jīng)在相似崗位上有出色的工作經(jīng)驗(yàn)。


B君：條件和A君極為相似，測(cè)試結(jié)果不相上下。最大的區(qū)別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業(yè)的數(shù)個(gè)崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司的情況比較了解，5年間和企業(yè)保持著良好的聯(lián)系，此次求職是B君產(chǎn)后1年重新求職。


如果你是管理顧問：請(qǐng)問您會(huì)給這位企業(yè)老板什么樣的建議呢？





第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓(xùn)管理


第一節(jié)  培訓(xùn)什么?


1、企業(yè)培訓(xùn)需求到底該如何確定？


2、培訓(xùn)策劃工具：在企業(yè)的“贏利鏈”上設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題


3、內(nèi)訓(xùn)VS外訓(xùn)


4、培訓(xùn)師資的遴選及判定


5、課程學(xué)員的遴選及判定


第二節(jié)  TTT內(nèi)部培訓(xùn)講師的“贏利模式”


1、HR應(yīng)該考量的：內(nèi)部講師的培養(yǎng)與產(chǎn)出


2、什么課程適合內(nèi)部講師


3、內(nèi)部講師的成本控制——內(nèi)部講師的激勵(lì)策略。


4、內(nèi)部講師的培訓(xùn)成果判定——贏利能力的提升判定標(biāo)準(zhǔn)。


第三節(jié) 培訓(xùn)——贏利能力提升的利劍


1、直線經(jīng)理的“培訓(xùn)意識(shí)”與“贏利意識(shí)”


2、培訓(xùn)無用論 VS 培訓(xùn)萬能論 VS 培訓(xùn)贏利論


3、直線經(jīng)理必須知道的幾個(gè)培訓(xùn)理念


4、HR經(jīng)理在培訓(xùn)組織工作中必須闡述的幾個(gè)問題


5、脫離贏利能力的培訓(xùn)工作之殤


討論：某企業(yè)A:培訓(xùn)工作有人力資源部在年初擬定年度培訓(xùn)計(jì)劃，在年終按照預(yù)定的時(shí)間和預(yù)定的人員組織培訓(xùn)，優(yōu)勢(shì)：計(jì)劃性強(qiáng)、準(zhǔn)備充足。問題：總有學(xué)員時(shí)間不能匹配、熱情度不高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有差距。


某企業(yè)B：培訓(xùn)工作有人力資源部在月初發(fā)布培訓(xùn)信息，在企業(yè)內(nèi)招生，學(xué)員根據(jù)公布的課題和課程大綱選定后報(bào)名參加，報(bào)名人滿后開班授課，優(yōu)勢(shì)：學(xué)員時(shí)間匹配度高、熱情度很高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有緊密。問題：學(xué)員培訓(xùn)常常受到直線經(jīng)理的抱怨，甚至有臨時(shí)抽調(diào)人員加班而請(qǐng)假不上課的情況。部分技術(shù)性高和課程內(nèi)容較為枯燥的課程招生困難，參加學(xué)習(xí)的都是學(xué)習(xí)熱情高的學(xué)員，導(dǎo)致優(yōu)者越優(yōu)，劣者越劣的局面。


請(qǐng)問您會(huì)給這兩家企業(yè)會(huì)給出何種建議呢？


第四節(jié) 培訓(xùn)效果的判定——贏利能力提升標(biāo)準(zhǔn)


1、培訓(xùn)何處出效果？


2、贏利能力指導(dǎo)下的培訓(xùn)效果判定工具


3、心態(tài)類、戰(zhàn)略類、管理類課程的效果判定工具。            





第九章： “贏利思維”解決績效考核頑癥


討論：某企業(yè)，績效考核指標(biāo)細(xì)化和量化做得極好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公開公正，考核結(jié)果與晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和福利待遇掛鉤，每次考核都組織大量的人力物力慎重召開，但是隨著時(shí)間的推移，大家覺得工作量太大，考核頻率由一月一考降為一季度一考，最后半年一考。同時(shí)，考核評(píng)分由原來的仔細(xì)評(píng)分發(fā)展為隨便評(píng)分到最后都打高分。為遏制局面企業(yè)開始強(qiáng)制規(guī)定必須有10%的“不合格”，又發(fā)展為大家抓鬮或者輪流頂替不合格名額……


老板職責(zé)HR工作不力，HR指責(zé)直線經(jīng)理不配合工作，直線經(jīng)理埋怨HR考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，勞師動(dòng)眾、機(jī)械和一刀切……


為什么績效考核會(huì)出現(xiàn)這一系列問題？


第一節(jié)  績效考核的硬傷分析


1、老板為什么不滿意？


2、員工為什么不滿意？


3、績效考核萬能VS績效考核無用


4、績效考核的硬傷——全面考核之誤區(qū)


5、績效考核的根本解決之道——為贏利能力的“盈利點(diǎn)”服務(wù)


