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查看詳情>> 史蒂夫·萬納（SteveWanner）今年37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計師事務所（Ernst&Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認識他的，當時他每天要工作12到14個小時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒有時間運動，很少正常吃飯，不是隨便抓點什么匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。萬納的經歷并不鮮見。我們大多數人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務，這不可避免地會影響到我們的身體、心理和情緒。而對于企業來說，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增。在過去5年里，我和EnergyProject公司的同事們為一些大型組織提供了咨詢和培訓服務，與數千位領導人和管理者有過合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發條越擰越緊，感覺就要崩潰了。 延長工作時間之所以不可取，是因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統地增加并定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日?；顒?，并盡快使它們轉變為無意識的、自動自覺的行為。為了有效地給員工補充能量，組織的著眼點必須從“向員工索取更多”轉移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復，人們就必須認識到耗盡能量是一種代價慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺地修正這種行為。 為了更好地管理自己的能量，萬納設定了一系列習慣和行為，他的生活由此煥然一新。他將睡覺的時間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類。這樣，他醒來時會覺得精力充沛，更想去運動——現在，晨練幾乎成了萬納一道雷打不動的作息程序。還不到兩個月，他就減掉了15磅。晨練回來后，他會與家人圍坐在一起吃早餐。萬納的工作時間仍然很長，但他一直有規律地恢復和補充自己的能量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來吃，而且早上和午后常常去戶外走上一圈。晚上回家后他比以前也要輕松許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。 別看這是一些簡單的習慣，它們能對整個組織產生巨大影響。我們在美聯銀（WachoviaBank）對一組員工試行了一項能量管理計劃，然后將他們的績效與對照組員工進行比較。就發放的貸款等多項財務指標而言，參與該計劃的員工的績效表現均優于對照組。參與者還報告說，他們的客戶關系顯著改進，工作投入度和個人滿意度都得到了大幅提升。在本文中，我將詳細描述我們在美聯銀行開展的研究。然后，我會將EnergyProject公司使用的一些方法介紹給高管和經理人，告訴大家如何才能增加能量或者定期補充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒爾（JimLoehr）在對運動員所做的基礎研究中開發了一些核心理念，我們的方法就是根植于這些理念，并對其加以深化和擴展。美聯銀行：高能量創造高績效絕大多數大型組織都很舍得在技術、知識和工作能力培訓方面為員工花錢，但很少有組織會幫助員工積蓄并保持他們的能量，這些組織總以為能量是員工生來就該有的。事實上，員工的能量增強了，他們就可能以更高的投入度和更強的耐力在更短時間內完成更多的工作。我們在美聯銀行的試驗就證實了這一點。 2006年初，我們在新澤西州南部的12家美聯銀行地區分行中抽選106位雇員，為他們安排了由4個模塊組成的課程。每個模塊都有所側重，分別對能量來源的4個主要層面進行加強。每個月我們都組織20到25人聽一次課，這些人既有高層領導，也有初級管理者。我們還為每位參加者安排一位他的同事，在每次課程間隙為他們提供支持。我們就近從那些分行中找出部分層級相當但沒有參加培訓的員工，根據美聯銀行的關鍵績效衡量指標，將他們與培訓參與者進行績效比較。