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2015-08-04查看詳情>> 在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？” 王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。 從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。 啟示：企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的形態而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。企業組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，并依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。經理人員的任務在于知人善任，提供企業一個平衡、密合的工作組織。
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2015-08-04查看詳情>> 在以往的企業管理咨詢服務過程中，經常遇到一些企業老板問我一個同樣的問題：如何解決企業執行力差的問題? 其實，談到執行力很多企業老板并不陌生，但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更為突出。為此，我想通過本文來和各位企業老板及企業管理人員作一簡單剖析梳理和交流分享。 一、什么是執行力 執行力其是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，在以往的企業咨詢服務過程中，我們發現很多企業老板和管理者所講的執行力低下并不是指組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。沒有強大的企業組織執行力，我想員工個體執行力也不會好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的執行力話題主要是圍繞組織執行力而展開。 二、什么原因導致了企業執行力差 企業執行力差只是表象，而管理不善才是本質，原因如下： 1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老板個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什么要這樣做？更不知道怎么去做正確的事？ 2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。 3、制度不完善：中國的很多企業并不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老板化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨干的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行；C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下；D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定后都被管理者放到了檔案柜或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。 4、人員不匹配：人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業“帥”、“將”、“兵”的配置失衡或者不合理也是導致組織執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到“外行人”管理“內行人”的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高重要因素。 5、監督不到位：我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不愿意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡“走捷徑”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很強。 6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力，甚至引發牢騷和抱怨。 7、文化不強勢：很多企業倡導“無為而治”和“以人為本”的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的大部分企業靠組織成員“自覺”或“自律”是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恒大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背后都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因。 8、老板不表率：以往我們接觸了很多企業老板，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老板本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老板無效。中國有句古話叫做“上梁不正下梁歪”，對于老板的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下執行力也會越差。 