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從績效管理的10個方面來講解課程重點：
問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；
分析：績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落實最終是體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。績效管理與戰(zhàn)略的實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。
問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；
分析：績效管理作為有效的管理工具，必須是與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用，單純將績效管理作為一種專業(yè)的技術(shù)，認為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的的想法是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)版塊共同構(gòu)成的，績效管理必須是基于任職資格制度，對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進行的綜合評價，這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。整個系統(tǒng)有機的協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。
問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；
分析：不同的目的決定了不同的考核形式，績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找出企業(yè)經(jīng)營的短處所在并不斷改進。我們只有對考核的目的進行明確的定位，才能有的放矢的設(shè)計相應(yīng)的評價辦法和制度。給予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到頭來結(jié)果只能是“期望越高，失望越高”。
問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；
分析：績效管理是在管理者與員工就目標(biāo)與如何達到目標(biāo)而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。績效管理既然是作為一種管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他的部門或者其他的人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。我們認為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效提高、下屬的能力提升負責(zé)。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。
問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效，團隊績效和個體績效的聯(lián)動；
分析：這種司空見慣的現(xiàn)象實際上是由于組織績效、團隊績效和個體績效三者不同的性質(zhì)決定的。個體績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也就是說，個體績效主要考察的是員工達成目標(biāo)/結(jié)果的方法是否達到職業(yè)化行為的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而團隊績效則主要是由團隊合作的程度所決定和形成的，團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素。而企業(yè)文化和共同愿景則將個體、團隊與組織的績效有機的契合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；
分析：在實踐中，很多企業(yè)都在力求指標(biāo)體系的全面和完整。績效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)可謂是做到了面面俱到。事實上，作為績效管理應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行管理，而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI指標(biāo)體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；
分析：傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能反應(yīng)企業(yè)的短期績效，不能反應(yīng)長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活動。采用單一的財務(wù)指標(biāo)進行績效評價，過于強調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化，因此必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系，通過四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。
問題八：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；
分析：現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識含量的增加，工作的個性化越來越明顯，不同的勞動特點，績效結(jié)果的表達方式必然也是不同的。如果企業(yè)還是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的了。企業(yè)的人力資源部門必須要樹立市場意識和客戶意識，必須要能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)。只有這樣，才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業(yè)人力資本增值的要求。
問題九：績效管理成為獎金細分的手段；
分析：在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題，績效考核的結(jié)果必須是要和激勵結(jié)合在一起才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸質(zhì)疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細分手段，績效結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效結(jié)果應(yīng)用的一個部分，并不是績效管理的手段和全部。
問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；
分析：績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績效管理的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與，強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。
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