為了確立一個可靠的比較基準，我們采取了多項衡量指標，考察的是績效同比變化（year-over-yearpercentagechange）。在最初的3個月，從名為“三大項”（來自三類貸款的收入）的指標來看，參與者的同比增長率比對照組高出13個百分點。而在存款收入方面，參與者的同比增長率則比對照組高出20個百分點。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數個例以外，在能量管理計劃結束之后整整一年里，參與者的績效仍繼續遙遙領先于對照組。當然，我們不排除其他變數對這些結果也會有所影響，但盡管如此，參與者始終如一的卓越績效還是顯而易見的。（參見副欄“能量補充計劃如何為美聯銀行提高生產力”）我們還詢問參與者，該計劃對他們自身有哪些影響，有68%的人報告說，該計劃在他們與委托人和客戶的關系方面產生了積極的影響；71%的人說，該計劃對他們的生產力和績效產生的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼（Sony）、德意志銀（DeutscheBank）、諾基亞（Nokia）、INGDirect、福特（Ford）和萬事達卡（MasterCard）等其他大型公司的領導人那里也搜集到了大量軼聞證據，足以證實這種方法的有效性。 好身體產生高能量我們的計劃首先從對體能的關注開始。誰都知道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。然而，現實中許多高管都無法將健康有益的行為堅持下去，因為生活中牽扯他們精力的事太多了。 在該計劃的參與者開始尋求提高體能的方法之前，我們首先讓他們對其能量水平做一個評估，針對身體、情緒、思想和精神這4個能量來源，各回答4道問題（參見副欄“你是否正一步步陷入能量危機？”）。平均統計下來，參與者對這16道問題中的8到10道給出了否定回答，這意味著他們可能常常不吃早餐，無暇去向他人表達贊賞，很難一次只專心做一件事，或者難得花時間做一些自己認為有意義的事情，等等。雖說大多數參與者都知道這些行為的害處，但是我們將所有害處集中羅列出來，還是令他們感到了不安，他們猶如受到當頭一擊，開始清醒過來。此項評估讓員工看到他們在能量管理上最為欠缺的地方。我們還請參與者填寫了一些表格，目的是讓他們更深入地認識到運動、飲食和睡眠對其能量水平的影響有多大。接下來是幫他們建立一些能夠增強、恢復和補充體能的慣。加里·法羅（GaryFaro）是美聯銀行的一位副總裁。在該計劃開始時，他體重嚴重超標，飲食不規律，從不按時做運動，總是沒完沒了地工作，通常每晚最多只睡五六個小時。在我們接觸過的領導者和經理人之中，像他這樣的不在少數。在計劃實施過程中，法羅開始定期進行循環系統和力量的訓練。他開始在指定的時間就寢，使睡眠時間得以延長。他還改變了自己的飲食習慣，從前他每天只吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話說，“那簡直就是狼吞虎咽”。而現在他每隔3個小時吃一頓飯，再搭配一點小吃，每餐的飯量都比原來小。這樣做的目的是幫助他在一天之內均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過程中，他減掉了50磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說：“以前，當我必須專心投入某項攻堅任務時，我會把它放在早晨來做。而現在我再也不必這樣做了，因為我發現下午5點的時候我的注意力和早上8點時一樣集中?！? 法羅采納的另一個主要習慣是，在一天的工作當中，間或離開辦公桌休息片刻。這種休息的好處在生理學上是有依據的。“亞晝夜節律”（ultradianrhythms）是一個90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀態過渡到生理上的低谷期。在每個周期即將結束時，身體就開始渴望進入恢復期，它會發出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但我們許多人都不把這些當回事，繼續埋頭苦干。結果，隨著一天工作的結束，我們的能量儲備——剩余潛能——也被消耗殆盡了。 我們發現，間或休息一下來補充能量能夠提高和穩定績效。休息的質量比時間更為重要。如果你能養成定時放下手頭工作休息的習慣，真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時間內（甚至是幾分鐘內）得到很好的恢復。