第二節(jié)  從崗位分析入手提取考核標(biāo)準(zhǔn)的問題


1、崗位分析的數(shù)據(jù)誤差


2、所有工作都要監(jiān)管，但不是所有工作都要納入考核


3、為“考核”而工作是問題的根源。


4、關(guān)鍵工作的判定缺乏依據(jù)——贏利思維缺位。


5、考核點(diǎn)不是企業(yè)迫切需要解決的


第三節(jié) 從企業(yè)戰(zhàn)略中分解考核指標(biāo)——贏利思維模型下的績效考核


1、“盈利思維”模型解決考核頑癥——戰(zhàn)略匹配、凸顯公平


2、考核為戰(zhàn)略服務(wù)，而非為工作服務(wù)


3、考核為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而非為做好事情


4、考核為贏利服務(wù)


5、贏利思維模型下績效考核工具的運(yùn)用技巧：KPI、BSI……


第四節(jié) 績效考核的投入和產(chǎn)出


1、勞師動(dòng)眾的績效考核之殤


2、動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)——考核成本降低的有效工具


3、考核不求全面


4、考核追求的是關(guān)鍵能力——贏利能力


5、沒有納入考核并不意味著沒有納入監(jiān)管


6、監(jiān)管和考核成本的疊加是考核成本浪費(fèi)的根源


討論：某企業(yè)，向谷歌學(xué)習(xí)，創(chuàng)造開放性的工作條件，員工彈性安排工作時(shí)間，增設(shè)娛樂設(shè)施和休息場(chǎng)所。起初收到了較好的效果，大家工作仍然有條不紊，但是隨著時(shí)間的推移，問題凸顯：紀(jì)律散漫、干部權(quán)威下降、扯皮和福利成本增加……


為什么績效考核模式是不可復(fù)制的模型？





第十章： “贏利思維”指導(dǎo)建立新型“員工關(guān)系”


討論：某企業(yè)，位于我國教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活動(dòng)，所以在本企業(yè)員工中剛剛畢業(yè)不久的知名學(xué)府的大學(xué)生比例比其他企業(yè)要高，近幾年，該企業(yè)常常發(fā)生勞資關(guān)系的沖突。當(dāng)?shù)貏趧?dòng)仲裁部門甚至在該廠設(shè)有工作點(diǎn)。


具有典型意義的事情是：該企業(yè)在大學(xué)生進(jìn)廠后進(jìn)行了為期一周的“軍訓(xùn)”，軍訓(xùn)期間不少大學(xué)生開始表達(dá)各種不滿，甚至聯(lián)手發(fā)起對(duì)抗活動(dòng)！


勞動(dòng)部門接到的投訴理由更是五花八門：


欺詐：招聘時(shí)聲稱企業(yè)有圖書館，而實(shí)際上是只有6000冊(cè)藏書的閱覽室。


工資：軍訓(xùn)期間只發(fā)基本工資，沒有獎(jiǎng)金。


生活：住宿條件惡劣，新員工住宿明顯比老員工差；食堂克扣飯菜分量，少斤短兩。


企業(yè)常常發(fā)出疑問：這些年輕人怎么了？


新的歷史背景下，我們的勞動(dòng)關(guān)系發(fā)生了樣的變化？


第一節(jié) “員工關(guān)系”為哪般？


1、員工和企業(yè)到底是什么關(guān)系？


2、員工關(guān)系管什么？


3、冰冷的法律條文能否成為HR進(jìn)行員工關(guān)系管理的工具？


4、員工關(guān)系的改善投入和產(chǎn)出


第二節(jié)  鋼要用在刃上，錢要用在點(diǎn)上


1、心理學(xué)在員工關(guān)系中的重要作用


2、心理學(xué)工具幫助你改善員工關(guān)系





討論：某企，應(yīng)為市場(chǎng)環(huán)境的變化，本年度經(jīng)營狀況在下滑，年終時(shí)的獎(jiǎng)金將較上一年度的獎(jiǎng)金有較大的下滑，同一時(shí)期國內(nèi)某知名家電企業(yè)發(fā)生了因年終獎(jiǎng)金縮水而導(dǎo)致的群體對(duì)抗事件。老板對(duì)此一籌莫展。


 HR做了以下一系列的工作：


非正式突進(jìn)發(fā)布裁員信息


非正式渠道發(fā)布第二年降薪預(yù)期


非正式渠道發(fā)布福利減縮計(jì)劃


正式渠道發(fā)布《福利結(jié)構(gòu)調(diào)查表》……這些舉動(dòng)引起恐慌。


隨即：


正式渠道公布經(jīng)營狀況，但同時(shí)發(fā)布辟謠信息：“不裁員、不降薪、不縮減福利”。


正式渠道宣布，在經(jīng)營狀況不佳的情況下，為了員工福祉，仍然給每一位員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金。


問：同是年底獎(jiǎng)金縮水，為什么兩種不同的結(jié)果？


第三節(jié) 員工關(guān)系的維護(hù)不是減少對(duì)抗，而在加強(qiáng)合作。


1、守法成本和違法成本


2、維持成本和激勵(lì)成本


3、勞動(dòng)關(guān)系的維護(hù)以該員工的贏利或贏利預(yù)期為前提    


第四節(jié) “贏利模式”指導(dǎo)下的新型員工關(guān)系


1、員工關(guān)系改善的投入預(yù)期


2、員工關(guān)系改善投入點(diǎn)的確定


3、員工關(guān)系維持成本——不能省的成本


4、員工關(guān)系改善成本——取舍的藝術(shù)


5、離職管理——演給留下員工的一場(chǎng)秀