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2015-03-06查看詳情>> 馬、狼、雞、豬、蛇、老鼠、烏龜、鳳凰、烏鴉、蜘蛛、螢火蟲、貓頭鷹甚至是“黑寡婦”，在任正非那里卻都變成了生動有趣的企業管理哲學。 用動物比喻管理的舉動在企業界大行其道，通用汽車CEO羅杰·史密斯曾將通用汽車比喻成一頭大象，“通用汽車就像教一頭大象跳芭蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然后用刺激棒不斷捅它，才會有所反應。”無獨有偶，IBM前董事長兼CEO郭士納也將IBM比喻成大象，“誰說大象不能跳舞?大象就是能跳舞!如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”IBM以前是一只笨重的大象，而郭士納卻讓它跳起了輕盈的舞步。 而作為日本四大經營之神的唯一在世者稻盛和夫，正是因為阿米巴蟲靈活易變的特性啟發了他，才提出了“阿米巴經營”理念及管理方式，成功助推自己一手創辦的兩家企業雙雙入選世界500強。 在中國，眾多互聯網企業也都以某種動物作為自己企業形象的化身，如騰訊是一只企鵝，百度是一只熊掌，阿里巴巴是一只貓，京東是一只機械狗，搜狐則是一只狐貍。 還有一位將動物哲學運用得出神入化的人，我們始終繞不開，他就是華為公司創始人任正非。馬、狼、雞、豬、蛇、老鼠、烏龜、鳳凰、烏鴉、蜘蛛、螢火蟲甚至是貓頭鷹，在他那里都變成了生動有趣的企業管理哲學。 以下是任正非近20年來練就的十三大動物哲學： 1996年：做堅韌的蜘蛛網 “世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。”蜘蛛網結構與華為的組織構架驚人的相似：處于戰略前沿的作戰部隊類似螺旋形的“黏質蜘蛛絲”，富于彈性、靈活性、機動性，更可怕的是富于“黏性”—— 一旦接近獵物，便死死地咬住不放，直到捕獲到手為止;而放射形、牽引形的蜘蛛絲則類似於強大的后方支撐系統，包括戰略司令部、參謀部、后勤部、人力資源部以及其他部門。 1997年：華為是老鼠，但要有狼的精神 “跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。老鼠與蟑螂在人類的眼里“可憎又骯臟”，但他們卻有超常的生存能力。” 1997年：華為的光輝是由數千螢火蟲點燃的 “華為的光輝是由數千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拼命發光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的。沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。沒有每一個螢火蟲拼命閃光，華為就會晦暗無光。當然，包括我們這些正在閃光的小蟲，也包括離開了我們獨自高飛的大蟲、老蟲、小小蟲……他們都曾經貢獻過。” 1998年：狼性文化 “狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。” 2000年：鳳凰展翅，再創輝煌 “燒不死的鳥是鳳凰，我希望樹立一批真真實實燒不死的鳥作鳳凰。有極少數的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們華為人的影響是無窮的。” 2001年：華為是神馬，惰怠腐敗擋步伐 “我們像雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。” 2002年：烏鴉和貓頭鷹，都是吉祥鳥 “烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，一定是聞到了死亡的氣息。所以烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥。” 