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2015-12-15...查看詳情>> 第一部分 研發管理體系概述 1. 成長期企業研發體系主要問題剖析 1.1 成長期企業必須跨越的領導力和規范化管理危機 1.2 企業成長期危機在產品開發和研發管理體系上的六大表現 1.2.1 對產品開發和研發管理缺乏全局和系統的認知 1.2.2 沒有主動的產品規劃，被動響應市場需求 1.2.3 職能式的組織結構阻礙了跨部門協作 1.2.4 端到端的流程運作和項目管理能力不足 1.2.5 技術積累少，模塊化共享機制薄弱，研發交付效率低 1.2.6 研發體系干部管理能力不足，團隊凝聚力和戰斗力不能滿足業務需要 2. 業界領先的研發管理體系簡介 2.1 SGS體系 2.2 PACE與IPD體系 2.3 CMMI體系 2.4 敏捷開發體系 2.5 課堂討論：上述幾個管理體系能否進行有機結合，綜合運用？ 3. 企業成長期研發體系問題的總體解決思路-PDRMS 3.1 PDRMS（產品開發和研發管理體系：Product Development and R&D Management System）是什么？ 3.2 PDRMS與PACE、IPD、SGS等體系的關系和區別 3.3 PDRMS的核心思想和關鍵要素 3.3.1 產品開發是一項投資決策行為 3.3.2 基于市場的產品開發 3.3.3 跨部門協同 3.3.4 結構化的開發流程 3.3.5 產品開發與技術開發分離 3.3.6 有執行力的研發團隊 4. 高效的產品開發與研發管理體系框架 4.1 可執行的產品戰略規劃體系 4.2 基于市場和客戶的需求體系 4.3 全面協同的產品開發與管理組織體系 4.4 高效的產品開發流程與項目管理體系 4.5 注重技術共享的技術與平臺開發體系 4.6 適合研發特點的績效管理與人才培養體系 第二部分 可執行的產品戰略與規劃體系 1. 產品戰略與規劃認知 1.1 產品戰略與公司經營戰略的關系 1.2 產品戰略組成框架 1.3 戰略研討會（workshop）的組織形式 2. 基于業務領先模型（BLM）的產品戰略與規劃 2.1 BLM框架的應用范圍 2.2 BLM的戰略價值 2.3 BLM產品戰略與規劃的主要過程和輸出 3. 市場分析及戰略目標設計 3.1 雙差分析 3.1.1 什么是業績差距？什么是機會差距？ 3.1.2 差距分析的過程和方法 3.1.3 案例分享：某在線教育產品的差距分析結果 3.2 市場洞察 3.2.1 趨勢分析及案例分享 3.2.2 競爭對手分析及案例分享 3.2.3 客戶需求分析及案例分享 3.2.4 內部經營分析及案例分享 3.3 產品戰略目標設計及案例分享 4. 產品線的業務設計及產品路標規劃 4.1 業務模式設計 4.2 產品組合策略 4.3 產品線開發項目評估 4.4 產品線的路標規劃 4.5 產品線的業務計劃 5. 戰略關鍵任務及組織保障能力 5.1 如何識別戰略關鍵任務 5.2 如何從關鍵任務提取績效考核指標 5.3 產品線考核的KPI設計要注意哪些問題 5.4 如何識別組織保障能力短板并提出優化建議 第三部分 高效的產品開發流程與項目管理體系 1. 新產品定義及立項分析 1.1 新產品立項分析的目的和作用 1.2 新產品立項分析的過程和內容 1.3 新產品的經濟效益分析 1.4 新產品如何定價？ 1.5 產品開發項目立項分析的輸出 1.5.1 模板分享：某司新產品的商業計劃書 1.5.2 模板分享：某司某產品的項目開發任務書 2. 新產品開發過程各階段主要活動與交付成果 2.1 概念階段的主要活動 及輸出 2.2 計劃階段的主要活動及輸出 2.3 開發階段的主要活動及輸出 2.4 驗證階段的主要活動及輸出 2.5 發布階段的主要活動及輸出 2.6 產品生命周期階段的主要活動及輸出 3. 產品開發項目管理 3.1 產品線、產品、項目、項目管理的區別與聯系 3.2 產品開發項目與技術開發項目的區別 3.3 產品生命周期與項目生命周期的關系 3.4 新產品開發項目管理過程 3.5 定制產品開發項目管理過程 3.6 案例研討：某醫療圖像處理產品開發項目管理案例研討 第四部分 打造高效的研發組織與氛圍 1. 產品開發團隊組織類型 1.1 職能型組織的特點 1.2 矩陣型組織的特點 1.3 項目型組織的特點 2. 