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查看詳情>> 小眾營銷從根子上來說，屬于定位理論的分支，只不過大多數(shù)人喜歡把市場定位在更多消費人群、更大消費容量的大眾市場，小眾人群不過是大眾市場這柄篩子篩出的異類分子，他們或被市場滿足，或被市場拋棄，至少近些年、至少在國內(nèi)，他們屬于命運多舛的一類。 隨著上世紀(jì)90年代中期的國企改制、政企分開，傳統(tǒng)營銷、主流企業(yè)強(qiáng)調(diào)做大做強(qiáng)的聲音就一直不絕于耳。即使定位理論在上世紀(jì)末本世紀(jì)初進(jìn)入中國，TA也是做大做強(qiáng)的一個工具：先用一個品類或者一個功效卡位在某個市場，占領(lǐng)消費者心智后，再進(jìn)行相關(guān)品類，或者跨品類、跨行業(yè)的擴(kuò)張。在中國，不想做大的企業(yè)不是好企業(yè)，至于做強(qiáng)，做大了難道還能不強(qiáng)嗎？這是中國人的邏輯。 在這個邏輯之下，格力以空調(diào)品類進(jìn)行定位，已經(jīng)是卡位在了一個千億級的市場。但是空調(diào)市場的成功，仍然無法滿足格力做大做強(qiáng)的夢想，相繼推出了子品牌晶泓冰箱、大松小家電、格力手機(jī)。廣告語從“好空調(diào)，格力造”到“格力，掌握核心科技”，試圖一騎絕塵的格力，已經(jīng)為多元化之路“蓄謀已久”，至于其中滋味，估計只有董明珠自知冷暖。 有錢任性，這是國內(nèi)企業(yè)從玩壞定位到玩壞小眾營銷的原因之一。 “魅族”和黃章，曾是中國手機(jī)界最特立獨行的兩個符號。中國最早玩粉絲的“魅族”，一根筋追求極致產(chǎn)品、敢對粉絲開口罵“不喜歡就滾”的黃章，在中國智能機(jī)爆發(fā)式增長，尤其是小米手機(jī)一夜成名的刺激下，終于再也不愿意做個安安靜靜的美男子。2014年500萬部手機(jī)出貨量，2015年手機(jī)出貨目標(biāo)為2000萬部，僅憑這個數(shù)字的變化，黃章的那句“有一點點遺憾，大徹大悟得有點遲”似乎就是在為告別那個“小而美”的時代畫上注腳。 追求極致的產(chǎn)品思維，曾是小眾營銷最具殺傷力的武器。但長期缺乏見血封喉的產(chǎn)品、或者說缺乏引領(lǐng)市場的能力，最后不得不在時間、市場和資本面前低頭。這是很多小眾營銷得其門而不入的內(nèi)在因素。 不僅僅是實體線下的企業(yè)，那些曾經(jīng)因為“小而美”一炮而紅的淘品牌，依然跳不出這個循環(huán)。以堅果電商一戰(zhàn)成名的“三只松鼠”，堅果市場才啃得一知半解的時候，就開發(fā)了涉及熟食的松鼠小賤、涉及泡茶類的松鼠小美兩個品牌。只是逛了一圈后，撞得滿頭是包，不得不又關(guān)店整合。 一頭豬是看，一群豬也是看。既然有了這個平臺和通路，往上面添東西就能增加客單價，這是中國企業(yè)僅僅將渠道看作是通路，而不是看成舞臺的根本原因。路，是人都能走；舞臺，則是要挑觀眾、挑演員。這也是老外在渠道增量上干不過國內(nèi)企業(yè)的又一認(rèn)知差異，只是這種認(rèn)知差異帶來的禍福，可能最后需要時間給予評判。 所以，在定位理論還是一頓夾生飯的現(xiàn)實情況下，小眾營銷作為定位理論的分支，無論是實踐還是理論，在國內(nèi)發(fā)育得并不成熟。能把大眾市場的定位弄明白的企業(yè)已然不多，更何況要把市場這些邊邊角角、犄角旮旯的需求進(jìn)行二次梳理和整合？ 不得已，我們必須要將小眾營銷的概念重新梳理下：小眾營銷的“小”，不僅僅是指消費的人群數(shù)量少，也應(yīng)包括產(chǎn)品單一和專注，且后者在實際操作中更具現(xiàn)實意義。因此，小眾營銷分為三類： 一類是在滿足基本需求之上，再去滿足小部分人群衍伸出的差異化需求，他們有比較強(qiáng)的付費能力，如高端別墅； 一類是只針對某類產(chǎn)品或某個產(chǎn)品開展研發(fā)和營銷，將產(chǎn)品做透、做到極致，這類市場需求較大，但競爭激烈，如前期黃章的“魅族”智能手機(jī)； 一類是滿足大眾人群派生出的一些輕度需求，這些產(chǎn)品他們消費頻次低、消費單價少，付費意向弱，市場容量小，如堅果零食、家庭用的瞬間強(qiáng)力膠。 對于很多企業(yè)來說，開展第一類小眾營銷，尤其是在卡位拓展之時，這些有較強(qiáng)付費能力的重度客戶一旦達(dá)成拿下，盈利還是相當(dāng)可觀的。況且這些客戶數(shù)量少，服務(wù)資源集中，還能提升企業(yè)的專業(yè)化形象，這類市場不缺專業(yè)的服務(wù)商，缺的是持續(xù)開發(fā)重度客戶需求的技巧。 第二類小眾營銷，其實是現(xiàn)在誤解最多的地方。將聚焦產(chǎn)品的方式僅僅看作定位而不是小眾營銷的手法之一，導(dǎo)致很多企業(yè)在產(chǎn)品聚焦成功以后，大張旗鼓地進(jìn)行品類和品牌擴(kuò)張。更為嚴(yán)重的是，中國市場的多樣性為企業(yè)的輾轉(zhuǎn)騰挪留下了大量空間，這既為企業(yè)前期的粗放式增長提供了良好的外部環(huán)境，也為后期持續(xù)的粗放式增長提供了可能性。企業(yè)既覬覦到嘴的肥肉為什么不吃，又不愿靜下心來在產(chǎn)品上做到極致，這既是中國很難有創(chuàng)新式產(chǎn)品，也缺乏百年企業(yè)的原因之一。工匠精神的缺失，將第二類小眾營銷逼進(jìn)了死胡同。 第三類小眾營銷，其實就是我曾經(jīng)提到的（移動）互聯(lián)網(wǎng)價值實現(xiàn)的方向。互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該去服務(wù)那些在線下被服務(wù)得很好的消費者，而應(yīng)該是針對那些未被滿足的消費者。那些因為成本和收益無法平衡的消費人群，可以利用（移動）互聯(lián)網(wǎng)低成本交易的優(yōu)勢，為其提供服務(wù)和消費，從而實現(xiàn)盈利。輕度需求的小眾市場，是電子商務(wù)實現(xiàn)價值增值的主要方向。 要把小眾營銷做好，本質(zhì)上先要把定位理論吃透。那些得隴望蜀、這山望著那山高的企業(yè)，如果只是折損了費用投入，權(quán)只當(dāng)交了點學(xué)費；如果折損的是時間價值和消費者心智，這就恐怕就是要留級重修學(xué)分的問題了！

