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2015-03-16查看詳情>> 危機處理是一項并不簡單的工作，稍不留神，就有可能陷入泥坑之中。在和危機的“斗爭”過程之中，管理者的全部注意力都集中在此，所以難免會出現顧此失彼的狀態。一旦顧此失彼，新的問題就會層出不窮，畢竟顧得了這頭，那頭就顧不了了。而且危機處理是一項艱巨的任務，管理者的意志和體力都面臨這巨大的考驗。掌握了如此多資源和權力的管理者尚且如此，那些普通員工的狀況可想而知。他們不僅僅對于企業是否能夠度過危機十分擔心，也在考慮對自己的影響究竟有多大，自己應該怎么做。危機處理很容易將組織拖入無序的狀態，因為所有的人都要停下手頭的工作，盡快齊心協力將危機消除，不得有絲毫的懈怠，那么平時的正常工作時間肯定要受到擠占，工作的效率和質量也會降低不少。因此管理者要避免陷入泥坑之中，貽誤危機處理，給組織帶來更大的損失。 掌握一定的法則，讓管理者跳出危機處理的坑。 現代管理學派經過大量案的例進行分析，基本確立了六大危機處理原則，具有綱領性指導意義的，對于危機處理之中容易暴露的問題，進行了十分有效的規避。管理者如果能夠掌握好這六個原則，一定能在危機處理之中游刃有余。 第一條就是要有堅定的立場，堅持的態度。在危機來臨之際，管理者應該綜合自身情況以及公司的狀況，做多角度多層次的客觀考量。管理者一定要和企業處在統一戰線，才有能力對抗危機，一旦管理者的立場和企業發生了沖突，就會導致新的問題出現。危機處理是一項新的挑戰，不能夠堅持下去，別的都是妄談，管理者具有表率作用，這種態度也將影響其他人。管理者能堅持，其他人不一定能堅持，但是管理者不能堅持，其他人一定不能堅持。 第二條就是當機立斷。危機處理過程之中，組織必然是一派亂象。不僅是正常的運轉秩序被打破，還有可能引發一輪輪小沖突。危機讓人人自危，每個人就都會為自己考慮更多，也就會出現資源的爭奪，權力的追逐，對于已經處于危機中的組織是不小的影響。這時，管理者雖然無暇顧及組織這些小情況，但是不意味著放任不管，應當及時將這些問題迅速處理，古語有云，“攘外必先安內”，小組織穩定有助于管理者處理整個公司的大事務。 第三條就是控制信息。控制信息有兩方面，對正面信息和負面信息的控制。正面信息可以向員工透露，但是不宜過多。過多的正面信息，容易讓危機交困當中的組織成員過于樂觀，影響了對危機的準確認識，使得危機處理能力大打折扣。而負面信息則要選擇性地透露，一部分負面信息必須透露，因為員工也具有一定的知情權，對于危機處理的及時情況也要有所了解，但是有的負面信息一定不能透露，否則容易造成企業內部動蕩，人心渙散，因為一條信息而葬送了整個公司的努力。 第四條就是做本職工作。的確，在危機處理的大潮之中，每個人都會尋求讓自己利益受損最小的方法。然而，一個管理者，在這緊急的局勢之下，不能夠有絲毫的分心，去顧全自己的利益，更不應當做有悖于公司理念的事情。對于企業來說，這個時候，忠誠將是最寶貴的，這也是此時判斷一個管理者好與壞的最高標準。管理者必須做好自己的本職工作，與企業共進退。 第五條就是理解利益順序。企業之中，有企業的利益，有部門的利益，還有個人的利益，哪種利益的更重要，管理者心中一定要有個概念。為危機處理過程之中，時常要舍棄一部分利益來保全另一部分利益，舍棄哪一部分，就全依賴于利益的順序了。有句很有名的話是“祖國利益，高于一切”。在公司內部，企業利益，高于一切，而企業利益當中，企業的核心價值又高于其他。究其根本，危機處理也是為了保護公司核心價值不受侵犯，一旦核心價值受到了威脅，那么依附于此的其他價值也就無從談起，失去了根基。 第六條就是做好備案。危機處理這么艱難，當然可能繼續失敗。失敗已經是最壞的打算了。對此，管理者一定要有足夠的準備。首先做好心理準備，如果危機還在不斷惡化，自己一定要扛住，畢竟管理者是很多員工的“主心骨”，管理者率先倒下，那么后面的就都是“散兵游勇”了。其次則是做好公司的準備。危機繼續惡化，公司可能就要采取進一步的措施，比如裁員、減薪等，同時也要為應對損失做好一定的資源儲備。注意，管理者在為公司做準備的時候，考慮角度應該從公司出發，很多管理者自身不愿意裁員，但是從公司的大角度來看，裁員是最好的止損方法。 危機處理已經讓局面很糟糕了，管理者可以合理的運用這六大法則，避免陷入管理泥坑。文/蔣巍巍