跨職能產品開發團隊 2.1 跨職能團隊結構的運作規則 2.2 跨職能組織結構中，資源管理者的職責 2.3 跨職能組織結構中，業務管理者的職責 2.4 高層團隊的職責與運作 2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的構成 3. 高績效組織氛圍的營造 3.1 組織氛圍對組織績效的影響 3.2 組織氛圍評估工具（Q20） 3.3 案例分享：某企業研發員工離職率37%的現狀調查 3.4 組織氛圍建設的誤區 第五部分 構建“事成人爽”的研發人力資源管理體系 1. 研發人力資源管理S4P框架 1.1 S4P人力資源管理體系框架 1.2 S4P人力資源管理理念（價值創造、價值評價、價值分配） 1.3 S4P體系中各“P”之間的關系及其影響 1.4 S4P體系的分階段實施步驟及各階段的關注重點 2. 研發績效與激勵 2.1 績效管理的核心理念 2.1.1 案例分享：春節主動申請加班，但結果較差的員工如何打績效？ 2.1.2 績效管理的責任結果導向 2.1.3 績效管理過程 2.2 績效目標制定（KPI與PBC的結合） 2.2.1 案例分享：某公司某部門主管PBC示例分析 2.3 績效結果評價的方法和過程 2.3.1 案例分享：某公司的績效評價周期及等級定義 2.3.2 案例分享：某公司績效評價結果比例控制 2.4 PBC與績效評價的關系 2.5 績效結果的應用 3. 研發人才培養與梯隊建設 3.1 案例分析：深圳某企業關鍵人才不足的原因分析 3.2 管理者的兩個經營（經營客戶、經營員工） 3.3 管理者如何選、育、用、留企業人才？ 3.3.1 課堂演練：管理者如何通過集體面試挑選人才？ 3.3.2 案例分享：管理者如何培養人才？ 3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？ 3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？ 4. 研發中基層管理者能力模型與選拔 4.1 研發中基層管理者的角色定位 4.2 研發中基層管理者的特點 4.3 優秀研發管理者的DNA 4.4 案例分享：某公司干部選拔標準 4.5 研發管理者的選擇與培養體系介紹 第六部分 高效研發體系的實施策略 1. PDRMS能力分級 2. PDRMS的行業適用性 3. 實施PDRMS的收益 4. PDRMS的實施策略 4.1 項目級PDRMS實施方法和重點 4.2 產品級PDRMS實施方法和重點 4.3 企業級PDRMS實施方法和重點 5. PDRMS的實施失敗的主要原因分析 5.1 對體系變革的認識不統一 5.2 把PDRMS只看成是一套新流程和模板 5.3 權力的重新分配和文化的轉變很困難 5.4 沒有組織負責解決實施過程中的問題 6. 課程結束語
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2015-12-04...查看詳情>> 第一部分 中層管理者的角色定位與認知 講師觀點：“眼界決定境界，定位決定地位”，管理者的首要任務是充分認識“現在的自己”，明確“未來想要的自己”，找準自己的定位，在公司的平臺上，依照公司對管理者的使命與要求，“舞”出屬于自己的“精彩”。 1.課堂調研：研發中層管理者的管理現狀調查 1.1當前中層管理者的普遍現狀：忙、盲、茫 1.2中層管理者困境案例分享 2.研發中層管理的角色定位 2.1管理“管什么”？（管人、理事、正己） 2.2重新認識你所管理的公司環境 2.3重新認識你所管理的業務環境 2.4對研發管理者使命與責任的認知 2.5研發中層管理角色被賦予的期望 3研發中層管理者的特點 3.1運用技術手段解決管理問題 3.2“鴕鳥”心態對待人的問題 3.3在開放、妥協與灰度的把握 3.4靠技術權威實施管理 3.5害怕“管理失業” 4優秀管理者的DNA 4.1優秀管理者DNA的四環模型 4.2準確的角色定位 4.3出色的素質和能力 4.4因人因事因時而異的管理風格 4.5營造高效研發團隊氛圍的能力 5案例分享：華為干部選擇標準示例 5.1核心價值觀 5.2品德與作風 5.3干部四力 5.4持續績效 6案例演練：常見的管理角色錯位 6.1案例一：不折不扣地按領導吩咐去做，出了差錯是領導的責任 6.2案例二：“無私”地為下屬爭取利益，把責任推給上級 6.3案例三：管理者被下屬管理和監督 6.4案例四：秘書不是“私人財產” 第二部分 中層管理者的三個核心能力 講師觀點：管理者的素質和能力是實施管理活動（計劃、組織、領導、控制）的基礎，領導力、執行力和自我批判是管理者的三個核心能力，學習華為的“狼狽計劃“，培養管理者的狼性領導力，并且通過掌握”猴子管理法“，提升管理者的執行能力。 