查看詳情>> 深度協(xié)銷概念的提出，應(yīng)該說是基于深度分銷理論發(fā)展的困境而出現(xiàn)。當(dāng)然，更深層次的原因，則是廠家與商家對渠道主導(dǎo)權(quán)的重新認(rèn)識。 在電商沖擊和信息扁平的現(xiàn)實情況下，線下實體渠道的控制權(quán)到底由誰來主導(dǎo)更合適，已經(jīng)越來越迫切地擺在了每一個渠道參與者的面前。廠家主導(dǎo)的渠道控制權(quán)由于缺乏彈性，很多時候是一損俱損、一榮俱榮；經(jīng)銷商主導(dǎo)的渠道控制權(quán)，卻常常由于頂層設(shè)計不足、資源有限導(dǎo)致后續(xù)動力不足。 在經(jīng)過電商狂熱和O2O的躁熱之后，實體渠道的回歸，已經(jīng)成為一種越來越明顯的趨勢，但是單純以全面覆蓋、縱深導(dǎo)入的渠道模式，已經(jīng)越來越難適應(yīng)產(chǎn)品信息透明、消費者選擇多樣的市場環(huán)境。深度分銷的渠道理念在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，有兩個問題無法解決。 一是在平面市場里，深度分銷過度強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)市場的全面覆蓋。通過在縫隙里面找機(jī)會的方式，精耕細(xì)作，短時間內(nèi)在目標(biāo)市場形成全推全守的聲勢，讓盡可能多的觸點接觸到盡可能多的目標(biāo)消費者，這是很多企業(yè)樣板市場銷量爆破的理論根據(jù)，也是很多網(wǎng)絡(luò)營銷人所推崇的全網(wǎng)營銷的理論變種。全推全守的渠道模式本質(zhì)上仍然是粗放式營銷，通過提高覆蓋基數(shù)的方式提高銷量，和大數(shù)據(jù)營銷所提倡的精準(zhǔn)營銷的精神背道而馳，雖然現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)營銷和精準(zhǔn)營銷依然是徒有其表。 二是在縱深市場里，深度分銷講究一插到底，經(jīng)銷商處于從屬和依附地位，其中比較典型的就是諾基亞的省級直控分銷FD模式（Fulfillment Distribute：平進(jìn)平出，利潤來源以銷售返點為主）以及百事可樂、可口可樂廉價的“經(jīng)銷商搬運工”模式。一個中心的模式，讓經(jīng)銷商無法成為次中心或二次中心，也無法衍生新的消費文化。我們可以看到，深度分銷的前提是大品牌和大銷量，消費者以成為其中一員為榮；而互聯(lián)網(wǎng)時代講究小眾人群、個性化消費，多中心化甚至去中心化的銷售模式，很多消費者以不是某類人為榮。 無論是在平面市場，抑或縱深市場，深度分銷講究大包大攬的渠道開發(fā)模式，都很難適應(yīng)銷售分散、消費分散的投入產(chǎn)出模式。 而深度協(xié)銷的優(yōu)勢在于，既然在省、市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的縱深市場，無論是在優(yōu)化消費者體驗還是廠家品牌影響力的此消彼長，經(jīng)銷商都要作為一個神一樣的存在，那為什么不把渠道的主體責(zé)任交由本地經(jīng)銷商來因地制宜呢？在一個多元化、低增長的市場，深度協(xié)銷的比較優(yōu)勢可以從以下四個方面尋求突破： 一、以經(jīng)銷商為主體的協(xié)銷體系，不強(qiáng)調(diào)全面覆蓋，而是有效覆蓋。 以經(jīng)銷商為主體，就是在體系保證之下，經(jīng)銷商成為市場拓展的決策者，他們決定開發(fā)哪？開發(fā)誰？投多少資源？如何執(zhí)行？從先易后難的角度考慮，圍繞經(jīng)銷商本身資源進(jìn)行拓展是第一步。能夠成為平臺型經(jīng)銷商的經(jīng)銷商，其實每個人都有特定的社會資源，在渠道拓展之前，針對經(jīng)銷商資源的進(jìn)行深度開發(fā)和二次挖掘，是深度協(xié)銷的重要工作，這樣的決策方案可以通過頭腦風(fēng)暴固定下來。 而所謂的有效覆蓋，就是不必采用通路精耕的模式，做大最大化覆蓋，或者是全面覆蓋。而是根據(jù)經(jīng)銷商資源的差異性，或者是前期撒網(wǎng)提煉出的有效網(wǎng)點的特征，針對性開發(fā)有效客戶和有效終端，而不再是掃街式的人海戰(zhàn)術(shù)。在一個平面市場之上，關(guān)鍵客戶或者關(guān)鍵終端被攻克達(dá)到20%以上時，其他客戶或者終端會形成比較好的自動分銷效果。 二、廠商分工更加明確，廠家負(fù)責(zé)模式總結(jié)和進(jìn)度推動，商家負(fù)責(zé)資源分享和戰(zhàn)場駐守，二者能不能守好自己的邊界，某種程度上確實依靠一個成熟的廠家心態(tài)和經(jīng)銷商心態(tài)。 協(xié)銷目標(biāo)確認(rèn)后，廠家無論是在復(fù)制市場還是專業(yè)能力上，都應(yīng)該主動承擔(dān)起模式總結(jié)的任務(wù)，并用文件的形式將模式固定。