休息的方式多種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開iPod播放器聽聽音樂，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數組織文化中，休息都不值得稱道，也不符合許多事業有成者的觀念，但休息的確給我們帶來很多益處。 馬修·蘭（MatthewLang）是索尼公司位于南非的一家分公司的董事總經理，他采納了與法羅相同的一些習慣，包括午后散步20分鐘。在散步的過程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉，而且還閃現出一些絕妙的創意。這是因為，在散步時大腦不是處于主動思考的狀態，這樣，原先占主導地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強項。 好情緒提高能量的質量 不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。為做到這一點，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個時段中有何變化，這些情緒對我們的效率有何影響。大多數人都發現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。我們可能會驚奇地發現，一旦自己不在這種狀態，我們的績效就不理想，或無法有效地領導下屬。 不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上就無法長時間保持積極樂觀的情緒。當面對嚴酷的要求和意外的挑戰時，我們就容易情緒低落，常常在一日內數度產生“戰斗還是逃避”的想法，而且動不動就會發脾氣、不耐煩，整天憂心忡忡,沒有安全感。這種思想狀態會耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰斗還是逃避”的情緒還讓人無法進行清醒和理性的內省。不過，一旦高管們明白哪些類型的事件會引發他們的消極情緒，他們就會更好地控制自己的反應。 有一個簡單而有效的習慣可以驅散消極情緒，我們稱之為“買時間”。做深呼吸就可以達到這一目的。慢慢地呼氣，持續5到6秒，你會感到身心有所放松和恢復，“戰斗還是逃避”的反應也消失無蹤。西田富士夫（FujioNishida）是索尼歐洲分公司總裁，他剛開始與我們合作時有個習慣，每當遇到難事，他就會點上一支煙——每天至少兩到三次，但其余的時候他并不吸煙。我們把這種深呼吸的方法教給他，結果立竿見影，西田發現，自己不再需要香煙了。我們的結論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來的放松。另一種可以有效地帶動積極情緒的習慣是向他人表達贊賞，這種行為對于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來表達，例如寫張便條，發份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——贊賞的內容越是詳盡具體，效果就越好。高管們可以像建立其他習慣一樣，為此安排一個特定時間，這樣會大大提高成功的幾率。本·詹金斯（BenJenkins）是北卡羅來納州夏洛特市（Charlotte，NorthCarolina）美聯銀行總行的副董事長兼總裁。他把對員工的贊賞安排在給他們做輔導的時候，同時還定期安排時間，與自己的下屬共進午餐或晚餐。此前，他只有在聽直接下屬匯報每月賬目，或是給他們做年度績效回顧時才會和他們坐在一起。而現在他會一邊吃飯，一邊對他們的成就予以肯定。他和他們談生活談理想，而不是手頭的任務。 最后，我們可以學著換一種方式來講述自己生活中發生的事件，以此來培養積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發生的事實是一回事，我們如何解讀這些事實又是另外一回事，認識到這兩者之間的差異是非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發現，自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的事件，而敘述這一事件的方式也會對自己的情緒產生重大影響。我們教他們不論在哪種情形下都敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當然前提是不否認或粉飾現實。如果想換個方式講故事，最有效的方法是通過三種新的“透鏡”來看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透過反向透鏡看一看，他們就會自問：“沖突中的另一方會怎么說？在怎樣的情況下他會這樣說？”透過長焦透鏡看，他們會問：“半年后，我將會如何看待這一情況？”