1.管理角色對管理者素質能力的要求（從角色推導） 1.1管理者的四個主要角色 1.2管理者主要角色所需的職能行為 1.3支撐管理者的職能行為所需的知識、能力和素質 2管理者的素質能力構成要素 2.1管理者的通用能力 2.2管理者的專業力 2.3管理者的管理能力 2.4管理者的領導力 3案例分享：華為干部四力示例與解讀 3.1對決斷力的解讀 3.2對執行力的解讀 3.3對理解力的解讀 3.4對與人連接力的解讀 4.管理者的核心能力之一：領導力 4.1領導力是美 4.2卓越領導力的六項修煉 4.3課堂演練與研討：通過視頻觀摩，學習如何培養管理者的“狼性領導力” 5.管理者的核心能力之二：執行力 5.1企業執行黑洞 5.2企業執行力層次（組織執行力、管理執行力） 5.3管理者的執行管理工具 5.3.1明確質量目標 5.3.2優選責任人 5.3.3分派任務，鎖定責任 5.3.4授權和監督 5.3.5結果評價 5.3.6及時激勵 5.4課堂演練：如何讓下屬以結果為導向承擔工作任務？ 6管理者的核心能力之三：自我批判 6.1管理者的自我管理 6.2案例分享：小勝靠智，大勝在德 第三部分 管理風格的修煉 講師觀點：管理者對管理風格的把握是一種“藝術“處理過程，管理者要學會因人因事因時采取不同的管理風格，則需要在長期的管理實踐中把捏分寸，磨合調整。 1.案例分享：某企業兩個部門的職能經理的管理風格分享 2.四種典型的管理風格 2.1指揮型管理風格 2.2教練型管理風格 2.3支持型管理風格 2.4授權型管理風格 3.案例分享：如何讓管理風格與團隊成熟度匹配？ 4.案例分享：如何讓管理風格與員工成熟度匹配？ 5.案例分享：如何讓管理風格與員工性格匹配？ 6.案例分享：如何讓管理風格與任務性質匹配？ 第四部分 如何營造高績效的組織氛圍 講師觀點：判斷管理者是否優秀的唯一標準是其所帶團隊的組織績效，而組織氛圍的好壞，對組織績效有30%的影響。管理者必須學會從團隊建設和績效管理兩方面提升組織氛圍，而不僅僅是多搞些“活動“。 1.組織氛圍對組織績效的影響 2.組織氛圍評估工具（Q20） 3.案例分享：某企業研發員工離職率37%的現狀調查 3.1某企業組織氛圍調查結果 3.2調查現狀及原因分析 4.組織氛圍建設的誤區 5.案例研討：異地開發團隊的請假風波 6.高績效團隊的特征 7.構建高績效團隊的兩把能力“刷子” 7.1高績效團隊的人才梯隊建設 7.2高績效團隊的績效管理 第五部分 團隊內部的人才梯隊建設 講師觀點：喬布斯大約把四分之一的時間用于招募人才，做為各個職能部門的中層管理者，要自覺地把自己定位為本部門的“首席HR”，傾注足夠的心血構建本部門的才梯隊。 1.案例分析：某企業關鍵人才不足的原因分析 1.1帥才、將才、專才嚴重缺乏的各種表現 1.2為什么企業會引不進人才、用不好人才、培養不出人才、留不住人才？ 2.管理者的兩個經營（經營客戶、經營員工） 3.管理者如何選、育、用、留企業人才？ 3.1課堂演練：管理者如何通過集體面試挑選人才？ 3.2案例分享：管理者如何培養人才？ 3.3案例分享：管理者如何用好人才？ 3.4案例分享：管理者如何留住人才？ 4.案例研討：團隊管理相關案例研討 第六部分 研發團隊的績效管理 講師觀點：研發工作是知識創造性工作，其工作任務和目標難以量化，研發成果的市場表現有相當長時間的滯后性，因此研發績效管理是企業績效管理中的難點，對中層管理者提出了極大的挑戰。 1.研發績效管理的特點分析 2.常見的研發績效管理誤區 1.1把績效考核當成績效管理，績效考核成了給HR交差的任務 1.2實施完全量化的指標考核，考核表成了工作內容的羅列 1.3把過程指標當成績效目標，為了指標，忘了目標 1.4績效管理只有自上而下的任務安排，沒有自下而上的承諾 1.5績效評價過程成了主管與員工之間的博弈 1.6過于強調績效結果的區分，實施全員大排序 1.7績效管理沒有過程的輔導，只有“秋后算賬” 1.8績效工資對研發人員的負向激勵明顯 3.績效管理體系簡介 3.1績效管理核心理念 3.2績效管理原則 3.3績效管理過程 4.案例分享：如何與下屬一起制定績效目標 5.案例分享：如何對下屬進行中期績效輔導 6.案例分享：如何評價下屬的績效 7.課堂演練：如何與下屬溝通績效結果 8.案例分享：如何給春節加班但結果較差的員工打績效？ 第七部分 管理定律及案例分享 講師觀點：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自覺遵守這些基本規律，提升管理質量。 1.案例分享：手表定律 2.案例分享：光環效應 3.案例分享：劣幣驅逐良幣 4.案例分享：俄羅斯套娃現象 5.案例分享：酒與污水定律 6.案例分享：責任稀釋定律