由于在資源投放上前期以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，廠家可以完全把握渠道拓展進(jìn)度和方向修正，這個階段最忌諱的是廠家因為主導(dǎo)資源投入而缺乏調(diào)動經(jīng)銷商積極性的熱情和耐性。 對于經(jīng)銷商而言，資源分享最大的問題不是分享的態(tài)度，而是分享的能力。很多經(jīng)銷商都具備一定的社會資源和渠道資源，而且前期一定有開發(fā)和使用，但是由于視野的問題也好，方法的問題也好，這種資源的開發(fā)一般是比較粗糙的。而通過比較系統(tǒng)的協(xié)銷梳理過程，能夠?qū)⑦@種資源開發(fā)得比較充分和完整。同樣，在渠道開發(fā)隊伍完成渠道作業(yè)后，日常渠道維護(hù)也需要從以廠家人員為主的開發(fā)人員，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)銷商人員為主的駐守人員，后期的投入費用以經(jīng)銷商為主，這既是經(jīng)銷商建立區(qū)域銷售文化的機(jī)會，也是將渠道開發(fā)進(jìn)行二次深入開發(fā)的機(jī)會。當(dāng)然，這對廠家和商家而言，都要求有一定的契約精神。 三、深度協(xié)銷更強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點的質(zhì)量而非數(shù)量，所以在市場評估上更強(qiáng)調(diào)數(shù)字化結(jié)果。 過去我們評估一個市場，大多靠經(jīng)驗和感覺，在市場行情好的時候，這種判斷都不會差到哪里去，但是遇到市場行情不好，這種經(jīng)驗和感覺就要大打折扣。由于市場開發(fā)前期以經(jīng)銷商資源為主，廠家推動為主導(dǎo)，選擇哪個經(jīng)銷商來做、做哪些市場、定多少目標(biāo)、為什么是這個目標(biāo)、多少達(dá)到投入產(chǎn)出的平衡，廠家的底線是什么，經(jīng)銷商的底線是什么，這都需要一個白紙黑字的溝通，既是經(jīng)驗數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的測算，也是資源投入的協(xié)商過程。這個階段最怕的是信口開河，不切實際的保證。 四、既然是以經(jīng)銷商為主體，在市場的維護(hù)和二次拓展上，就需要經(jīng)銷商有這樣的能力和實力，解決市場的持續(xù)開發(fā)問題。 協(xié)銷的核心理念是：廠攻商守，二八分?jǐn)?。廠家調(diào)集人員進(jìn)行區(qū)域突破后，必然要將市場進(jìn)行交接，廠家既不可能也沒有必要再負(fù)擔(dān)市場維護(hù)人員的大量費用，因為在費用黑洞中，市場開發(fā)費用是最好控制的，而維護(hù)費用是費用造假的重災(zāi)區(qū)。經(jīng)銷商離市場最近，將維護(hù)工作交給他，也是讓他做最擅長的事情。所以在協(xié)銷體系的收尾階段：你說我聽，我做你看，你做我看，我看你做。四個步驟是缺一不可，這既是教會經(jīng)銷商守市場，也是教會經(jīng)銷商開市場的重要環(huán)節(jié)。

查看詳情>> 繼電商概念修得正果之后，O2O成了理所當(dāng)然的接班人。遺憾的是，電商在一片質(zhì)疑聲中頑強(qiáng)崛起，而O2O則在一片追捧聲中舉步維艱。繼美國的O2O家政鼻祖Homejoy于2015年7月31日正式關(guān)張，一份涉及國內(nèi)16個領(lǐng)域、千余名企業(yè)O2O陣亡的名單，也在網(wǎng)上悄然傳開。 很多對電商“過去愛理不理，今天高攀不起”的傳統(tǒng)企業(yè)，正為自己的短視狂抽自己耳光之時，O2O這股暗流涌動的死亡氣息，驚得他們剛剛邁出的小碎步，又開始踟躕不前。 這段時間，不斷有人問我：O2O會不會是曇花一現(xiàn)？如果不是，誰又會是這場游戲的最后贏家？ 要回答這兩個問題，你得從消費者的角度思考，為什么消費者會選擇支付和交易分離的O2O交易方式？相較于一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)模式，以及先交錢后發(fā)貨的電商模式，O2O的交易方式到底存在哪些優(yōu)勢？ 首先，我們來看為什么要線上支付？從O2O的支付模式來看，消費者在網(wǎng)上下單后，所付款項其實并未第一時間到達(dá)服務(wù)方的賬戶，而是進(jìn)入了一個所謂的第三方賬戶。在線下交易完成后，消費者再確認(rèn)付款或提出退款異議。所以，網(wǎng)絡(luò)支付在這里主要起到了類似預(yù)訂的作用。在市場經(jīng)濟(jì)這么發(fā)達(dá)的今天，消費者在哪些情況下需要預(yù)定消費呢？ 我想，除了電子支付的方便快捷使其成為必然趨勢外，現(xiàn)實需求無外乎以下三種情況：一是商品有促銷，要搶占促銷名額；二是為提高產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行必要的消費人數(shù)控制，導(dǎo)致產(chǎn)品具有一定的稀缺性，如愛馬仕的實體店會對入店人數(shù)進(jìn)行控制；三是在平衡價格和服務(wù)的前提下，產(chǎn)品服務(wù)由非專職人員提供，或者專職人員的碎片化時間提供，不預(yù)定就會影響服務(wù)效果，前者如Uber專車，后者如上門的家政服務(wù)。 可以很明顯看到的是，今天的電商之所以實現(xiàn)網(wǎng)上支付，主要是第一類情形。第二類和第三類情形，正是O2O可資利用的機(jī)會。 