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2015-03-16查看詳情>> 蔣巍巍：巧用6步法快速處理沖突 世上無難事，只怕有心人。英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特有句名言，走好每一步是解決沖突最好的方法。的確，因沖突倒下的公司很多，但是從沖突之中挺過來的公司更多，關鍵就在于不打無準備之仗。再復雜的困難，處理起來，也有一定的流程，只要把流程中的每一步走好，處理沖突就變得輕松。有的管理者肯定不相信，因為他們受沖突的苦已經很久了，經常被沖突逼得崩潰。這就是我經常提倡管理方法要與時俱進的原因，在現代管理學專家的研究和很多管理者分析經驗之后，出現了一套切實可行的沖突管理流程，分為六步。這六步既高度精煉，適用于各種沖突，又細致入微，把沖突問題的核心抓住了，值得每一個管理者運用到實踐之中。 走好這六步，輕松處理沖突。 第一步：接受看法，聆聽意見。如果管理者是作為局外人介入沖突，為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息，選擇直接與當事人交流，聽聽他們的看法和意見是最合適不過的。沒有兩個相同的沖突，沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨一無二的。當事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態度。當事人的態度是很重要的，他們要是持合作的態度，能給管理者省去不少的精力，要是還在氣頭上，那么管理者還得想想怎么撫平當事人的心緒。而要是管理者本身就深陷沖突，則更是要去放下身段，問問對方的看法，別讓溝通中斷了，只要還能夠有交流，沖突的處理就有很大的希望。不管怎么樣，管理者都應當有很強烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息，不要停留在表象，更要深入了解沖突的起因與過程。 第二步：識別沖突，找準方向。沖突到底有哪些類型？相信這個問題可以把很多管理者問住。后者哪怕經驗再豐富，也很難處理過所有類型的沖突，頂多在幾項沖突上有較為深刻的理解，所以，這一步就是先要識別沖突的類型。具體來說，沖突分為這幾個類型：心理沖突（個人與自身）、人際沖突、群體沖突。從字面上看得出，這三種沖突是復雜程度依次增加的。因為沖突有個很顯著的特點，就是一般牽涉到人越多，沖突的規模就自然而然上升了，而其中交錯的利益糾紛也就越為嚴重。要通過第一步得到的信息，識別這是哪一種類型的沖突。有了類型，就可以確定沖突的范圍，管理者接下來就要找準方向，思考如何將沖突限定在該范圍內，至少不讓沖突在短期內擴大，波及到更多的人，某種程度上來說，這也是止損的一種途徑。 第三步：分析沖突，直擊核心。找到了方向是必要的，但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息，但是是不是都有用，就要打上一個問號了。管理者要飛速轉動自己的大腦，把反復的信息理清楚，理出一條清晰的脈絡，這個脈絡就是簡單直接的沖突管理模型——當事人、根本原因、主要矛盾、可能結果。這樣一來，就將很多無用的信息過濾掉了，實現了真正意義上的實用信息處理。有了模型是為了干嘛呢？找核心！核心就是沖突的主要矛盾。沖突雙方再怎么鬧，無非就是在主要矛盾上面有分歧，遲遲不能達成一個雙方都滿意的解決方法，才使得矛盾演變成了沖突。管理者就是要追本溯源，搞清楚雙方究竟是想怎么樣，這些都離不開對核心的反復研究。第三步結束之時，管理者就如同庖丁解牛一般，徹底探求到了沖突的客觀規律，了如指掌。 第四步：選擇方法，確定策略。管理者處理沖突，很像是和沖突在斗智斗勇。既然是一場戰斗，那么方法就十分重要。依然不能與前面三步分離。