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碧桂園集團 原營銷學院院長&營銷中心總經理
萬達集團 原萬達學院副總經理
平安集團 原首席學習官
華潤置地 原集團培訓總監
家樂福中國 原中國南區講師
工作實踐：15年世界500強從業經歷，負責過多家國內外上市公司的企業大學籌建及日常管理工作。在堅持培訓要“有用”的思想基礎上，致力于企業大學的客戶化經營、專業化生存、項目化運作，打造“人才發展+問題解決”一體兩翼的組織運營模式。
專業研究：中大（嶺南）EMBA、武大CHO班特聘講師、獵聘《人才官》欄目作者、企業大學聯盟理事，國內多家論壇（安迪曼、益策、智享會、伯樂會等）最受歡迎演講嘉賓、《在組織中高效學習：如何把學習成果轉化為工作績效》譯者，即將出版《重新定義培訓：基于業務的培訓創新與突破》。
實戰經驗
1、打造了碧桂園營銷MONT（山峰）人才培養體系：時任碧桂園營銷學院院長期間，據碧桂園營銷關鍵業務人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養體系，四類人才均設定“出欄率+問題解決數”雙指標，成為公司人才孵化的關鍵推動力。每年培養1500位海外銷售精英（返回率低于15%）、500位項目營銷操盤手（通過率95%），并通過打造“學院在線”系統，支持年度10000人以上的新人入職圈班培訓（覆蓋率100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動800位Top Sales在公司內部進行成功經驗復制、提升歸屬感與榮譽感。
以“開盤倒退15天”為標準化節點，在各個大區、操盤手培養中建設“戰訓結合”體系，通過開盤實戰訓練新任項目操盤手（第二梯隊），進而打回本項目實地作戰（第一梯隊），創造性地打造了“從戰爭中學習戰爭”的學習體系。MONT人才培養體系緊密關聯業務，一切成果落地于人才供應鏈的“數量+質量”，有力支撐了碧桂園營銷的人才供應鏈計劃。
2、建設了萬達高管“浸入式”培養體系：時任萬達學院教學副總期間，根據萬達商業地產高管流動率高、企業歸屬感差、管理上簡單粗暴的現狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養體系。包括以提升高管融入為目標的《萬達之道》對話課程、以提升高管執行力為目標的《萬達執行力》課程、以還原關鍵業務場景為目標的《案例電影課》、以業務難點對抗為目標的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標的《管理音樂課》；創新地實施了一系列專門針對高管的教學探索，并開發了《生存寶典》在線課程，獲得商業地產新入職、在職高管95%以上的高度評價，也使萬達學院成為了名副其實的高管培養發動機，廣受業內贊譽。
3、搭建了華潤置地學院專業培養體系：時任華潤置地培訓總監、置地學院執行負責人期間，根據華潤置地千億指標的挑戰，圍繞人才培養的四大挑戰——高端人才培養（如何有效培養高學歷、高素質人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培養（如何配合攻城略地的進度，高速度地培養項目管理相關人才）、實踐性人才培養（如何通過“戰訓結合”的手段，在實踐中快速培養人才）、多元化人才培養（面對集團的“地產中心多元化”，如何使現有人才具備多元化作戰能力），完整搭建了華潤置地的專業人才培養體系。
以“高級專業研修班”為中心，推動“設計、工程、營銷、物管”四大關鍵業務板塊的專業人才培養、問題解決式行動學習；以“置地80班”為抓手，快速培養少壯派骨干、項目操盤手；以“卓越經理人”項目為聚焦，大力培養高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰略級業務問題12個、上報集團董事會，培養項目操盤手210人（通過率85%），所有培養項目務實、落地，緊貼業務，符合以業務驅動為主打的組織特性。
4、打造了雋御物業于“服務品質+品牌”的金字塔培訓體系：幫助服務型企業搭建了基于服務品質及品牌的培訓體系（四面金字塔培訓體系），定義了全體管理人員的4大培訓角色（師傅、導師、培訓師及團隊），以及結合1套BI手冊的標準課程庫，使培訓參與者的覆蓋率達到90%，以培訓推動服務品質及品牌提升。成功策劃《物業師傅手冊》，整合標準管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內容，使企業整個培訓操作行為變得“傻瓜式”，在8個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務為主打的一線機構服務品質提升。