其次，就是要弄明白為什么要線下交易，而不是采用電商的物流、快遞的發(fā)貨服務(wù)？按照同樣的思維邏輯，我們發(fā)現(xiàn)消費者接受線下交易也無外乎以下三種情況：一是產(chǎn)品本身是“非提袋商品”且必須借助面對面的交易，如按摩服務(wù)；二是產(chǎn)品體驗是商品購買的決策前提，沒有體驗就沒有購買或極少購買，如突破性的新產(chǎn)品、新品類推廣；三是在平衡價格和服務(wù)的前提下，產(chǎn)品的存儲、運輸有較強(qiáng)的時間限制，本地化服務(wù)的優(yōu)勢更加明顯，如生鮮水果的交易。 最后，我們可以看到O2O支付和交易分離的模式，在電商的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步地平衡供需之間的關(guān)系、優(yōu)化社會閑散資源、拓寬銷售渠道、以及增加消費者體驗，這是O2O商業(yè)模式提供的社會價值，也是O2O得以生存和發(fā)展的根本。 所以說，O2O會不會曇花一現(xiàn)，取決于能不能將電商留下的市場空白和服務(wù)，進(jìn)行填補(bǔ)和優(yōu)化。因為在這個市場上，電商對零售消費形成的沖擊，主要集中在價格環(huán)節(jié)。在交易的內(nèi)容、交易的方式、服務(wù)的質(zhì)量方面，不僅沒有提高消費者的預(yù)期，相反還有所降低。 既然如此，為什么仍有大量O2O創(chuàng)業(yè)公司一夜暴斃？從目前情況來看，這些猝死的O2O項目都走入了模式創(chuàng)新的三個誤區(qū)： 誤區(qū)一：為O而O，導(dǎo)致很多創(chuàng)業(yè)者不分行業(yè)、不分品類開展O2O化。O2O既然是電子商務(wù)的升級版本，就不應(yīng)該搶電商的生意，而是彌補(bǔ)其不足。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)把書籍市場的消費者通過電商平臺交易的習(xí)慣培養(yǎng)得相當(dāng)成熟，而以書籍為商品的“快書包”偏偏主打一小時送達(dá)、一塊藍(lán)布的偽文化概念；以堅果零食為產(chǎn)品的“享盒網(wǎng)”，主打的四大特色同樣顯得畫蛇添足。打著O2O的概念，干著電商的活，耗著實體店的成本，這樣的O2O項目焉能不早登極樂？ 誤區(qū)二：電商干不了的活，都應(yīng)該由O2O來干。餐飲作為一個萬億級的市場，是在電商浪潮中受到?jīng)_擊最小的實體店。O2O一來，大家自然都盯著這塊肥肉。餐飲O2O到底有多大需求，我們可以做一個假設(shè)：如果是在定居的城市，周邊哪家門店口碑如何，對一個吃貨來說屬于生活常識，非吃貨則不會舍近求遠(yuǎn)，滿大街找吃的。如果在出差城市，要么有朋友、客戶的邀約，要么自己簡單對付，真要求助APP檢索吃喝玩樂的人，倒絕對是少數(shù)。像武漢的“好吃佬美食網(wǎng)”、上海的“e食e客”燒了大把的錢，做了這樣一個小眾市場，只算“死得其所”。 誤區(qū)三：用互聯(lián)網(wǎng)思維理解傳統(tǒng)的生意模式。經(jīng)常有人批評實體門店用傳統(tǒng)思維方式看待互聯(lián)網(wǎng)思維。而在O2O項目中，犯下同質(zhì)錯誤的人卻不在少數(shù)。互聯(lián)網(wǎng)思維講究互聯(lián)和便捷，線下生意講究穩(wěn)定和信任。以家政O2O為例，雇主每次在APP上下單預(yù)定的家政服務(wù)人員都可能不同，通過某次合作建立起來的雇傭關(guān)系，并不能在下次合作得以延續(xù)。在家庭這樣比較私密的環(huán)境下，雇主實際面臨更多未知的風(fēng)險。家政鼻祖Homejoy的倒下，正是與此有關(guān)。 現(xiàn)在，理清了這些關(guān)系，再解讀誰將是O2O浪潮的最后贏家，應(yīng)該就是水到渠成的事情了。 一、實體連鎖門店、尤其是靠近社區(qū)的實體連鎖門店的企業(yè)，在O2O項目上將有絕地反擊的最佳機(jī)會。那些能夠整合、收編區(qū)域門店成為下轄網(wǎng)點的線上企業(yè)也將會成為O2O商業(yè)模式的最后贏家。當(dāng)然，我們這里所說的整合和收編，絕不是指簡單的將人家的門店信息在你網(wǎng)站上進(jìn)行發(fā)布、或者你代人家發(fā)個優(yōu)惠券什么的，沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范、品牌輸出等，這樣的整合只是整而不合； 二、場景化消費的行業(yè)一定O2O最肥的一塊市場。“提袋消費”已經(jīng)被電商鯨吞得所剩無幾，但是必須要進(jìn)入特定場景才能消費的商品，是O2O模式最擅長的項目，這里要解決兩個問題：剔除不以O(shè)2O交易為主體的場景消費，如餐飲；找到場景化消費真正的痛點并予以解決，如家政。 三、高端私人訂制，將會成為一個垂直細(xì)分的高利潤市場。這里的私人訂制，既有高端奢侈品的預(yù)約，也有個性化需求的訂制。其中個性化訂制，并不一定是高端奢侈品的訂制，也可以是理發(fā)師的上門服務(wù)。只有真正的高端客戶，才不會糾結(jié)于剪完頭發(fā)后，家里一地的頭發(fā)如何收拾這樣的問題。 最后送O2O創(chuàng)業(yè)者一句話：在互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)速度的今天，不妨也可以慢一慢，慢慢地把產(chǎn)品完善、慢慢地把行業(yè)痛點找對、慢慢地把盈利模式想清楚，慢慢地花最后一筆風(fēng)投。

