怎樣才能讓員工對企業感興趣
發布日期：2015-07-30瀏覽：2612
在現實中，大部分企業領導熱衷于企業文化建設的主要原因，是認為企業文化能夠用來“教育員工”，增加員工對企業的凝聚力、向心力和忠誠度。其基本的理論依據是，制度管不到企業經營管理的方方面面面，只有文化才能讓員工自覺地工作。
理論“看起來很美”。但是我們同時也知道，許多企業“搞了”這樣的文化建設，卻沒有達到預期的目標。究其原因，可能是在“過程”和方法上——也就是到底如何讓員工發自內心地為企業工作方面出了問題。
曾經在課堂上講到在一家企業調研的案例，說到員工對企業管理諸多問題的種種不滿和變革期望，認為這是企業文化建設的一個很好的切入點。下課后與學員閑聊，在大部分表示贊同的同時，也有兩位學員提出了不同的觀點。一個人認為，基層的員工就是干活的，對企業的管理制度很難有正確的評價，而且對于大部分人來說，你怎么調整政策他都會有怨言。另一個人也認為，基層員工的素質和能力，決定了他在企業中的地位，不應該“不認頭”。
應該承認，這兩位企業領導的觀點在現實中有很大的市場。同時我們也可以確認，在這樣基本不顧及員工感受的企業中，怎樣建設文化、怎樣教育員工都是沒有用的！那么，在企業管理中應該怎樣對待員工，才能讓他們“對企業感興趣”？讓我們看看寶潔公司在100年前是怎么做的吧。
特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其著名的《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》一書中提到了寶潔的價值觀體系建設，其中的一條是：要讓員工對我們的公司感興趣。
19世紀80年代末，在寶潔公司生意很紅火時，威廉·普羅克特就提出了這樣一個問題：如何讓寶潔的員工不但工作效率高，而且忠于自己的公司？怎樣才能體現出公司對其成員的責任感？為了摸清員工日常工作的情況和對企業的真實感受，1883年，威廉·普羅克特到基層車間做了一個普通的工人，和工人一起裝卸混合皂液。他做這個工作不是裝裝樣子給別人看，而是完全和一個真正的工人一樣干活、一樣坐在地板上和工人吃午飯聊天。通過這段經歷，威廉·普羅克特對寶潔工人真正的想法和關心的內容有了最直接的了解，為其以后堅持不懈地改善勞動關系打下了基礎。下面讓我們看看為了“讓員工對我們的公司感興趣”，威廉·普羅克特都做了哪些事情：
第一，減少工作時間。1884年，威廉·普羅克特提出星期六下午讓員工帶薪休假這一在當時較為激進的方案，但礙于當時較為緊張的勞資關系而沒能成功。直到20多年后的1918年，他終于將工作時間從每天10小時減少到了8小時。
第二，分享企業利潤。威廉·普羅克特認為，與員工共同分享企業利潤，可能會使寶潔的工人對公司更加忠誠和尊重。但是，他此后實施的利潤共享計劃并沒有實現生產率的增長和員工對企業的忠誠度提高，原因是工人們只是把他們得到的錢看做了額外的收入！直到1903年，他又提出了分享利潤與購買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈送1美元的份額，直到數額達到那個工人的年薪額度為止。這一方案獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識倍增。威廉·普羅克特也由此堅定了持續開拓管理者與工人之間的雙向溝通渠道的信心。
第三，員工參與管理決策。1918年，寶潔公司執行了職工議會計劃，在寶潔公司董事會中為每個工廠提供了一個工人代表的席位。
第四，長期雇用制度。20世紀初，威廉·普羅克特力排眾議，對工人實行了長期雇傭制度，從而消除了員工的工作不穩定感。在其后的經濟大蕭條時期，寶潔公司也沒有裁掉在冊的任何一名員工。
寶潔創建價值觀的案例告訴我們，僅僅在企業文化建設過程中唱唱歌跳跳舞和進行“大忽悠”式的教育和培訓，而不深入到具體的管理過程中解決真實的問題，是無法讓員工對企業感興趣的！
或許您會說，寶潔是外國的企業，咱們的文化和他們不一樣，這個案例不算數。那好，我們可以看看中國人是怎么做的。我一直認為，中國革命組織發展壯大的過程，就是一個很好的組織文化建設的案例。土地革命時期，毛 澤東提出了“利用土地革命發動農民的方法”：