掌握了沖突的核心，就是把握了沖突的實質，方法就是針對核心來為之“量身定做”的。有句俗語，殺雞焉用牛刀。但是，沖突有大有小，重要程度基本相同。不能因為一個沖突是心理沖突，就認定它沒有群體沖突重要。管理者要轉變思想，在戰略上重視，在戰術上也要重視。為了完美地處理沖突，就算是用“大炮打蚊子”，也可以一試。具體是情感溝通，還是陟罰臧否，還是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判斷了，這種能力是通過一次又一次的管理實戰磨練出來的。 第五步：協調矛盾，達成共識。有了方法，管理者就要大干一場了。管理者首先要給雙方談兩個事實，一個是有了沖突，雙方都是有責任的，明確責任；另一個是有了沖突，會給企業帶來損失，對沖突雙方的利益有所損害。這是管理者掌握主動的最佳途徑，不能讓沖突雙方還為各自的責任和利益繼續斗爭下去，唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來。然后，管理者施展真正的沖突管理手段，給出雙方都能滿意的方案，重新達成一致。有了新的共識，矛盾自然而然就不存在了。 第六步：總結經驗，完善制度。許多管理者做到第五步，看著矛盾被解決了，就認為萬事大吉高枕無憂了，其實不然。管理者應當把每一次沖突都當做自己的管理缺失，無沖突是管理的最高境界，雖不能至，但心向往之。從處理的每一項沖突里，管理者都可以學到很多東西，譬如發現自己的不足，找到制度的漏洞。那么，這才是真正地吸取了教訓，管理者才有提高。文/蔣巍巍
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2015-03-16查看詳情>> 直面沖突是沖突管理之中很重要的一步，邁出了這一步，也就真正開始化解沖突。 沖突的化解方式多種多樣，但是總結起來，萬變不離其中。從處理方式來看，有的溫和，有的兇猛，截然不同。 其一，就是強制壓抑沖突。多數管理者受中國傳統的“和”的思想和“家丑不外揚”的概念熏陶多年，便也將這種影響帶到了沖突管理之中?！昂汀钡乃枷雽_突管理基本沒有壞處，但是“家丑不外揚”的概念則害處頗多。出于這種思想的考量，管理者在得知沖突爆發之后，就不讓其他的員工知道，然后“關上門來”對沖突進行化解。當然，這時候的化解方式就是簡單而粗暴的，完全沒有把握沖突管理之道的，也就是強制壓抑。 其二、強制壓抑沖突并非“正道”。 要改善一個事物，就應當符合事物的產生和發展的規律，建立在充分了解的基礎上，用科學、正確的方法。強制壓抑沖突不是真正意義上的化解沖突。我們不妨從字面意思進行理解，“化解”的“化”，讓人聯想起“化冰”。有經驗的人都知道，要讓冰化得快，最好的辦法不是澆上熱水，而是澆涼水。這就體現出“化”的哲理，要順應事物內部的規律。強制壓抑沖突有沒有順應沖突內部的規律呢？答案是肯定的，沒有。管理者時刻關注著沖突的發生，唯恐處理沖突不及時，也擔心化解沖突不迅速。又“及時”又“迅速”的方法還有一種，但是有的管理者偏偏選擇了這最不科學的一種。 其三、強制壓抑沖突，對沖突的化解毫無幫助。采取這一方法的管理者在短期內可以看到沖突暫時消失了，因為管理者掌握的權力與資源能夠為“強制”提供先決條件，但是，壓抑沖突，沖突并沒有偃旗息鼓，只是暫時停止了。不妨把沖突看成一個彈簧，強制壓抑，就好比使勁壓彈簧。這個時候，彈簧是不會彈起的，而是在積蓄能量，但壓彈簧的人若是以為自己制服了彈簧，那就大錯而特錯了，一松手，彈簧就會高高彈起。沖突也是這樣，壓抑它的過程之中，它實際是在被刺激，管理者只要停止壓抑，沖突就將卷土后從倆，并且比之前更加嚴重。某種意義上來說，壓抑沖突就是在擴大沖突。 沖突管理的核心目的是化解沖突； 要將沖突分離，各個擊破； 向員工傳遞正面信息很重要； 這三點是沖突管理中管理者一定要領悟和掌握的，可以說是沖突管理中的綱領。沖突管理的指導性原則就是其核心目的是化解沖突。 沖突爆發的原因可以是非常復雜的，往往牽涉到多方的利益。在沖突之中，也經常有許多“插曲”，這些插曲就是新的沖突，一個大沖突常常包含著利益沖突、人際沖突、理念沖突等等形色各異的沖突，這就意味著沖突的核心將被掩蓋，因此分離沖突就顯得非常必要了。