查看詳情>> 2014年5月，習(xí)近平考察河南時第一次提出了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的概念，在已經(jīng)到來的很長一段時間內(nèi)，所有經(jīng)濟(jì)活動都將受此影響，凡在中國從事商業(yè)活動的企業(yè)概莫能外。 那我們先得明確，什么是經(jīng)濟(jì)常態(tài)？我的理解是經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定持續(xù)的增長，既沒有狂飆猛進(jìn)式的上揚，也不會出現(xiàn)斷崖式的下跌。換句話說，狂漲和暴跌都是非常態(tài)。至于“新常態(tài)”的“新”，則表現(xiàn)在以下三個階段性的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)特征： 1、城鎮(zhèn)化釋放的地產(chǎn)紅利，由于泡沫增長過快，反過來抑制了一部消費需求，這是2010年以前不曾遇到的問題； 2、互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了經(jīng)濟(jì)增長點，且改變了資源的配置方式和效率，但（移動）互聯(lián)網(wǎng)本身不產(chǎn)生實體財富，當(dāng)TA破壞一切傳統(tǒng)游戲規(guī)則時，卻又無力清晰地闡明和建立新的經(jīng)濟(jì)法則，這注定了低附加值的實體企業(yè)將首當(dāng)其沖； 3、“經(jīng)濟(jì)公民”的日趨成熟，社區(qū)生態(tài)的日臻完善，城鄉(xiāng)居民人口比例接近1︰1，農(nóng)村人口進(jìn)城和城市人口下鄉(xiāng)的大規(guī)模人口轉(zhuǎn)移，仍將為企業(yè)營銷帶來新的機(jī)會。 社區(qū)推廣曾是包括建材行業(yè)在內(nèi)的諸多行業(yè)都熱衷的市場推廣方式，但是隨著社區(qū)推廣效果的越來越差，推廣成本的越來越高，很多企業(yè)已經(jīng)退出社區(qū)推廣的行列，或減少了社區(qū)推廣的頻次。這個曾經(jīng)作為行銷利器的代表，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下顯得越來越孱弱，而我們今天所探討的社區(qū)推廣也正是在這樣的語境下展開。 社區(qū)推廣要不要，似乎是毋庸置疑的問題，凡是以家庭為消費單位的產(chǎn)品和行業(yè)，都能在社區(qū)推廣中找到自己的位置。只是隨著物業(yè)管理的日趨嚴(yán)格，消費者“被營銷”防范心理的增強(qiáng)，社區(qū)推廣的投入產(chǎn)出越來越不成正比，社區(qū)推廣要不要做，才會被拿來做討論。 從根源上來講，圍繞產(chǎn)品來拓展生意的企業(yè)與圍繞人來拓展生意的企業(yè)，在這個觀念上面，將會形成明顯的分水嶺。比如，同樣是在社區(qū)推廣牛奶，圍繞產(chǎn)品拓展生意的企業(yè)，會不斷拓展產(chǎn)品的品類來滿足更多的消費人群和消費需求；而圍繞人來拓展生意的企業(yè)，則會考慮幾點鐘送奶，才是你最需要的節(jié)點？除了牛奶，你還需要同時配送哪些相關(guān)服務(wù)商品？ 所以，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的社區(qū)推廣，剩下來的是解決如何利用新常態(tài)，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的正比關(guān)系。 被抑制的新房消費需求，必然轉(zhuǎn)向到舊房的維護(hù)和升級，社區(qū)推廣的重點理論上應(yīng)該由新樓盤轉(zhuǎn)移到舊樓盤。以建材行業(yè)為例，舊樓盤由于消費時間的分散性、單次消費采購金額的偏低，導(dǎo)致企業(yè)的社區(qū)推廣多是無功而返。加上現(xiàn)在很多小區(qū)物業(yè)管理嚴(yán)格，不允許撒網(wǎng)式的單頁發(fā)放、不允許敲門入戶，只能搭個帳篷坐等居民過來咨詢。很多社區(qū)推廣都變成了做一個標(biāo)準(zhǔn)化的帳篷陳列、編寫一套優(yōu)秀的推廣兼銷售人員的話術(shù)引導(dǎo)，結(jié)果就是，原來的行銷變成了今天的坐商，只是換了個坐的地方。在做好標(biāo)準(zhǔn)化帳篷陳列和話術(shù)提煉的之后，推廣人員能做的事情似乎就很有限了。而且依靠帳篷陳列和標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)所能達(dá)成的銷售也非常有限，這是舊樓盤投入產(chǎn)出不成正比的重要原因。 那么，換一種思路，以建材產(chǎn)品為例，舊房子在建材需求被喚醒后，其實最困難的不是找不到裝修的材料，而是找不到能夠為替換舊建材上門服務(wù)的人。燈壞了找不到電工，墻壁發(fā)霉了找不到刷漆匠，廁所的玻璃拉門壞了找不到維修師傅。其實，這些在經(jīng)銷商的店內(nèi)都有對應(yīng)的人員，只不過他們在傳統(tǒng)意義上是后臺人員。在舊樓盤的社區(qū)推廣時，你告訴社區(qū)居民你有什么產(chǎn)品賣，還不如告訴他們，你是一家提供水電光配套服務(wù)的公司，將“建材產(chǎn)品的二次服務(wù)”概念植入他們的心中，當(dāng)他們有需要時，第一時間想起你，這個時候銷售才開始了。 所以，在老社區(qū)賣產(chǎn)品是最費力不討好的事，而推廣服務(wù)則能一勞永逸。那么作為經(jīng)銷商，在社區(qū)推廣中如何將自己的服務(wù)功能告訴大家呢？有以下三個方面可以進(jìn)行借鑒： 1、 擺產(chǎn)品、搭帳篷別再圍繞產(chǎn)品，而應(yīng)該是圍繞服務(wù)定位編話術(shù)。