2010年：不做“黑寡婦” “以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是“黑寡婦”(一種蜘蛛，這種蜘蛛的雌性會在交配后立即咬死配偶，因此民間為之取名為“黑寡婦”。)的做法。看華為過去的黑寡婦形象，多么的惡劣。” 2013年：用烏龜精神，追上龍飛船 任正非用龜兔賽跑來比喻華為，并稱大公司不是會必然死亡，華為“后發式”追趕可能也會追上“龍飛船”——特斯拉。“烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，”任正非也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性，“堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先。” 2014年：華為組織要像眼鏡蛇 “眼鏡蛇的頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。” 雞肋戰略 “華為的成功在于堅持不懈地推進‘雞肋戰略’——在西方大公司看不到的鹽堿地上，一點一滴地清洗耕耘。才把網絡產品做到世界第一，這是華為立足的基礎。” 賽馬文化 在華為提什么培訓培養是不合適的，因為華為提倡的是賽馬文化，企業會在優秀的人才中選擇人才去任用，而不是去培養人才后再任用。 華為不上市，不想豬養太肥 對于華為為什么不上市，任正非回答：“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散。”
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2015-03-06查看詳情>> 正如流行的網絡詞“人艱不拆”，在大大小小的企業家聚會上，每個人都在自覺或者不自覺地掩飾著自己的問題，旁人也總似乎心照不宣。但或許你正缺少這樣一個能戳痛你的人，問題是你是否愿意把自己“扒光”展示在臺前？ 企業家需要有人來幫助完善思考或提供另一個視角的觀點。這些時候，個人往往是無法解決的，所謂“只緣身在此山中”，這就需要有一些人能夠用經驗或學識來幫助他，給他不同層面或角度的思考。 “你的公司目標不清、文化畸形、戰略搖擺！”十幾人的飯桌上，一位男企業家大手一揮，像拿著把手術刀，戳向做東的女企業家，直擊其企業痛點。女老板一時百感交集，趴到飯桌上啜泣，后來起身跑到衛生間里嚎啕大哭，不能自已。等出來買單時，尷尬的同桌人，都默默走光了。 這是私人董事會上真實的一幕。 對于被一直被簇擁慣了的企業家而言，從來沒有比如此赤裸裸地指出痛點更讓人難受了。正如流行的網絡詞“人艱不拆”，在大大小小的企業家聚會上，每個人都在自覺或者不自覺地掩飾著自己的問題，旁人也總似乎心照不宣。但或許你正缺少這樣一個能戳痛你的人，問題是你是否愿意把自己“扒光”展示在臺前？ 企業家都是孤獨的，尤其在自己的企業中，他的所思所想所惑無法被別人理解。而且，企業家的思考很多是前瞻性的，是對未來的一種判斷，他們也慣常使用直覺思維，而不是邏輯思維，所以這種直覺具有多大程度的可靠性，或者其中的風險是什么，企業家需要有人來幫助完善思考或提供另一個視角的觀點。這些時候，個人往往是無法解決的，所謂“只緣身在此山中”，這就需要有一些人能夠用經驗或學識來幫助他，給他不同層面或角度的思考。 或者，你需要一個私人董事會。 私人董事會靠譜嗎？ 隨著中國成長型企業的不斷增多，競爭環境及外部變化加劇，如何使企業在激烈的市場大浪淘沙般的競爭中生存、發展并最終壯大起來，是每個企業家所不得不面對的嚴峻挑戰。即使企業家在過去幾十年里已經摸索出了一套實戰經驗，但是在當今環境下，也不敢輕易下決定。私人董事會的興起或許提供了一條可借鑒的思路。 據了解，私人董事會在西方成熟的市場經濟國家已經有50多年的歷史，是一種非常成熟的模式，歐美等國的許多總裁都擁有自己的私人董事會服務。世界著名的商業信息服務機構鄧白氏(D&B)的一項調查顯示，私人董事會這種模式可以有效提升企業的競爭力，其成員企業的成長速度是其他企業的2.5倍。