分離沖突同樣是有原則的，不然那么多的沖突，無規則地分離，和不分離沒有什么兩樣，依然會死一團亂麻。分離沖突有兩條原則。首先是永遠把公司利益放在第一位。管理者不能因為一個小沖突關系到重要的人，或者與自己的利益相關，就認為這是沖突的核心。沖突管理其實就是為了維護公司利益，所以分離沖突也要把握這一點。管理者都明白，公司利益高于一切。其次則是讓分解的沖突便于各個擊破。換句話收，就是讓這個沖突徹底暴露，沖突雙方和沖突中的矛盾顯而易見。強制壓抑沖突就是把復雜的沖突直接當做一個整體處理，效果會很不好。 其四，堅持向員工傳遞正面信息。英國近代管理學奠基人吉克斯說過，沖突管理不能帶給員工壞的思想。許多管理者完成了之前說的兩點之后，就迫不及待地開始化解沖突，手段是無所不用其極，只要能夠化解沖突就行。有時候，他們采取了不那么符合道德和法律規范的行為，盡管把問題解決了，但是也向員工傳遞了負面的信息。管理者應當采取符合公司價值理念和道德規范的方式解決問題，在這一過程中，還可以對員工進行潛移默化的教育，收到意想不到的效果。文/蔣巍巍
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2015-03-16查看詳情>> 蒂森·克虜伯成立于1811年，距今203年，是全球大型技術集團之一，世界500強排名中列第87位，在國際市場上占有卓越的地位。集團銷售額超過534億歐元，在全球70多個國家擁700多個企業，197,040名員工。蒂森克虜伯集團由五大分支——鋼鐵、不銹鋼、技術、電梯和服務，構成三大主要業務領域：鋼鐵、資本貨物和服務。各項經濟技術指標均居世界鋼鐵企業前三位，大多處于第一位，是世界一流鋼鐵企業的代表。 很有幸給一個已經成立了203年的企業做關于《高績效團隊建設》的培訓，入行快九個年頭了，從未對一堂內訓課有過如此大的壓力，簡單總結主要有五個方面的壓力： 壓力一、一個已經縱橫世界兩百多年的優秀企業，就“團隊建設領域”要從我這個才疏學淺的培訓師這里學習一些什么？ 壓力二、我縱橫江湖的王牌課程在這里能否通過德國人或德國企業的檢驗？ 壓力三、一個存在兩百多年的企業里的中高管，并且擁有者國際化高學歷的學習者們會抱著一個怎樣的心態來聽我的課程？ 壓力四、我該用什么樣的案例和形式來闡述我的觀點和團隊管理攻略？ 壓力五、德資企業的德國人或已經被德化的中國人喜歡或愿意接受怎樣一個培訓師呢？……？ 我終于抱著一種“不要把任何事情想象的那么糟，也不要把任何事情想象的那么好”的態度，在培訓前做了最大的努力和最壞的打算。兩天下來，不但課程滿意度非常高，而且還和個別學員成為了朋友，同時收獲的不僅僅是朋友還有五個反思，想必這是我最大的收獲了： 反思一、被蒂森·克虜伯的文化影響過的人為什么如此的自信？我開始對“蒂森·克虜伯文化”的形成、沉淀和傳承的過程開始產生濃厚的興趣，我不經的問自己：“蒂森·克虜伯的這種“自信的文化”能否在我今后的課程中的“提煉”，成為案例，供更多的企業或管理者學習，這將成為我接下來的重點工作。 反思二、是什么養的管理讓他們如此的低調、謙虛？幾乎是所有的人的行為都是統一的。從這一刻起，我又一次堅信，謙虛真是一種難能可貴的品質，謙虛是獲得尊重的法寶，也堅定了我將謙虛進行到底信念。也許是牢記“蔣氏家訓”中“在低調中修煉自己”的謹嚴，一直以來便養成了謙虛和低調的習慣，我的行為表現是恰恰是他們喜歡和接受的，他們的行為更是讓我敬佩和尊重的，我和這些精英們在課堂上碰撞出了不少的火花，就像蕭伯納先生說的：“你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換一下，一人還是一個蘋果；你有一個思想，我有一個思想，我們交換一下，就有兩個思想?！笨磥恚挥兄v授者的謙虛和聆聽者的空杯遇一起才有碰撞出火花的可能。 反思三、為什么他們能將細心進行到底？在課堂上展開“團隊建設之芯---人”這一章節的時候，有個學員在課間給我指出了一個“案例思維邏輯調換”的建議，我欣然接受，并且經調整后，案例的思維邏輯順暢了許多，增強了思考性和討論性。