但是我還是要說，這種在小區(qū)里當(dāng)坐商的推廣行為已經(jīng)越來越低效；從最終效果上來講，這種形式更多的是承載品牌宣傳的作用，銷售的意義已經(jīng)不大。 2、 廣場舞大媽不僅在廣場跳舞，很多社區(qū)里都有對應(yīng)的廣場舞團(tuán)隊。擺產(chǎn)品、搭帳篷的費用，不如用來贊助廣場舞領(lǐng)頭大媽們需要的東西，比如光碟、比如水、比如錄放設(shè)備，將需要傳遞的信息編輯到廣場舞光碟里（不妨礙整體美觀的飛字廣告、聰明的軟植入廣告等），再在旁邊拉個大大的橫幅和立牌，內(nèi)外夾擊。記住，找到空隙就和大媽嘮嗑，幫大媽把公司的服務(wù)電話存進(jìn)手機(jī)，或者將更fashion的大媽拉進(jìn)微信公共群或關(guān)注訂閱號，吃人的嘴短、拿人的手軟，一個大媽的背后就是一個家庭，那些針對老年人賣亂七八糟保健品的、醫(yī)療器械的銷售人員，早就將這套運用的滾瓜爛熟。除此之外，還要記住兩個“一定”，第一個“一定”是，要和更多的大媽建立直接的聯(lián)系，現(xiàn)在通訊工具這么發(fā)達(dá)，哪個好用就用哪個，這個圈子才是潛在銷售的圈子。第二個“一定”是，嘴一定要甜，但別像個騙子。 3、 常規(guī)性的社區(qū)推廣，以成交多少銷售訂單為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不太現(xiàn)實。最好的方法就是將“建圈”和“拉粉”的數(shù)量，作為社區(qū)推廣的重要指標(biāo)。我們今天是一個萬物互聯(lián)的時代，從將賣產(chǎn)品定位轉(zhuǎn)向賣服務(wù)定位，終極目的就是讓別人以后還能記得你，記住，“只有買賣，就不會再愛”！所以在社區(qū)推廣上，別做一錘子買賣，盡可能和更多的物業(yè)負(fù)責(zé)人建立“圈子關(guān)系”和“粉絲關(guān)系”，就像對待大媽一樣來對待他們。很多時候，他們是重要的信息來源。所以，當(dāng)他們社區(qū)活動需要贊助時，如果可以，第一時間出來幫助他們。通過定期或不定期的贊助社區(qū)活動，你不僅贏得了和更多業(yè)主近距離接觸營銷的機(jī)會，你也贏得了和物業(yè)發(fā)生更深一層關(guān)系的可能。至于這個贊助要怎么做，我只提醒各位一句話，你是一個賣服務(wù)的服務(wù)商，而不是賣產(chǎn)品的銷售商。所以在贊助中間，提出一句“社區(qū)好鄰居，物業(yè)好幫手，專業(yè)水電工維修熱線，就撥XXXXXXX”，遠(yuǎn)比“請大家記住買XX產(chǎn)品，就撥專賣店電話XXXXXXX”的效果好了不止一點點。 關(guān)于（移動）互聯(lián)網(wǎng)和“經(jīng)濟(jì)公民”的新經(jīng)濟(jì)特征帶來的社區(qū)推廣的變化，我將在后續(xù)的社區(qū)推廣篇中進(jìn)行介紹。

查看詳情>> 電子商務(wù)對經(jīng)銷商的沖擊，本質(zhì)上是搶走了經(jīng)銷商的用戶，而不是客戶。換句話說，也就是搶走了消費者，而不是銷售網(wǎng)點。更形象點就是，線上線下的第一次遭遇戰(zhàn)，線上沒有繳掉線下經(jīng)銷商的器械，只是主力戰(zhàn)場突然被轉(zhuǎn)移，線下經(jīng)銷商大張旗鼓、沿路奔襲撲了個空，打掃戰(zhàn)場時發(fā)現(xiàn)只干掉了幾個劫道的蟊賊，一干重武器都沒了用武之地。 隨著電子商務(wù)交易模式固有弊端的凸顯，試衣間的話題再次能挑起大眾對實體店回歸的調(diào)侃，無論是“+互聯(lián)網(wǎng)”，還是“互聯(lián)網(wǎng)+”，實體店的回歸已然成必然趨勢，只不過，這一次實體經(jīng)銷商不應(yīng)只是一個售賣網(wǎng)點；只不過，這一次，需要換一個玩法。 對于很多固守一隅、雄霸一方的門戶經(jīng)銷商而言，曾經(jīng)最大的資本就是組建的星羅棋布的零售終端，所謂“在最好的地段、花最多的錢、建最漂亮的店”。這既是他們挾渠道以令廠家的底牌，也是他們挾壟斷以令消費者的資本。這些看家老底在信息化時代枯木逢春，經(jīng)銷商資源整合的能力即將面臨新一輪市場考驗。我們今天就從信息平等、價值分享、端口開放三個方向的實際經(jīng)銷商案例，看經(jīng)銷商究竟應(yīng)該如何整合下線資源。 一、信息平等：經(jīng)銷商抱團(tuán)過冬已經(jīng)不是什么新話題，而抱團(tuán)的目的也無非是化零為整、相互取暖，在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上，形成較強(qiáng)的向上和向下的議價能力。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商抱團(tuán)一直沒有跳出過價格這個圈圈。 但是，工業(yè)時代的經(jīng)銷商組織，多是以工業(yè)思維、成本導(dǎo)向形成組織價值觀。這樣整合的經(jīng)銷商組織，以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量采購、整體性議價為操作原則，以此形成與企業(yè)討價還價的籌碼。強(qiáng)調(diào)對抗和博弈，雖然短期內(nèi)形勢一片大好，但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于，經(jīng)銷商組織定位在純盈利機(jī)構(gòu)，就需要一定的費用維持，但是這種組織形成合力，就要求不同經(jīng)歷的人用同一個思考邏輯來想問題，必然會出現(xiàn)見仁見智，在唯利是圖的組織建制下，集體利益很快就會瓦解為個人利益。