透過廣角透鏡看，他們會問自己：“且不論這個問題結果如何，我能從中學到些什么？會取得怎樣的進步？”每一個透鏡都能幫助我們有意識地培養更為積極的情緒。 尼古拉斯·巴賓（NicolasBabin）是索尼歐洲分公司的企業傳媒總監，當索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時，他成了焦點人物。他常常要接聽記者們打來的電話，時間一長，他發現自己的工作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在進行了透鏡練習之后，他開始想辦法發掘自己角色中更為積極和有益的一面。他說：“我意識到我可以抓住這個機會，在記者們面前表現得親切隨和一點，鞏固彼此之間的關系，并通過直面問題、誠實作答來增強索尼公司的可信度?！? 集中思想可以加強能量 許多高管認為，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。一心多用的代價是高昂的，將注意力從一項任務暫時轉移到另一項——例如放下手頭的工作去回復電子郵件或打電話——會延長完成主要任務所需的時間，最多的會延長25%，這種現象就是所謂的“切換時間”。如果你能在90到120分鐘內集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項活動，那么你的效率就會高得多。我們將這類工作時段安排稱為“亞晝夜節律的沖刺”（ultradiansprints）。 如果你發現自己難以做到專心致志，那么你可以通過制定習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。在我們的能量管理項目中，我們首先為高管們安排了一項練習，迫使他們直面分心所造成的影響。我們讓他們在不時被打斷的情況下完成一項復雜的任務，結果他們說，這種體驗和他們的日常經歷差不多。 丹·克盧納（DanCluna）是美聯銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設計了兩套習慣。第一套是，每當他需要專注于某項任務時，他就會離開辦公桌進入會議室，躲開電話和電子郵件的打擾?，F在，他完成一份報告所用的時間只有過去的三分之一。克盧納制定的第二套習慣是用在他和分行金融專家會議上，這些專家都向他匯報工作。以前，只要在開會過程中電話鈴一響，他就會去接聽。結果，原計劃一個小時的會議常常要拖上兩個小時，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見。現在，克盧納將開會時打來的電話轉到了語音信箱，這樣他就能專心和面前的人討論問題，等到會間休息的時候，再去一一回復語音信箱中的留言。前面提到的安永會計師事務所的萬納是個工作積極、干勁十足的人，過去，他總是一聽到郵件到達的提示音就趕緊回復，結果一整天下來，他不斷被電子郵件打擾。后來，他為自己制定了一項習慣，每天只查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一一及時回復，而現在，他每次打開收件箱后，花上45分鐘時間集中精力進行處理，結果發現一次就可以把所有的郵件全部搞定。萬納還把他的習慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人，讓他們有個心理準備。他說：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復，他們可以給我打電話，我隨時恭候。”結果，9個月過去了，他還沒有接到一個這樣的電話。 邁克爾·亨克（MichaelHenke）是安永會計事務所的一位高級經理，在去年冬天忙季開始時，他召集自己的團隊成員開會，對他們說在一天內的某些時段，他將關掉自己的Same-time（一種公司內部的即時通訊系統）。他說，這樣做的結果是團隊的人遇到問題時想找他不是那么方便了。像萬納一樣，他讓自己的團隊在遇到緊急狀況時給他打電話，但實際上他們很少這樣做。他還鼓勵他們在一天中定時休息、按時吃飯。最后，他們按照預定計劃完成了忙季的任務，而且贏利額超過了那些沒有推行能量補充計劃的團隊。亨克說：“我們在較短的時間內完成了相同的工作量，真是一舉兩得?！? 調動思想能量的另一種方法是系統地專注于能夠帶來最長遠優勢的活動。人們對于極具挑戰性的工作，往往不是干脆避而遠之，就是到了最后關頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好時間。與我們合作的高管制定了多種習慣來幫助自己集中能量，其中最有效的一種習慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰，把它作為次日早晨上班后的首要任務。