據不完全統計歐美發達國家有50多萬總裁都擁有自己的私人董事會。 早幾年，由馬云、馮根生、沈國軍、宋衛平、魯偉鼎、陳天橋、郭廣昌、丁磊八位浙商共同發起創辦的“江南會”被傳得沸沸揚揚。除了那些奢華的會所，最值得稱道的莫過于那一張“江南令”。據稱，入會會員均有一張只能使用一次的“江南令”，若遇非常難事，只要發出此令，八位發起人無論身處何地，均親自趕來出手相助！聽起來，頗有一番江湖的味道，這正是一個高端的私人董事會。而正和島也聚集了中國各大企業的巨頭在內，其中也不乏相互診斷的私密小會議，由老板來幫助老板。一些沒有競爭關系、利害沖突的企業總裁結合成小組，每月定期開會，為彼此在解決重要問題時提供智慧和經驗上的幫助。 近兩年來，在北京，上海等發達城市，“私人董事會”已經悄然興起。私人董事會成了老板圈的時尚，這與以往的交際圈不一樣，它更嚴謹更私密。 有專家指出，私人董事會的發展壯大，能夠滿足市場發展趨勢和中小企業發展需求，針對創業成長型中小型企業提供一種低成本、高附加值的管理咨詢服務模式。通過成員企業共同分析和解決問題，分享彼此的實際經驗和教訓，能幫助企業家突破思維和經驗盲區，形成更好的解決方案。“做企業，每個人都有自己的局限，關鍵在于如何突破。私人董事會恰恰是一個獨特有效的模式，和不同行業的企業家們在一起探討重要的決策問題，我從他們身上得到很多新鮮的想法，也理清了工作中的很多思路。私人董事會已成為了我工作中重要的一部分。”奧美達、高視遠望董事長凡高說道。 相比于國外成熟的機制，國內私人董事會俱樂部還在起步階段。很多“洋貨”在中國落地時都有水土不服的毛病。對此，很多企業則持觀望的態度，尤其是一些中小企業。對于中小企業而言，也許覺得當前的企業自己還能駕馭，不大需要外部人士來參與。另外還有一個根本的原因是董事會的專業程度也還存在質疑的地方。 西方流行私人董事會是有前提條件的，那就是很多企業家高管即有豐富的實戰經驗，又把很多管理實踐上升到了管理體系，所以才可以借鑒和復制，具有普遍意義。但在中國，中小企業多數是久病成醫，沒有多少企業家能把自己的管理經驗上升到管理實踐或者理論體系。所以成立私人董事會，要先搞清楚前提條件和邊界條件，不然你敢讓一個病人給你看病嗎？ 營銷專家王郁斌對國內的私人董事會也持觀望態度，他指出私人董事會在國外比較流行，中國人現在把這樣的方式借引過來，但是中國人在處理問題上往往容易情感大于理性。國外把專業和理性放在第一位，他們給出來的建議和分析是符合需求的。但在中國以情感為基礎，專業在很大程度上不大會被重視，這樣情況下給出來的意見可能就會出現偏差。 他還指出，在中國私人董事會操作起來更難一些。因為很多人是靠自己的摸爬滾打成功的，老板們形成了自己的思維方式，在過往的困難點上很多人是靠個人魅力成功的，并沒有可以復制的東西。 私人董事會涉及哪些話題？ 與質疑同在，私人董事會也收到了其他機構所不能給予的效果，私人董事會還是受到了部分老板的歡迎。因為在這個圈子里，能說不敢為外人道來的話，其私密程度比如究竟是該和妻子離婚，娶紅顏知己，還是不離婚保持現狀？如何趕走不理解企業發展目標的二把手？決策失誤后，如何重建信心？這里能看到企業一把手最真實的那一面。 極度私密化的情感問題、人事任用以及經營管理困惑，都會被拿到私董會上討論。提問越私密，小組成員之間的信任度越高。信任成了這個圈子的關鍵詞，“信任到能把公司最真實的那個賬本跟小組成員公開。”一位私人董事會成員如是說。 私密是私董第一規則。因為在私董里，是老總之間就各自面臨的重大挑戰進行智慧和經驗的深度交流，談論的話題和信息經常涉及企業的商業機密。因此，私董小組在分組時嚴格區隔競爭對手，會議不會有“外人”參加，每個會議的交流內容也只限于小組內的成員了解。 深度也是私董的重要特點。真誠的、深度的交流對老板們才有最大的意義。“按平均每人二十年的經驗計算，今天在這間屋子里，我們擁有上百年的經驗資本，遠超任何一個個體的經驗總值。相信通過結構化的分享，我們從彼此身上學到的東西遠遠超聽一位老師講課。”一位企業老板極其認同私人董事會。 然而，并不是所有企業老板都奉之為圭臬。