其次，經(jīng)銷商銷售的個頭、體量大小存在差異，在銷售進(jìn)貨的利益分配和責(zé)任承擔(dān)上面，最終也很難達(dá)成一致。 如某品牌企業(yè)河南區(qū)域經(jīng)銷商為對抗強(qiáng)勢品牌，組建所謂的“歐盟”；浙江經(jīng)銷商組建所謂的“浙盟”，在提出的要求得不到滿足時，就聯(lián)合起來進(jìn)行集體抵制某品牌。這個事情在短時間內(nèi)鬧得沸沸揚揚，但在實際運作中，以銷量博弈為建制原則的經(jīng)銷商組織，很快就因個人利益分崩離析。 另一個例子，陜西某經(jīng)銷商，將所有下轄門店整合統(tǒng)一信息系統(tǒng)內(nèi)，并不斷的增強(qiáng)這個系統(tǒng)對零售商的黏度。比如在這個系統(tǒng)內(nèi)，每個人都可以發(fā)布自己倉庫內(nèi)最新的呆滯庫存的品牌、數(shù)量及定價，只要是系統(tǒng)中的人，誰需要誰就可以將這些產(chǎn)品一次性拿走。這對調(diào)劑呆滯庫存非常有幫助。廠家有人疑問，這個信息系統(tǒng)會不會助長了經(jīng)銷商砸價和竄貨？你的產(chǎn)品經(jīng)銷商都要低價甩貨了，不處理掉難道要生吃了嗎？事實上，很多經(jīng)銷商因為這個系統(tǒng)，了解到了其他門店經(jīng)銷得好的品牌信息，從而加速了好品牌在某一區(qū)域繁殖。因為這一原因，很多陌生的零售門店也找到了陜西這個經(jīng)銷商，要求成為這個系統(tǒng)的一員。 任何組織如果只產(chǎn)生銷量，而沒有黏性，土崩瓦解是遲早的事。黏性做好了，銷量自然來，這是一個先后的問題。 二、價值分享：經(jīng)銷商資源整合，還有一個有效的方法就是股權(quán)捆綁。將每一個零售門店都變成股東，經(jīng)銷商自然會拼了老命幫著賣貨。 湖南有家經(jīng)銷商，規(guī)定下線網(wǎng)點中（優(yōu)先社區(qū)網(wǎng)點），只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達(dá)到一定金額，并在指定配送區(qū)域（一般以社區(qū)為單位）承擔(dān)整體售后服務(wù)職能，零售商不用入資入股，任何門店都能成為這家貿(mào)易公司的“年度股東”（一年一制），參與年度分紅。達(dá)到指定金額的零售商們，每年年底參加年會，投票決定聘請哪家會計事務(wù)所審核財務(wù)報告，并公布分配結(jié)果。 這家貿(mào)易公司的所有利潤都是賺在明處，承擔(dān)的責(zé)任，如墊資、庫存、配送、售后服務(wù)也擺在了明處。不怕零售商們知道底價，用經(jīng)銷商自己的話說：“信息時代，誰還想賺信息不對稱的錢，誰就最后一定賺不到錢?！? 整合零售商資源，如果還是只想著忽悠大家沖一把量，這樣的經(jīng)銷商，思維意識大概還活在工業(yè)時代。信息時代，一定講究分享與開放，能藏著掖著的時代，已經(jīng)離我們越來越遠(yuǎn)了。 三、端口開放：平行整合同等體量、相同圈子經(jīng)銷商資源，在細(xì)分的垂直品類上達(dá)成共識，并將最重要的網(wǎng)點資源用信息系統(tǒng)串并聯(lián)起來。 信息社會的平等，在某種程度上是指無差異的平等。但在目前的社會現(xiàn)實中，沒有相同體量、相同圈子的平等話語權(quán)，其實是偽平等。所以在過渡階段，比較折中的辦法就是，找相同圈子、相同體量的人一起合作。 河北、山東區(qū)域幾個相同體量的經(jīng)銷商，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線、相互協(xié)商，最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外，各方同意用投資加業(yè)績的方式，決定每年的分紅比例。各家經(jīng)銷商將自己下轄的網(wǎng)點貢獻(xiàn)出來，納入銷售流水系統(tǒng)，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網(wǎng)點在指定平臺交易，迅速做大交易額，鋪就了通過銀行二次融資的基礎(chǔ)。 佛山也有一家類似看好水電光行業(yè)的經(jīng)銷商合資企業(yè)，他們自創(chuàng)品牌，主要經(jīng)營馬桶（水）、電線（電）、燈具、（光）等相關(guān)類產(chǎn)品，通過合資分股的方式快速吸引了各個區(qū)域的經(jīng)銷商加入，并利用經(jīng)銷商的現(xiàn)有資源，迅速壯大了聲勢。 用細(xì)分市場的方式，聚焦品類，用合資配股的方式借道市場，既解決了消費者的品類認(rèn)同，又解決了市場推力，這就是線上“小而美”市場的變種。 對于開始思考整合資源的經(jīng)銷商而言，改變思維，更換觀念，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機(jī)會。