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2015-12-04...查看詳情>> 全景案例介紹 某公司某產品線市場背景、未來3年戰略目標等規劃信息介紹。 第一部分 產品戰略與規劃認知 講師觀點：產品戰略規劃人員只有深刻理解產品戰略與公司經營戰略的關系、產品規劃與平臺技術規劃的關系以及產品戰略管理與研發管理的關系，才能高質量地開展產品戰略與規劃工作。 1. 產品戰略與公司經營戰略的關系 2. 產品戰略組成框架 3. 產品規劃與平臺技術規劃的關系 4. 產品戰略管理及其在產品管理體系的地位和作用 5. 產品戰略管理與研發管理的關系 6. 戰略研討會（workshop）的組織形式 第二部分 產品戰略與規劃框架 講師觀點：在正式選擇IBM BLM框架進行產品戰略與規劃之前，對公司目前正在使用的規劃方法或者經常聽說的IPD MM方法進行簡要的梳理和比較，可以幫助我們更好地理解BLM的精髓和獨到之處，而且我們還可以看到BLM框架具備足夠的包容性完全可以吸納其它方法論的優點。 1. 通用戰略與規劃框架簡介 2. IPD MM（市場管理）框架簡介 3. IBM BLM框架的應用范圍（中長期戰略規劃、年度執行計劃、各種管理體系問題的分析解決） 4. BLM的戰略價值 5. BLM成功實施的關鍵要素 6. BLM產品戰略與規劃的主要過程和輸出 第三部分 市場分析及戰略目標設計 講師觀點：戰略規劃工作的主要內容就是設定未來戰略目標，弄清楚當前所處的位置以及與未來目標的差距，通過市場分析識別出可以彌補差距的機會，通過產品和市場策略把機會轉化為商業成功，所以市場環境及差距分析是戰略規劃的第一步。 1 什么是業績差距？什么是機會差距？ 2 差距分析的過程和方法 3 某公司某產品線的差距分析研討 4 市場洞察的分析內容（看趨勢、看對手、看客戶、看自己） 5 看趨勢（宏觀環境分析，行業環境分析） 6 看對手（主要競爭對手分析，主要競爭產品分析） 7 看客戶（市場地圖，市場細分和客戶需求分析） 8 看自己（產品生命周期，產品經營狀況，產品競爭力，內部運營能力） 9 綜合分析（機會/威脅，優勢/劣勢） 10 某公司某產品線的市場洞察研討 11 產品戰略意圖設計 12 產品線機會差距分析評估 13 某公司某產品線的戰略意圖設計演練 第四部分 產品線的業務設計及規劃 講師觀點：公司或產品線要彌補業績差距，一般只需要通過加強戰略執行就可以了，但要彌補機會差距，則需要業務模式的創新，包括開發新產品、推行新的商業模式、采取新的競爭策略等。業務設計可以幫助我們設計出能抓住市場機會達成戰略目標的業務模式，以及應當采取的產品組合策略。然而研發資源是有限的，面對眾多需要開發的產品項目，則需要進行項目優先級評估和產品路標規劃。 1 業務設計過程和輸出 2 業務模式設計 3 業務機會評估和選擇 4 業務創新模式 5 業務擴張路徑選擇 6 市場洞察對業務設計的支撐 7 全面審視新的業務模式 8 新業務模式下的差距評估 9 產品組合策略 10 某公司某產品線業務模式設計研討 11 產品線規劃過程 12 各產品業務策略分析 13 各產品路標規劃 14 產品線開發項目評估 15 整合產品線的路標規劃 16 整合產品線的業務計劃 17 新產品立項分析 第五部分 戰略關鍵任務及組織保障能力 講師觀點：執行力是企業管理的最大黑洞，戰略和規劃得不到有效執行的案例俯拾皆是，因此識別支撐戰略目標達成的關鍵任務和措施以及組織保障能力的短板，也是戰略規劃團隊的工作職責。 1 如何識別戰略關鍵任務 2 從關鍵任務提取績效考核指標 3 產品線KPI的設計方法 4 某公司某產品線關鍵任務識別演練 5 識別組織保障能力短板并提出優化建議（組織、流程、人才、文化氛圍）
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