引進董事會的人從目前來看畢竟在少數，“這要看企業老板的胸懷和眼光，以及他對未來的洞察。這些年來，據我的觀察，年營業額在5個億以下的企業都不大可能引進私人董事會，因為還沒有到達那個胸懷。這些企業多數以掙錢為己任，只要每年盈利就行了，不會考慮5年10年后我的企業和品牌會怎么樣，只想把現在活好。”王郁斌說道。 他說這些企業對比長遠的戰略問題，更關心目前的戰術層面的執行。很多優秀企業關心你在戰略面上對他們的幫助，或是在戰術上新穎的做法或者新穎的概念和思路。但是更多的中國企業希望他的戰略顧問既能遠射，又能近攻，他們更偏向需要解決戰術面的人。 私人董事會究竟扮演一個怎樣的角色？有人做了一個形象的比喻：外科急救醫生或是健康專家，這要看企業究竟是需要什么樣的角色。外科醫生解決的是你暫時的傷病問題，他不大會考慮你以后會怎樣。而健康醫生能幫你預測，幫你洞察你未來發展的情況。這就要從需求上來搭建私人董事會了。 作為東方船影視傳播機構的CEO，王郁斌表示自己更關注整體問題，不太關心戰術上的問題。這就是中國人所說的“以道御術”。談及是否考慮過就自己的企業問題找外部人士咨詢，他的回答是：“目前為止，沒有專家在這個領域是很成功的，他可能會給我借鑒，但是我可能不會去找他做分析，最后還是自己拿主意。” 如此來看，想找到合適的人成為自己的外腦也不是一件容易的事。 誰有資格進入私人董事會？ 著名管理大師吉姆·柯林斯指出，一個好的私人董事會應該包括擁有各種背景和觀點的人。 事實上，很多企業家都認為私人董事會的成員必須是企業家，其實不然。柯林斯的觀點是：在選擇私人董事會成員時，并不應該僅以他們能否幫助你在商界成功為標準來進行選擇。來自職業外或行業外的私人董事會成員可以幫助你克服世俗認知的限制，忠于你的目標。這樣的一些人，必須是有更高洞見或經歷過更多事情的一些人，或者至少是與企業家同一層面而有不同思維方式的一些人，是說真話的“良師諍友”。 有專家指出，在中國，私人董事會的人參與很重要，最好不要涉及利益關系，因為有業務來往容易造成判斷出錯。難免很多事是趨利而為的，并不是把專業放在第一位。 他建議，如果優秀的企業要引進私人董事會，這些成員里最好包括這些人：研究政治走向的人、研究金融市場分析的人、對品牌有洞察的人、懂得人力資源。經過這幾個方面的結合，才能真正洞悉企業的一切，這樣給出來的意見，才能結合宏觀的和微觀的，老板才能綜合自己的思路，做出判斷。 而有的觀點則認為選擇私人董事會的成員最好根據三個緯度：企業規模相當、行業規模相當、年齡相當。這三個緯度，決定了小組成員在經營企業過程中，面對的困擾大同小異，感興趣的問題接近，還能引起情感共鳴。 總之，不同的人有不同的需求，最終的團隊還是從自身的需求出發。但無論出于哪種標準，私人董事會的成員都應該是個好的傾聽者、提問者，要充分尊重企業家的直覺，通過不斷地向他們提問題來激活他們的思維，讓他們自己找到答案，而不是代替他們，告訴你應該怎么怎么做。因為你不是在找一個批評者，你需要的是幫助你完善自我的人。私人董事會不是老師或長官，而是朋友和鏡子，讓你照出自我。 也許，你的企業并不那么知名，甚至“江南令”在你看來也只是一個遙不可及的傳說。但如果你正在思考或已經加入了私人董事會，你要好好審視一下，這些人是否真的能夠幫助自己完善思考。
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2015-03-06查看詳情>> 首先要弄明白何為團隊？何為高績效團隊？ 團隊一定是有配合有協作、有目標、有計劃這樣的一個動態的組織！這是團隊的基礎！ 高績效團隊，一定是有方向、使命、精神、有奉獻甚能犧牲自我成全別人這種胸襟的一群人士，宗教、黨組織就是這類超越自我奮發圖強偉大遠景經營的組織，這是高績效的本源！ 經營人是經營心，得人心者得天下！ 