在這里我要反思的是，德國人幾乎是完美的，德國人或被德國文化下影響的個人是特別細心的，如果想檢驗一下自己的課程還要有哪些地方需要完善的，就去給德國企業授課吧。當然，必定給你提出衷肯意見的人或機會還是非常少的。 反思四、為什么他們只會關注你講的內容是否對他們有幫助，至于你是誰，其實對他們來說并不重要。其實，培訓師的價值在于你的課程能否幫助到學員，其他價值便是次要價值。 反思五、在被德國化的獨資企業是要繼續傳承老蒂森·克虜伯的文化，還是在傳承的基礎上，提煉并且找到適合中國本土可以延續和被接受的蒂森·克虜伯文化，必定，在中國本土大部分被管理的員工80%以上都是中國人?？梢姡偕た颂敳谥袊就辆托律鷨T工管理、中國式員工管理和老蒂森·克虜伯文化的共識上遇到了一些麻煩，也希望我在課程中“對中國本土新生代員工和中國本土文化”章節的內容對蒂森·克虜伯有所幫助。 再次感謝慧澳咨詢對我的信任，感謝學員的謙虛和空杯，感謝蒂森·克虜伯這個百年企業對我的觸動和警醒。文/蔣巍巍
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2015-03-16查看詳情>> 有這樣一個小故事：李嘉誠先生問道“一個開車進加油站的人最想完成什么？”眾人回答“當然是加油了”，李嘉誠先生略顯失望，于是馬上有人補充到：“休息、喝水、上廁所”。李嘉誠說：“回答得還不夠準確，其實，一個開車進加油站的人，最想完成的是：-----“希望能早一點離開加油站”，盡快的朝著目的地繼續他的旅程，并不愿意在加油站耽誤過多的時間，每個人做事都會有具體的目的，但它們必須都屬于一個遠大目標”。 哈佛大學曾經做過一個關于職業規劃對人生影響的跟蹤調查。調查對象是一群智力、學歷、環境等各方面都差不多的都市職場人。調查結果發現，27%的人是沒有目標的，抱著走一步看一步的態度，根本談不上規劃；60%的人心中有一個說不太清晰的目標，只能算是一個想法，有較模糊的規劃，不夠科學和細致；10%的人有清晰的短期目標和比較籠統的規劃，但都顯示出信心十足的狀態；有3%的人有長期的、清晰的目標，不但有目標而且還有量化的目標分解和明確的規劃，并且對規劃的細則描述的頭頭是道，對超越目標的信心十足； 25年的跟蹤結果顯示，3%的人25年來都不曾更改過目標，他們朝著目標不懈努力，克服重重困難，也不斷的在優化著自己的規劃，留下可行的，丟棄不實際的，25年后他們幾乎都成為了社會各界的頂尖人士。10%的人，生活在社會的中上層，短期的目標不斷地被達成，生活狀態穩步上升。60%的人，幾乎都生活在社會的中下層，他們能夠安穩地工作與生活，但似乎都沒什么突出的成就。27%的人，幾乎都生活在社會的最底層，25年來生活過得很不如意，常常失業，靠社會救濟，并常常怨天尤人、對社會極為不滿。 每個人應該或多或少都會有目標，但是有清晰和不清晰之分，堅持和不堅持之分。目標對人生有著巨大的導向性作用，規劃對目標有一定的支撐作用，成功在一開始，僅僅就是一個“選擇”，而規劃就是這個“選擇”的理性分解，你選擇什么樣的目標，就會有什么樣的成就。 目標的作用： 1、目標是指南針可以給我們的行為設定明確的方向，使我們充分了解每個行為的目的。 2、目標使我們知道什么是最重要的，什么是次要的，有助于我們合理安排時間。 3、目標可以促使我們活在當下，讓我們的工作和生命更加有意義，沒有目標的人生如同行尸走肉。 4、目標可以使我們完善自我管理，能清晰地評估自己每個行為的價值，正面檢討每個行為的效率。 5、目標能夠使我們珍惜寶貴的時間，把每一項工作變得更加有意義。 6、目標使我們隨時隨地衡量自己的工作能力和成果，從而產生持續的信心、熱情與行動力。 7、目標能使我們的精神達到巔峰狀態，從而擴大我們的影響力。 目標一定要量化，沒有量化的目標是沒有任何意義的，目標一定要明確，模糊的目標，就像打靶一樣，如果靶子都看不清楚，打中是偶然的，打不中是必然的。 其實，我們今天的生活狀態，不是由我們“今天”決定的，是由我們“昨天”工作目標的結果決定的。明天的生活狀態，也不是未來決定的，它是我們“今天”的工作狀態決定的。文/蔣巍巍
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