讓·呂克·迪凱納（JeanLucDuquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔任副總裁。過去，他和許多人一樣，一到辦公室就立刻去回復電子郵件。而現在，他盡量把每天上班后的第一個小時用來集中處理最重要的問題，結果他發現，常常是到了上午10點鐘的時候，他自己這一天好像就已經碩果累累了。 精神追求可以激發能量 當人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發揮作用。如果他們正在做的工作對他們真的很重要，他們通常就會感到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅持下去。遺憾的是，高要求、快節奏的職場生活讓人們很少有時間去關注這些問題，許多人甚至沒意識到，生活意義和目的的追求也是能量的潛在源泉。不過，如果我們在推行能量管理計劃時，一上來就關注到精神層面，它所起的效果可能會微乎其微；只有當參與者在其他幾個層面上形成了習慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會明白關注自己更深層次的需求將對工作效率和滿意度產生顯著的影響。 安永會計師事務所的合伙人喬納森·安斯帕赫爾（JonathanAnspacher）是從向自己提出一連串問題中受到啟發和鼓舞的，他從中找到了哪些事情對他是最有意義的。他告訴我們：“我認為，我們應該做些反省，問問自己希望別人想起你這個人時，腦子里是怎樣一種印象？你肯定不愿意讓別人覺得你是一個工作狂式的合伙人，從早到晚就知道干活，讓手下人也跟著受罪。如果我的孩子打電話給我，問我‘你能來看我們樂隊的演出嗎？’我希望回答他‘好的，我一定去，而且要坐在第一排?！铱刹幌氘斈菢拥母赣H：走進音樂廳，坐在最后一排，開著黑莓手機，一來電話就立刻跑出去接聽。” 為了從精神中獲取能量，人們需要理清優先事項，并以此為準在三個方面制定習慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識地為生活中最重要的領域分配時間和精力，認真工作，關心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價值觀。在發掘自己最拿手和最喜歡做的事情時，你要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠遠超于常人的能量。 為了幫助參與我們項目的人發掘自己的強項，我們要求他們回顧過去幾個月中的工作經歷，至少找出兩個讓他們覺得多產高效、愿意全身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對這些經歷進行解析，具體找出是哪些因素給予他們如此的激勵，他們在從事這些工作時又發揮了哪些才能。比如說，如果他們覺得自己的領導策略是一個得意之處，那么擔任某個創新項目的負責人是否會是一件讓他們感到最有勁兒并且最想參與的事？或者，他們在此過程中運用的技能是否得心應手？最后，我們讓他們制定一種習慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長的事。參加項目的一位高級領導人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風暴討論會來制定新戰略。于是，該領導人找到一位醉心于和數字打交道的直接下屬，把整理銷售報告的任務交給他，然后每天聽他做一次簡短的口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰略會議，與自己團隊中最富創造力的成員們展開不拘一格的討論。 第二個方面的習慣是把時間和精力投入到對你至關重要的事項中。在這點上，人們再次表現出矛盾性——口頭上說的是一回事，實際上做的又是另外一回事。制定習慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認真思考他的優先事項時，他認識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家后至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說：“我現在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進步，是個好學生?！边^去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機，現在，他在離家20分鐘處設定一個地方，只要到了那里，不管他正在跟誰通話都會掛斷，關掉手機。