經營一群人是經營偉大希望和期待，怎么把大家的心凝聚在一起，朝著一個目標、共同努力，這里面有很多東西需要分清楚； 第一，滿足人的需求，一群人有各種各樣的需求，完全滿足是不可能的，資源再充足也滿足不了物欲橫流所有人，所以要抓住KPI的東西； 第二，主流和大多數原則，沒有趨勢要制造和整合趨勢，就是共性價值觀的東西，一定要提煉好符合發展、倫理道德的價值共性進行普及； 第三，圍繞使命打造出一種精神品質，這個就是要有達成既定的目標，這里要經營術（技能、技巧）和器（工具）最后是物質、精神、環境、名譽和地位、權欲的有效分配！ 一個精明的人做點小事，一群人能做點更大的事，一個配合默契又具有愿景經營的團隊就能成就大業，前提是要把許多元素組合在一起！ 現實中，大多數組織都是低績效團隊，原因在沒有根據企業的不同時期滿足和平衡人的需求，不是少數人獨大，就是沒有發展和共同的目標，或者沒有經營好“大局為重”觀點，沒有高產出的氛圍，沒有塑造希望和尊重規則，缺少技能和技巧，分不清績效和業績，沒把握好結果等因由！ 希望；人沒希望就好像在沙漠中求生存，永遠是絕望的！ 現實中大多數企業沒有為員工樹立希望，大多數組織人都以打工身份在做事，做一天和尚撞一天鐘，原因出在高層經營規劃上了！ 不是口號，是希望和看得見的未來！ 除非腦子不正常的外，任何人都可以琢磨得出來所處的現狀、有沒有希望！ 喊的是不是真的，除了老板自己盆滿缽滿，其他人干了很多年還是一副窮酸相，誰還會有動力！ 除非真正愿意跟大家分享成果，經營的公正、公平和客觀必須要有，哪怕是相對的！ 希望是一顆苗木，需要施肥和澆水的培育，需要掌握培養一些方法和技巧，就是做人的技巧，越是好的企業，上層一定在做人的藝術上是有造詣的，能用自己的人格魅力構建文化氛圍，也能用制度科學規范，讓大家有禮有節，讓大家感到有奔頭！ 要懂得造夢，樹立愿景！市場經濟是從市場中賺取的，正因為所處的行業，企業、和發展的規劃能夠讓大家看到希望，同時、要把這個希望實實在在畫出來，讓大家看得見、摸得著未來，是踏踏實實的達成設定的目標的，能畫出那個圓，大家才會信，有了希望，才會有激情，才會有動力，能夠持續凝聚哪些動力的，企業才持續高效的往前走，這就是經營之前先經營出團隊的希望來！ 理通技能；做什么？為什么設定這樣的目標，要讓團隊明白，并且讓大家能夠掌握一些怎么跟人打交道的能力！ 很多組織制定目標和計劃總是缺乏跟下級和自己的團隊溝通方式和風格，目標和計劃不是缺乏根據就是缺乏支持，至少讓不少人在哪里犯嘀咕，內耗加大，成本增加，對高效是很不利的！ 必要事情還是跟自己團隊充分溝通好，交流和協調至少那些個骨干的工作還是要做通的，要好好運用骨干的力量、普照四方！ 企業在不同時期，對團隊的要求是不同的，從上至下、從下至上都應從規則這個角度出發，經營上符合正向價值，符合人倫、尤其是現代的人本化梳理很重要，沒有適合的高績效環境氛圍，是比較難以產出高績效的； 比如；激情、拼博、默契、犧牲、奉獻，這些一定是日常工作、生活、各種小場景不斷激勵的產出物的； 同時，掌握一定技能技巧也很重要，解決問題的最高智慧，與人打交道溝通技巧，現代人必備的情感交流，情商、逆境商、包容能力、團隊成員都需要具備的。 績效與業績；高績效團隊績效與業績的分別，有整體達成目標的綜合優化條件和局部數據分別在其中，業績是數據來展示的。 績效里面可以包括短中期，甚至長期目標達成效果表現其中，業績是注重短期為準，是如何生存和發展的基礎！ 一個高績效的團隊，必須是集合企業規劃、愿景、目標、使命綜合起來經營的，讓團隊接受和認同的經營過程，是經營團隊的個人到組織從小我到大我到無我的過程，一定是超越狹隘才可能達到的目標！ 一個高績效的團隊、必然是以高素質為基礎的，高素質來自為了共同價值觀不惜拋棄自我小范圍的既得利益，這是經營團隊的高度、也是功夫，這需要大量的培育和心血在其中！大多數企業除了老板本人，甚至是老板本人也沒做到，所以組織狀況就可想而知了！ 因此欲打造高績效團隊，必先解決團隊的共性價值和使命問題！ 找到一批志同道合同仁，每個企業都在做、收效甚微有很多因素，識人、用人、育人和留人的體制十分關鍵，如何培養出共同價值觀，這個重點還在要平衡好我們前面談到的哪些！ 業績數據相對來說比什么都重要，可問題是績效問題點沒解決好，是不可能達到好業績的，意愿問題沒解決，有技能團隊成員也不會賣力，這就是人性使然！ 