三、企業執行力差是誰的責任 每次和企業老板們談起執行力話題，老板們總愛講的話就是：“我們公司員工執行力太差，我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我執行落地”、“我們那個**部門經理我非常不滿意，開會定了好幾件事兒都沒有給我辦成”，等等。我想這些問題應該在很多企業都會存在，但是企業執行力差究竟是誰的責任？ 其實，從上述分析就可以看出，企業組織執行力低下與企業老板、管理團隊和員工三者都是密不可分的。 首先，我們認為老板應該是企業執行力差的第一責任人，因為企業管理本身就是一把手工程，企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都是企業老板管理的重點，老板不僅要重視組織執行力建設，更要帶頭踐行和推動組織執行力建設。 其次，我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人，因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務，執行力差本身是一種管理失職或者不勝任的表現。 最后，我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人，工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現。 四、如何提升企業執行力 組織執行力提升工作是一個系統工程，它不是老板帶領著管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力培訓就能立馬解決的。 首先，企業老板應該敢于承擔組織執行不力的首要責任，明白自己在執行力改善中應該發揮的作用和角色。 其次，我們建議企業老板應該組織自己的管理團隊和核心骨干人員針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結，真正找到制約組織執行力的關鍵因素，然后再針對各種原因有計劃地進行梳理、整改和落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老板與管理者帶頭垂范，只有企業針對自身組織執行不力的原因下決心徹底分析、梳理和整改及長期堅持后，我想這個企業的組織執行力才會真正有所改觀和提升。 執行力已成為衡量企業管理水平和判斷企業戰略落地能力的重要標尺，未來企業的組織執行力必將會成為眾多企業的市場核心競爭力，如何提升企業的組織執行力，將成為每個企業老板和管理者必須關注的核心問題。
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2015-08-04查看詳情>> 由于企業所在的行業不同，所處的市場環境不同，所處的發展階段不同，管理模式也異同。不能用一個模子來套或照搬照抄，更不能張口可口可樂，閉口IBM、通用公司。中國沒有一家能比得上他們，只能有好的東西借鑒摸索，選擇一條適合自己走的路。 企業管理培訓課程的最高境界就是不用管理，古代叫做“無為而治”。盡管這種情況不容易見到，但這是我們追求的目標。所有的員工都不用管了，各司其職，都能自動自發、稱職地干著自己的活兒，豈不更好。管理者是合格的管理者，員工是合格的員工。管理是相對而言的，沒有絕對的好絕對的不好。管理也是辨證對立統一的有機體。 想成為“無為而治”的管理最高境界，筆者認為應建立在下列幾個前提之上。 一是建立系統化、規范化、制度化、科學實用的運作體系，包括企業制度的規范運行和標準化的企業工作流程，實行標準化管理。用科學有效的制度來規范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、崗位，每個人都有自己的目標，配套的有合理的績效考核，實行目標管理。讓所有員工都知道該做什么，不該做什么，該怎么做。建立企業各項流程和標準，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經”。科學的運作體系是企業高效運行的基礎，沒有體系作為基礎，再好的企業也不行，管理也不會上道。因此，制度建設、組織架構理順、溝通激勵機制建立等對企業管理太重要了，必不可少。 二是有強的領導力的領導者組成的一個高績效的團隊。企業快速運行：80%靠體系推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊領導力來拉動，推拉結合，形成合力，小車才會跑得更快。高績效的領導者既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長短期戰略目標，又要有強的執行力，把組織制定的目標落實到位，才會有好的結果。領導者要會發揮自己的影響力，要會激勵下屬，輔導下屬，又會有效的授權，把下屬的潛能發揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊的目標。高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業良性運行的基礎。 三是建構好的企業文化，用好的文化、理念來統領員工的行為。企業在運行的過程中，要總結提煉自己的經營理念系統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神、人才觀等等，通過組織活動、制度等形式灌輸和傳播給企業內外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍，讓員工不單單為一份薪資而工作，工作的開心，玩的開心。企業既是軍隊、學校，又是家庭，能鍛煉自己，提高自己的職業素養和綜合性的素質能力，又能體會到大家庭的溫暖，更具人性化，企業更具凝聚力、向心力，能留住員工的心，使企業與員工能長期永存，共同成長發展，永續經營。 管理就是通過別人來做事，高效率地完成組織的目標，創造出高的效能，使產出最大化。 管理其實很簡單。制定好的激勵機制和各項工作流程，創造一個良好的氛圍，在科學的組織結構運行下讓員工自動自發地創造出好的業績，為社會創造出更多的財富。 管理是“恩威并重，軟硬兼施”。嚴格要求加人性化管理，制度規范，執行到位，更關心員工，把員工當成企業真正的主人，真正實現人企合一。 管理是個動態著的變化過程，永遠沒有最好，只有更好。一旦一種管理模式成為經驗的時候，說明它已經過時了，需要不斷的創新，大膽的嘗試和變革，走一條適合自己走的路。 在區域市場，在同行業同規模的企業當中，你的業績做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。永遠獨占鰲頭，管理便會很輕松，管理已經上了新臺階。