然后，在接下來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當他到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。 第三個方面的習慣，是在日常行為中奉行自己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰。大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來問問自己：我們的立場是什么？我們想成為什么樣的人？結果是，我們總是聽任外界的要求來支配自己的行動。 我并不建議人們給自己的價值觀下個明確的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀，其中包括問一些讓他們毫無準備隨口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品質感到最為不滿？”人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。 例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價值觀之一；如果他人的粗魯無禮對你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習慣有助于縮小你所向往的價值觀和你所作所為之間的差距。比如，如果你發現替他人著想是值得褒揚的，而你自己開會卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習慣——比平常提早5分鐘結束你主持的會議，然后有意識地在下一個會議開始前5分鐘到場。只要在這三方面形成良好習慣，人們在職場內外的生活中就更加能體會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習慣。 如今的組織和員工之間似乎都有個隱性合約（implicitcontract），雙方都想方設法以更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地往前走。我們認為，這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊；組織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的現狀，而且還得不停地聘用和培訓新人來填補離職員工的空缺。最終，個人和組織兩敗俱傷，誰也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現一種對各方都有利的新型顯性合約（explicitcontract）——組織對員工生活的各個層面都進行投資，幫助他們創立并保持自己的價值。反過來，個人則調動自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個人雙方的價值才都會提升。

查看詳情>> 敢于跟過去揮手告別，才能有脫胎換骨的成長！ 此刻我的心如五味瓶，也正深深的體驗著這句話！ 這些天一直忙碌著14年新戰略的全新規劃與準備工作，眼睜睜滴就要與習慣了十年的我告別了！一向為了夢想可以全力以赴的我，此刻竟如此留戀與不舍！ 告別的過程是個痛苦的過程，邁過去你可能會有脫胎換骨的成長，但退回來，又將原地踏步，被固有的束縛牽絆！ 特別是當你取得了一定的成就，到達一定的階段的時候，就更要“敢于跟過去揮手告別”，甚至要“過河拆橋”。 這樣說可能會讓人心寒，但人生就是這樣，人一生中一直會有種向上的力量牽引著，每個人都不知不覺的在尋求著進步！事實上大部分人的追求進步都是被迫的，因為無論你是否前進，社會總是有那么一些人是前進的，社會是前進的，你不前進社會將會把你淘汰。因此我們要么是主動前進的，要么是被動前進的！如果你不前進，那你就會原地踏步，甚至相對于社會的進步你就是后退。所謂的過河拆橋不是狼心狗肺，是勇于斷了自己的后路，只向前。 要前進，必須學會舍棄！必須學會跟過去揮手告別！ 鷹媽媽為了讓遲遲不肯去飛的小鷹長大，“狠心地”把小鷹從懸崖扔下！ 動物為了生存尚能如此，何況地球的統治者我們人類呢？ 為了求學，我們可以千里迢迢考取更好地學校；為了發展，我們甚至背井離鄉，只為獲得更好地發展、更好地生活，掙得更多滴面子。 然而當我們選擇一種生活、習慣一種習慣后，我們在無意識中學會享受安逸，害怕面對變化！ 當我們停止面對變化，停止給自己尋找難題的時候，我們就停止了進步！ 生活就是這么殘忍！ 他殘忍的對待你時，讓你奔波讓你勞碌，卻給予你收獲與成長；當他讓你安逸、讓你享受、讓你沉浸在一片滋潤中時，卻會腐蝕你的堅韌與強大！ 當你感覺日子波瀾不驚、或者有點小舒適時，要警醒了，生活已經在開始慢慢的腐蝕你那顆不甘平凡的心、腐蝕你的堅韌與強大！ 伙伴們，此刻你是安逸滴坐在家中看電視、喝咖啡，還是奔波在追求夢想的路上？ 如果此刻很安逸，那要趕緊尋找新的目標，趕緊跟安逸的過去揮手告別了！ 你不逼迫自己，有一天社會就會逼迫你！你不跟現在安逸的你揮手告別，你就會成為明天的昨天！ 只有敢于跟過去揮手告別，才能有脫胎換骨的成長！