結果；高績效團隊是高效經營的過程，團隊要有理想，要做出些事來，首先要營造感恩氛圍，要超越狹隘的利己主義，經營有益多人、大眾、社會人，才會激發出愛的氛圍！ 余老師多年經驗，總結出三點，經營團隊首先有愛，有了愛人之心才能并發出愛的火花，這是人與人之間、生命與生命之間超越和升華本質，這是人格經營的魅力之魂！它是凝聚人心的本源！ 其次是有心，有心才能做好事，有心總能客服困難，能遇難迎刃而解，讓自己心智在磨礪中成熟，并能找到解決所有問題的方法技巧！ 最后是快樂，提倡快樂去做事情，引導快樂去做事，這個是人本，快樂做事情自然比痛苦和心不甘、不情愿做一件事更易做成，這都也是本源，就是自身本來具備的源泉，那就是拿來主義，不用時間何經歷去醞釀！ 打造高績效的三源之靈，是經營本質所在，是道，可領悟的智慧！ 打造一支高績效團隊說也簡單，也復雜，事在人為、看怎么為？凡是離不開方向、結構、流程和支撐這四個步調，主干理順后，重在細節上，細節需要打磨的功夫！留心從自身引導結合大眾的力量，集思廣益，優質配合，營造大局觀，發展過程中把握好多點經營的度，把握脈搏，高績效團隊經營順理成章！
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2015-03-06查看詳情>> 一旦CEO開始用文化去拉動組織，除非試圖推行的是非常爭議的價值觀，否則不會在企業內碰到明顯的反抗。但即使沒有反抗，你還是會感受到組織內有一種慣性，自然而然的想要變得混亂。 一般而言輕微的亂度是可以被接受的，畢竟建立文化就像推動飛輪，必須努力好一陣子才能達到慣性。但如果發現以下幾種不良份子，由于他們的行為會對其他同事造成嚴重的負面影響，破壞企業文化，很有可能是你必須考慮請走的。 混蛋高手 我們身邊都有這種朋友，他們實力超強，工作表現總是高人一等，做業務的業績年年爆表，寫程式的半天就能搞定人家一星期的東西。本來他們應該是企業最重用的人才，只可惜這些人個性超差，不僅為人傲慢，對同事也極端尖酸刻薄。他們沒有耐心且脾氣暴躁，動不動就把隊友罵到臭頭，好像他的人生只能與天才為伍，不值得浪費在其他麻瓜身上。 這些是讓CEO最頭痛的人物，因為他的工作表現真的很好，尤其亟需業績的成長期企業，實在很難說服自己把有生產力的人請走。即使真的體認到他的存在弊多于利，下定決心要與他分手，也得堤防他的大嘴巴，離開之后對公司名譽造成的傷害。這種人必須要用最謹慎的方式處理，真的沒辦法時可能得給一筆解約金，約法三章請他三緘其口，并且協助他找到更適合的公司，來把傷害降到最低。所以千萬記得下次請人時，無論是老手還是新人，還是先確認價值觀合不合最重要。 哀哀叫 另一種人是莫名的抱怨者，無論工作很多很少、放不放假、新規則舊規則，反正什么事情他都可以哀哀叫。這些人其實不一定是真心反對，但口頭上總是改不了抱怨的習慣。這種行為很容易感染其他同仁，形成一種好像很酷的反對權威文化。有些哀哀叫甚至還把矛頭指向同事，無論大家完成了什么，他總是不會松口，老要雞蛋里面挑骨頭，講得好像沒什么了不起。公司里面當然忌諱盲目的樂觀，但過度的負面情緒對士氣也很傷害。CEO應該要跟哀哀叫好好聊聊，請他們改掉壞嘴的毛病，如果屢勸不聽，那么可能要果斷處理。 資訊販子 在傳統資訊不發達的時代，很多資訊販子靠著提供CEO重要情報在組織里得到地位。但現在都什么時代了，多數網路企業從根本就改成講求透明，公司的大多事情都攤在陽光下給全體同仁檢視，正在進行中不方便公布的，也會在成熟后盡快與大家分享。在這種時代還在那邊故弄玄虛的人，對文化帶來的傷害當然大過價值。一樣，你得好好跟他們談談，如果是慣犯的話，那還是請他另謀高就吧。 用人唯忠 這比較是針對中階經理人，那些過分注重鞏固勢力，造成本末倒置的管理者。當經理人把忠誠度放在工作表現前面，久而久之團隊當然會出現錯誤的文化。要偵測這樣的病灶，CEO必須要養成與基層員工對話的習慣，偶爾找他們去吃飯、喝咖啡，或是一起運動，都能協助你聽到企業更真實的脈搏。 花花公子 另一種經理人還更糟糕，他們假公濟私，經常利用職務上的方便與異性同事搞曖昧。