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2015-08-04查看詳情>> 如今，很多企業迷上了互聯網思維，“快”字當頭，似乎精雕細刻地做業務已經遠遠跟不上時代了。其實仔細思考互聯網思維的一些核心詞匯，如“極致”、如“精益創業”、如“口碑”，我們就會發現，其實我們可能誤讀了互聯網思維。對自己的產品精雕細琢、追求完美和極致的“工匠精神”，不但不違背互聯網思維，反而恰恰是新時代背景下對企業管理提出的更迫切的要求。 觀點1：慢的過程才可能有快的結果 我們聽過很多企業都提過“XX年銷售額過百億、千億”，“五年進入世界500強”等口號，可實際結果是，很少有企業能真正達到這些遠大的目標。反而是很多悶聲做事兒的企業，往往會突然出現在諸多榜單中，讓圍觀者嘖嘖稱奇。這不是偶然的現象，因為有果必有因，“慢”很多時候意味著扎實做事、步步為營。現在很多人談小米，我們都看到小米的成長速度很快。但我們不要忘了，最開始的時候，小米可是一個用戶一個用戶地經營，而不是砸上億的營銷費用。這就是“快”和“慢”關系最好的例證。 觀點2：慢不等于循規蹈矩 很多企業的誤區在于，認為時代發展太快，企業必須也很快的改變，慢慢來是不行的。其實這是只見樹木，不見森林。更重要的是忽視了“快”背后的方法論——迭代。多數人都認為蘋果的產品是跨時代的產品，可問題是，蘋果產品這一代比上一代牛的功能，都是一夜間冒出來的嗎？內部無數小的迭代升級，才可能有每個里程碑產品的重大突破。如果大家對流行趨勢有研究，那你一定知道國際大牌對流行色、流行款式是如何判斷出來的。這背后遠不是創意總監拍腦子那么簡單，而是無數消費者觀測數據擬合的結果。這個過程，快不了。回到企業，管理者要樹立的正確觀念應該是——每個月、每周、甚至每天都要有改變，哪怕是一個微小的點。我們都知道每天改進1%，71天就能提高1倍。這樣的速度還慢嗎？企業不怕慢，怕停滯。 觀點3：“工匠精神”應該是全方位的 很多人一提到互聯網思維，首先想到的就是業務部門要換腦子。在我看來，企業的互聯網思維轉型，一定是全方位的，業務如此，職能如此，各個部門都是如此。我給大家舉個例子。很多公司在推內部流程的線上審批，目的是簡化流程，提升用戶體驗。單這樣一件小事兒，就需要各個部門統一思想。是不是一定要各級領導審批，是不是一定要提供如此多的材料，這都考驗著企業管理的智慧。如果企業內部流程的體驗都做不好，我們怎么可能期望給用戶提供體驗良好的產品？在我看來，管理這件事兒，最怕一個“懶”字，以前怎么做，現在還怎么做。我們做管理的，就要折騰，把流程折騰順了，把體驗折騰好了，管理才能體現出價值。否則，不就是尸位素餐嗎？ 受大環境的影響，企業不可能在快速變化的時代面前無動于衷，這確實是一個不進則退的抉擇。“工匠精神”的意義在于，讓我們從焦慮中冷靜下來，想想破題之道在哪里，下一步該如何走。某種意義上，“工匠精神”何嘗不是企業和企業家的一種自信，一種對事業的信仰？
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2015-08-04查看詳情>> 企業如何加強現場管理？我們都知道企業生產過程中現場管理起到非常關鍵的作用，而在競爭日益激烈的市場競爭中，想要在行業中占據一席之地，就必須從現場管理中加功夫，現場管理不僅在生產安全中起到非常重要的作用，而且對生產產品的質量、成本等都有著非常重要的作用。 其實在現場安全環境檢查過程中，我們經常能發現很多重復出現的問題出現。然后對其進行整治，但是過一段時間又恢復到以前的狀態，同樣的問題再一次出現。但是企業必須想辦法減少或者消除這些問題，怎樣強化企業管理，現場管理制度到位尤為重要。 認識到位：在強調企業盈利過程中市場重要性的同時，對生產現場管理給予高度的重視，改善生產流程，提高生產效率，節約能源，將少浪費，從企業內部做好企業優化。 制度到位：沒有制度，不成方圓。現場管理活動需要企業制定一套有用的管理制度與執行標準，運用完善的制度和標準對生產人員進行管理，保證生產活動的有序性和高效性。劃分責任管理區域，讓管理者和員工知道什么是現場，現場管理包括哪些要求。 管理到位：對于一些企業他們并不缺乏健全的制度，缺的是管理的執行力，而對現場管理認識的不夠重視，高層管理者由于很少到現場來，現場管理這抱著能生產就行，生產管理制度形同虛設.企業要做好現場管理到位，就要監管生產流程的各個環節，要明確責任，責任到崗。 監督到位:監督是企業管理不可或缺的環節，在實踐中往往缺少有效監督，一些管理制度和標準掛在墻上，停在口頭上，不能有效的落實。例如：檢查與整改，。通過車間、分廠、公司層級檢查整改，逐步推行考核，行動起來，讓各部門了解什么哪些方面存在問題，不斷去做去改，推進管理。生產部門和非生產部門可分別設現場管理小組，共同將現場管理做細做嚴。 培訓到位:對相關人員進行現場管理的培訓工作，經常給他們看一些現場管理的案例，讓他們知道其中的差距，利用周六對員工進行進行現場輔導，讓他們在生產的過程中感現場管理的重要性。
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