查看詳情>> 最近感覺自己忙的快要飄起來了！可是再不寫文章，真的感覺對不住關注我的親們！ 時間只要擠，總是有的！ 于是得出幾個不能稱之為結論的小感觸： 時間管理很重要體現在以下幾點： 第一、養成做計劃的習慣！ 無論是在給別人打工，還是給自己打工，計劃可以讓你的工作變得有預期性、而且可控性強。有了計劃，只要按計劃做，再糟糕也都基本是預期之內的糟糕，臨時出現的事情是計劃之外的，不可預計，所以即使再大的損失，也可以理解。 第二、盡量別讓臨時出現的事情，擾亂原計劃的事情，保證原計劃事情的按時按質的完成。 這也是時間管理象限中，如何保障“重要不緊急事情”的方法。 大部分時候，我們的時間管理出現了問題，都是源于做“重要不緊急”事情的時間都被“重要緊急”“不重要緊急”的事情占據了，所以如何處理緊急的事情，是要引起我們重視的。 各位親，可以記錄一下自己的時間，多少時間或計劃是被緊急事情所打亂的，然后把這些事情分類，不同的事情看看如何巧妙處理以不至于影響重要不緊急的事情。重要不緊急的事情，一旦被緊急的事情大量占據，終有一天就會變成重要緊急的事情。于是我們每天都變成了救火隊員。 大部門不重要緊急的事情，可以通過溝通或拒絕來變成日常事務，甚至必要的時候可以放棄或拒絕，寧愿承受這些事情帶來的損失，也不總是打亂我們重要的計劃。 第三、為每一項工作設置DEADLINE，爭取容易揮發掉的時間，提高效率。 大多數情況下，只要沒有壓力，或者壓力不足，我們就會隨性而為，對當下時間沒有概念或意識，任時間隨意揮發。 當出現問題時，發現時間不夠用，因此我們要學會“時刻為自己每一份工作設置DEADLINE”,這樣我們就會在不急的時間里，把容易揮發掉的時間擠出來。 第四、事情沒有你想象的那么糟糕！學會用溝通解決臨時緊急的事情。 事情沒有你想的那么十萬火急，沒有什么事情完不成天會塌下來，所以在時間壓力下，要學會溝通。鼻子下面的嘴，往往在最關鍵的時候被我們忽視。 第五、學會取舍，學會拒絕。 重要的事情太多，所以要知道自己要什么，對自己最關鍵的是什么。其他的都可以嘗試舍棄。專注很重要。專注，也是提高效率方面比較容易讓我們忽視的一點。

查看詳情>> 敢于跟過去揮手告別，才能有脫胎換骨的成長! 此刻我的心如五味瓶，也正深深的體驗著這句話! 這些天一直忙碌著14年新戰略的全新規劃與準備工作，眼睜睜滴就要與習慣了十年的我告別了!一向為了夢想可以全力以赴的我，此刻竟如此留戀與不舍! 告別的過程是個痛苦的過程，邁過去你可能會有脫胎換骨的成長，但退回來，又將原地踏步，被固有的束縛牽絆! 特別是當你取得了一定的成就，到達一定的階段的時候，就更要“敢于跟過去揮手告別”，甚至要“過河拆橋”。 這樣說可能會讓人心寒，但人生就是這樣，人一生中一直會有種向上的力量牽引著，每個人都不知不覺的在尋求著進步!事實上大部分人的追求進步都是被迫的，因為無論你是否前進，社會總是有那么一些人是前進的，社會是前進的，你不前進社會將會把你淘汰。因此我們要么是主動前進的，要么是被動前進的!如果你不前進，那你就會原地踏步，甚至相對于社會的進步你就是后退。所謂的過河拆橋不是狼心狗肺，是勇于斷了自己的后路，只向前。 要前進，必須學會舍棄!必須學會跟過去揮手告別! 鷹媽媽為了讓遲遲不肯去飛的小鷹長大，“狠心地”把小鷹從懸崖扔下! 動物為了生存尚能如此，何況地球的統治者我們人類呢? 為了求學，我們可以千里迢迢考取更好地學校;為了發展，我們甚至背井離鄉，只為獲得更好地發展、更好地生活，掙得更多滴面子。 然而當我們選擇一種生活、習慣一種習慣后，我們在無意識中學會享受安逸，害怕面對變化! 當我們停止面對變化，停止給自己尋找難題的時候，我們就停止了進步! 生活就是這么殘忍! 他殘忍的對待你時，讓你奔波讓你勞碌，卻給予你收獲與成長;當他讓你安逸、讓你享受、讓你沉浸在一片滋潤中時，卻會腐蝕你的堅韌與強大! 當你感覺日子波瀾不驚、或者有點小舒適時，要警醒了，生活已經在開始慢慢的腐蝕你那顆不甘平凡的心、腐蝕你的堅韌與強大! 伙伴們，此刻你是安逸滴坐在家中看電視、喝咖啡，還是奔波在追求夢想的路上? 如果此刻很安逸，那要趕緊尋找新的目標，趕緊跟安逸的過去揮手告別了! 你不逼迫自己，有一天社會就會逼迫你!你不跟現在安逸的你揮手告別，你就會成為明天的昨天! 只有敢于跟過去揮手告別，才能有脫胎換骨的成長!