如果是正正當當的男歡女愛也罷，但這些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理傷害，甚至還引來掏金者利用機會提升自己的位階。自古英雄難過美人關，但傷害公司員工的向心力，那就不妙。 守門員 我們討論過守門員了，他們手中掌握了企業的某個關卡，像是預算、出貨，或資訊系統，這些人為了自己工作的方便輕松，常常把守護的關卡大門鎖得超緊，時間、空間上都不留給同仁彈性，不但造成所有人的負擔，久而久之還會引起部門間不必要的敵對、仇視，讓公司難有一致的文化。CEO得好好注意這些關鍵的門檻，適時介入、調度，才能避免傷害公司的整體性。 當然每家企業想建立的文化都不一樣，因此上述這些份子，對你而言不一定就是亂源。但無論如何，從正面去建立企業文化已經夠難，如果還放任病毒肆虐，日子一久將很難回天。希望今天的文章有給你一些力量，下次在組織里面發現對文化有害的行為，能更勇敢的去面對、處理。
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2015-03-06查看詳情>> 導語：很明顯新東方對在線教育的思考摸索階段已接近完成，正不斷輸出實質性動作。新東方林榮豐從生態、產品、營銷等布局角度分享了新東方的規劃。 昨天下午，一場以“解放教育”為主題的互聯網教育國際高峰論壇在北京召開。這場計劃持續一天半時間的論壇由新東方和愛樂奇聯合主辦，而這也是新東方繼28號的WISE 大會、29號的“決勝東方”教育創業決賽之后第三次高調出面談互聯網教育。 另外值得一提的是，29號的“決勝東方”教育創業大賽是新東方和決勝網聯合主辦的，據決勝網的創始人戴勝之前接受媒體采訪時所透露的，新東方目前和決勝網已經達成了全方位戰略合作伙伴的關系，新東方的各種產品會陸續上線到決勝網上來，戴勝還比喻和新東方的這種合作為“去哪兒和國航的關系”；再來看這兩天所舉辦的“解放教育論壇，聯合主辦方愛樂奇是一家致力于做少兒英語數碼教材的公司，同時也是新東方的戰略合作伙伴，俞敏洪曾在雙方合作啟動時表示過，新東方將利用愛樂奇的少兒數碼教材、家校溝通產品、學習平臺來提升學校的教學和運營。 除了和這兩家互聯網基因明顯的公司達成戰略合作，新東方之前也提到過在2014年將會在在線教育和混合教育領域都有巨大投入，“全面徹底地擁抱互聯網”，很明顯新東方對在線教育的思考摸索階段已經接近完成，正在有不斷地實質性動作輸出。昨天下午，新東方的市場總監林榮豐還發表了一次《新東方移動互聯方法論》的演講，主要從生態布局、產品布局、營銷布局的角度分享了互聯網時代下的新東方規劃。 因為會議現場沒有提供速記，以下內容基本都是根據林榮豐的現場演講記錄和整理而成。 戰略層 首先從戰略層面，林榮豐在演講中用“四個圈”來形容新東方在將來的主要戰略布局，分別為地面教育圈、O2O 圈、護衛圈和投資圈。 地面教育圈：這也是由線下培訓機構發展而來的新東方最為優勢的業務，此前俞敏洪也在他公開露面的多次演講中提到過，基于互聯網的教育形式并不會改變教育的本質，因此基于線下的地面教育圈將繼續是新東方重要業務之一； O2O 圈：線上線下相結合的方式也一直是俞敏洪所推崇的； 護衛圈：借助線上線下的形式，新東方想打造的則是一個基于教育產業的生態圈，無論是戰略合作還是相應的產業布局，林榮豐在此還強調：“新東方從來沒有停止過進軍互聯網的腳步”； 投資圈：新東方還將會以參股、扶持新公司的形式來豐富自己將來的業務布局，而俞敏洪前兩天剛剛宣布了自己所成立的新基金—洪泰基金，加入了天使投資陣營。 產品層 而具體到產品布局的層面，林榮豐則提到，新東方將會“回歸到教育本質”。 首先是對傳統教學流程的再造：在傳統的教學流程中，主要有預習、學習和復習三個環節，而互聯網的加入將可以更好地對這個教學流程進行梳理和再造，比如預習環節可以再細分為淺學了解、深學理解等環節，并通過這種對流程的梳理來更好地實現學生、老師和家長三方參與者之間的彼此互動； 對待新的教學流程，新東方將對自己的產品進行重新組合，來提供線上線下的支持以達到同時覆蓋教學鏈條的目的，并把對產品的選擇權交給學生，讓其實現對教學產品的自由組合； 同時，由于新東方目前的主要產品已經覆蓋了少兒、中學、大學等階段，而新東方認為在線教育應對不同的群體特點來推出相應的教學方式，因此在具體的產品上，林榮豐提到，新東方將建立“以客戶先導的線上線下混合的完整式學習體驗”，并根據不同子品牌用戶群的特點來制定相應策略： 1.