查看詳情>> 通路精耕是賣方便面的臺企在大陸普及開來的概念，崛起于大流通時期，盛行于大分銷時代，作為中國營銷急先鋒的代表，快消品行業(yè)的很多做法一度被其他行業(yè)爭相效仿。 但是，快消品自身的特點決定了業(yè)務(wù)拜訪的多向性。業(yè)務(wù)人員可能去說服一家賣五金建材的門店支個小攤賣飲料，達(dá)到增加網(wǎng)點的目的；但很難說服一個賣飲料的小攤主去開個門店賣建材，快消品網(wǎng)點的低門檻決定了拜訪模式的獨特性。所以快消品在銷售行為的管理上，更強(qiáng)調(diào)覆蓋率和市場份額，而對于其他行業(yè)，如建材，覆蓋密度過高，反而容易誘發(fā)經(jīng)銷商習(xí)慣性的竄貨、砸價，成為市場衰敗的信號。 快消品小店的客情是勤跑出來的，五金建材小店的客情是軟磨硬泡出來的。由于快消品小店滿大街都是，產(chǎn)品的介紹和售后遠(yuǎn)不如建材那么麻煩，所以快消品強(qiáng)調(diào)拜訪頻次，五金小店強(qiáng)調(diào)拜訪預(yù)約。跑快消品小店，你給老板打電話預(yù)約，小店老板會覺得你矯情；五金小店拜訪，你給老板打電話預(yù)約，小店老板覺得公司正規(guī)、你尊重他，他更愿意在店里等你，給你提意見、出主意，主推你的意愿也會更強(qiáng)烈。 所以，不同行業(yè)的通路精耕，在業(yè)務(wù)拜訪要求上，也會存在著較大的差別。建材行業(yè)的通路精耕，在整個“32726”經(jīng)銷商成長體系中只占1/20的比例，映射到具體的業(yè)務(wù)行為上，較之于快消品的通路精耕，業(yè)務(wù)拜訪中的“六定”（定時、定線、定點、定人、定域、定期）的要求又有自身的行業(yè)特征。 考慮拜訪業(yè)務(wù)的特殊性，我們以小店業(yè)務(wù)為例，從通路精耕的“六定”出發(fā)，來看看建材行業(yè)五金小店拜訪，有哪些需要注意的點？ 定時：快消小店講的定時是每次都在那個時間點去，給店主建立巴普洛夫式的條件反射系統(tǒng)，心里罵道：這死小子果然又這個點來了，上次的貨還沒怎么動呢！五金建材小店正如開頭所言，講究提前預(yù)約，讓店主看到你的時候，第一句潛臺詞應(yīng)該是：喲!這小子來的還挺準(zhǔn)時！ 定線：業(yè)務(wù)拜訪的定線，是指每天拜訪的線路固定化，當(dāng)然，這里指的是基礎(chǔ)一線業(yè)務(wù)人員。這也便于領(lǐng)導(dǎo)檢查和督促。至于這線路應(yīng)該怎樣固定化，其實是和業(yè)務(wù)人員的工作量緊密聯(lián)系的。一般來說，我們將業(yè)務(wù)人員重復(fù)性的工作按周切分，按天來分的話，就是將一個業(yè)務(wù)人員總的拜訪量分為6個部分，每個部分為一天的工作量，業(yè)務(wù)人員就在這6條線路上周而復(fù)始地行走。這是做拜訪計劃的基本原則。 定點：問題馬上來了，既然每個業(yè)務(wù)人員重復(fù)性的工作時長定下來了（6天），那安排多少工作量是合理的呢？這當(dāng)然由于行業(yè)的不同、企業(yè)的要求不同會比較大差異。但是對于建材行業(yè)來說，由于網(wǎng)點的分散性、品類的瑣碎性、售后的復(fù)雜性以及一定的技術(shù)門檻，每天拜訪的小店數(shù)量肯定不及快消和日化。通常來說，快消要求的日拜訪量在40-45家，日化用品的日拜訪量在25家左右，建材五金小店的日拜訪量在8-10家，工作量就已經(jīng)很飽和了（走馬觀花式的拜訪除外）。 定人：快消品的定人指的是實施拜訪的業(yè)務(wù)人員相對固定，而建材行業(yè)五金小店的拜訪，指的是拜訪者和拜訪對象都要相對固定。由于行業(yè)特性，建材產(chǎn)品的介紹需要專人對接和持續(xù)溝通，才能形成店家的穩(wěn)定推薦。今天見了老板娘、明天又和老板打了個招呼、后天又跟老板兒子閑扯了一通，這樣的溝通效果和拜訪效率必將大打折扣。定人，就是要通過長期地一對一溝通和聯(lián)系，形成比較穩(wěn)定客情關(guān)系。這也是我們常常強(qiáng)調(diào)什么叫有效拜訪的原因。 定域：快消品行業(yè)網(wǎng)點的開發(fā)，一般遵循誰開發(fā)誰受益原則，家居建材行業(yè)雖然也基本遵循這個原則，但存在一定的差異化。五金建材小店的貨源管理沒有專賣店的正規(guī)，他們較少和你簽合同，也基本不給你交保證金，很多時候他們只認(rèn)上線經(jīng)銷商。更為要命的是，這些小店不是誰離他近、誰服務(wù)方便、誰跑的更勤、甚至誰的價格便宜就從誰那里進(jìn)貨，建材行業(yè)渠道的上下級關(guān)系，是歷史形成的，這里面有很多人情的因素。同一個區(qū)域的兩個同類型網(wǎng)點，可能分屬于不同上線經(jīng)銷商，強(qiáng)行地按區(qū)域劃分網(wǎng)點歸屬，是誘發(fā)網(wǎng)點間竄貨、砸價的根源之一。因此業(yè)務(wù)人員日常拜訪區(qū)域的劃分，原則上以經(jīng)銷商為單位，開發(fā)新網(wǎng)點時，要反復(fù)確認(rèn)網(wǎng)點的進(jìn)貨歸屬，尤其是在行政區(qū)域復(fù)雜和交界的地區(qū)。 定期：定期的核心指的是拜訪的頻次。各個行業(yè)都有客戶的分類標(biāo)準(zhǔn)，一個月銷售500元的小店，和一個月能賣5000元的小店，業(yè)務(wù)人員的拜訪頻率自然會有所差別。有人問我：黃老師，建材小店一個月拜訪幾次才合適？我認(rèn)為這個倒沒有必然的標(biāo)準(zhǔn)，具體拜訪頻次計劃安排也可以參考我曾經(jīng)介紹的“三量工作法”。我的經(jīng)驗是，對于核心小店，一周能有兩次左右的拜訪就已經(jīng)足夠了。我這里想要提到的是，如何快速判斷一個五金小店是不是核心小店？我不止在一個場合提到過三類黃金建材五金小店的標(biāo)準(zhǔn)（工程型黃金店、水電工型黃金店、零售型黃金店），“三量工作法”、判斷標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)話術(shù)都可以參考我2013年出版的書籍《用數(shù)字解放營銷人》的內(nèi)容。 有些業(yè)務(wù)人員認(rèn)為業(yè)務(wù)拜訪就是天馬行空、吹牛打屁，結(jié)果干了十幾年、幾十年還是只會那點東西。業(yè)務(wù)拜訪是個細(xì)活，也是個技術(shù)活，走店的時候多問一句為什么，不至于市場死了，不知道怎么敗的；市場活了，不知道為什么這么火！