查看詳情>> 有許多實驗證實，人們在受到贊揚激勵后，會表現得更好。但是，“表揚”并非說上幾句好聽的話就可以了，表揚就是激勵，激勵就是領導，也要講究一些策略和技巧，否則也不會有好的結果。 有許多研究證實，人們在受到贊揚激勵后，會表現得更好。但是，“表揚”并非說上幾句好聽的話就可以了，表揚就是激勵，激勵就是領導，也要講究一些策略和技巧，否則也不會有好的結果。 好的表揚需要遵守以下三個要訣。 1．時機——要不前不后正當時 什么時候表揚最好？當下屬的工作狀態正在或已經達到最佳的時候表揚最好，過早地表揚，或滯后表揚都不會取得好的效果，甚至會適得其反。 許多人談到“表揚”都會強調要“及時表揚”，這是對的。但是我們很多人只是停留在字面的理解上，并沒有把握好表揚的“火候”。 “表揚”也是一種資源，只有用得恰到好處，才會取得最佳的效果。如果下屬稍有表現就表揚，今天表揚明天表揚，這容易讓對方有滿足感；如果下屬表現很努力，也有很好的業績，你卻遲遲不表揚，這容易讓下屬灰心泄氣。不管怎么樣，都會打擊下屬的積極性。 所以，表揚的時機很重要，當下屬的興奮點還沒有到的時候，你不僅不要表揚，有時還需要壓一壓，激一下，讓他盡快興奮起來；當下屬的興奮點來了，你一定不要吝惜表揚，讓他的興奮點保持的更加高漲一點，持續一點。 如何把握好表揚的時機呢？這就要求你必須要了解下屬的需求，了解下屬的工作狀態，然后細心地呵護他們。從這一點來看，高高在上永遠不會成為一個好的領導。 2．方式——要讓人受到特有的尊重 在什么場合，用什么方式表揚，這一點也很重要，有的領導會忽視這個問題，表現的很隨意，同樣不會取得很好的效果。 首先，我們要學會在工作場合表揚自己的下屬，而不是在非工作場合表揚下屬。很多領導并不注意這一點，我對此卻有很深的體會。有的領導在工作場合從不表揚自己的下屬，往往會在一些非正式的場合，比如在酒席的閑聊中說上幾句“好聽”的話，感覺是在表揚下屬，但這樣的表揚顯得很隨意，不僅在座的人不會在意，就是受表揚者也不會在意。 其次，即使是工作場合，也要要注意什么情況下公開表揚，什么情況下私下表揚。并不是所有的表揚都需要公開進行的，有的時候，我們需要把下屬叫到辦公室單獨給予表揚和獎勵，這反而會更好。一般而言，如果你想表揚一個人，私下進行比較好；如果你想贊揚一件事，或表揚一個團隊的時候，公開進行比較好。當然，我們也要根據組織文化和下屬的特點有選擇地進行，不能一概而論。 表揚是一件非常認真和莊重的事情，正如你批評一個人的時候，不要嘻嘻哈哈一樣，當你表揚一個人的時候，也不要隨隨便便。即使是幾句話，即使是私下兩個人在一起，也要表現的“鄭重其事”。否則，你的下屬就不會把你的表揚當回事。 3．贊揚——要能夠說到對方的心里去 時機把握好了，場合也對了，剩下就是“怎么說”了。如果說有的領導不會表揚是因為不懂得抓時機、講場合，亂說一起；那么有的領導不愿表揚就是因為“不知怎么說”，說不到對方心里去。 我們發現有的領導也常常表揚自己的下屬，但往往只是籠統地說一些“工作很努力”“大家干得不錯”等不痛不癢的話，說與不說沒有什么區別，這就叫沒有說到對方心里去。而有的領導卻說的讓人感動，讓人興奮：“你的這個點子太好了，我怎么沒有想到？”“這個月費用下來了，銷售額卻上來了，干得真是太漂亮了！”這就叫說到對方的心里去了。 表揚就是給予，給予就要真心誠意，而不是隨便地把一些“溢美之詞”送給對方。要學會贊美對方獨有的才干和業績，贊美那些讓他們自己引以為榮的東西，一句話，說到對方心里去。讓對方感覺到你是了解他的，尊重他的，你的夸獎是真心實意的，而不是敷衍了事的。只有這樣，你的表揚才會真正起到激勵的作用。 表揚不是說幾句好聽的話就可以了，要有節奏地表揚，有選擇地表揚，深思熟慮地表揚。這才有激勵，這才是領導。