新東方，在新東方的品牌結構中，新東方是發展最早的一塊，主要圍繞大學生群體來提供針對四、六級、出國留學考試的培訓課程，在新東方看來，這塊人群的特點是自學能力較強、對新生事物的接受度也比較高，事實上，也正是因為這些特點，讓這類人群成為最容易被互聯網教育吸引的一部分人，比如目前的在線領域創業者通常會選擇雅思、托福、職業教育等作為切入點，這也成為新東方目前最受威脅的一部分業務。新東方所推出的對策則是強化自己線下優勢，通過和線上結合而成的混合平臺，增加學習的個性化策略，并試圖通過發動學生對學習過程的評價來帶動教學效果的改善； 2.泡泡少兒英語，這是新東方于2004年推出的少兒英語培訓品牌，主要針對4—14歲的幼少兒人群。這部分市場的特點是購買者和消費者的不統一，即真正的購買者是家長，并且市場的推廣更側重于家長之間的口口相傳。新東方認為自己目前在這塊市場感受到沖擊還相對較少，這是因為針對這塊人群的互聯網公司還多以線上的輔助性身份存在，比如銷售早教包等實物、線上建設交流論壇等。新東方對此的對策則是“打通家長端”，牢牢抓住有購買決策權的群體之后再輔之于口碑營銷，并通過和家長端的互動來建立直接、持續的溝通渠道。 3.優能中學教育，這是新東方之前未來完善自己的教學架構所推出的針對中學階段的培訓品牌。和之前兩類人群相比，這類學生的特點是學校的主導性更加明顯，并且無法脫離公立學校的教學體系而存在，也構成了 K12受眾的大多數，而所有想向 K12領域進軍的互聯網公司首先都要面對這樣的特點。在這塊領域新東方的感受是“所受到的沖擊還相對較少”，目前所加入的互聯網公司多以題庫、視頻的形式為主，所造成的影響力“還相對較小”，因此新東方的對策仍然先集中在課外輔導，并逐漸通過互聯網的技術來實現教學的個性化，最終再達到輔導班在課堂外、課堂內的覆蓋。 溝通和資源 在林榮豐的演講中，老師、家長、學生三方之間的溝通，以及新東方的現有優勢資源都是重要組成部分，目前新東方在這兩部分也都已經有了相應的產品策略： 首先在溝通方面，林榮豐提到的主題是“粉絲經濟下的自媒體”，把整個新東方品牌變成一個自媒體的話，粉絲則指的是新東方所面向的三類人群，學生、家長和老師。比如在師生交流方面，新東方的現有產品主要包括家校通、問吧、學吧等產品；在生生交流方面，新東方則主要通過論壇、家校通班級群、QQ 群等方式實現；而在學生和課件之間的溝通方面，新東方則建設了微課堂、直播課堂、測評等平臺，主要借助互聯網的平臺來彌補線下交互的互動缺失。另外，新東方也將建立一個用于自我展示以及和客戶互動的自媒體平臺。 最后在資源庫的建設方面，新東方則想通過對自己以往資源的整合重構，建設出一個最終能夠實現“自學習”的資源庫，并能在數據的基礎上達到相比線下教學“更準確”的效果。 新東方把既有資源分成了教師資源、題庫資源、教材資源和信息資源四個部分：在教師資源上，新東方提到將通過對教師教學方法、性格、特長等進行分類的方式，來和相應的個體學員進行匹配；在題庫資源上，則有點類似于當下的大數據利用，在和學生的互動中達到對學生掌握知識點的了解、調整學習進度等；在教材資源上，新東方則提到將結合視頻、課件、微講解這些在線教學資源，并以知識點的形式重新被整合利用，讓教材資源的使用更加精準；在信息資源方面，新東方的目前的理解主要集中在對老師、學生的行為分析上，并通過對這些行為的記錄、分析，來達到為自己所用。 整體來說，新東方在互聯網方面的布局理念就像林榮豐后來自己總結的一樣：通過系統建設帶來數據挖掘；用數據挖掘來引導服務應用；再用服務應用來提升客戶體驗；客戶體驗所創造的則為新東方的品牌口碑，最終由品牌口碑帶動業績的增長。
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