一是給農民看得見的物質利益，毛 澤東說：“一切空話都是無用的，必須給人民以看得見的物質福利。”革命要取得勝利，就要領導農民的土地斗爭，分土地給農民，廣大群眾就必定擁護我們，把革命當作他們的生命，把革命當作他們無尚光榮的旗幟。
二是把關心農民生活放在重要位置，毛說，“蘇維埃是群眾生活的組織者，只有蘇維埃用盡它的一切努力解決群眾的問題，切切實實改良了群眾的生活，取得了群眾對于蘇維埃的信仰，才能動員廣大群眾加入紅軍，幫助戰爭。”在行動中，包括沒收土豪劣紳的浮財、取消了各種苛捐雜稅，都獲得了廣大農民的信任。
三是讓農民自我管理，農民對經濟利益的需求，必然引發對政治權利的渴望，政治地位的平等不僅是農民經濟地位平等的前提，而且政治權力的獲得更是農民實現其經濟利益的有力保障。
四是用**良好形象教育農民，在革命實踐中，紅軍以“三大紀律六項注意”的良好形象，打破了國民黨的反面宣傳，農民拍手稱頌：紅軍是真心為民眾、誠心打天下的人民**。
把威廉·普羅克特和毛 澤東放在一起比較，似稍顯“無厘頭”。但是，這兩位卓越管理者的行為，恰恰驗證了管理學之父德魯克所說：“太多的管理專家將效率視為企業的生命線，陷入了唯理主義的泥潭，而迷信自上而下的集權和控制。但是，人的多樣化和對自由的追求是天生的。企業和組織的目的，就是提供一個制度框架，讓每一個平凡的員工都能夠做出不平凡的事情。”
此外，拋開組織的效率不談，作為一個有良知的企業家，在商業活動中兼具悲憫之心，恐怕也是讓員工對企業感興趣的關鍵所在。偉大的作家雨果在其杰作《九三年》中說道：“在王權之上、革命之上，人世的一切問題之上，還有人心的無限仁慈，還有強者對弱者應盡的保護責任、安全的人對遇難的人應盡的救護責任、一切老人對一切兒童應有的慈愛！”
在轉型時期的中國，雨果這一“警世恒言”，對沉迷于短期的效率和收益中的企業領導來說，彌足珍貴。
理論“看起來很美”。但是我們同時也知道，許多企業“搞了”這樣的文化建設，卻沒有達到預期的目標。究其原因，可能是在“過程”和方法上——也就是到底如何讓員工發自內心地為企業工作方面出了問題。
曾經在課堂上講到在一家企業調研的案例，說到員工對企業管理諸多問題的種種不滿和變革期望，認為這是企業文化建設的一個很好的切入點。下課后與學員閑聊，在大部分表示贊同的同時，也有兩位學員提出了不同的觀點。一個人認為，基層的員工就是干活的，對企業的管理制度很難有正確的評價，而且對于大部分人來說，你怎么調整政策他都會有怨言。另一個人也認為，基層員工的素質和能力，決定了他在企業中的地位，不應該“不認頭”。
應該承認，這兩位企業領導的觀點在現實中有很大的市場。同時我們也可以確認，在這樣基本不顧及員工感受的企業中，怎樣建設文化、怎樣教育員工都是沒有用的！那么，在企業管理中應該怎樣對待員工，才能讓他們“對企業感興趣”？讓我們看看寶潔公司在100年前是怎么做的吧。
特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其著名的《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》一書中提到了寶潔的價值觀體系建設，其中的一條是：要讓員工對我們的公司感興趣。
19世紀80年代末，在寶潔公司生意很紅火時，威廉·普羅克特就提出了這樣一個問題：如何讓寶潔的員工不但工作效率高，而且忠于自己的公司？怎樣才能體現出公司對其成員的責任感？為了摸清員工日常工作的情況和對企業的真實感受，1883年，威廉·普羅克特到基層車間做了一個普通的工人，和工人一起裝卸混合皂液。他做這個工作不是裝裝樣子給別人看，而是完全和一個真正的工人一樣干活、一樣坐在地板上和工人吃午飯聊天。通過這段經歷，威廉·普羅克特對寶潔工人真正的想法和關心的內容有了最直接的了解，為其以后堅持不懈地改善勞動關系打下了基礎。下面讓我們看看為了“讓員工對我們的公司感興趣”，威廉·普羅克特都做了哪些事情：
第一，減少工作時間。1884年，威廉·普羅克特提出星期六下午讓員工帶薪休假這一在當時較為激進的方案，但礙于當時較為緊張的勞資關系而沒能成功。直到20多年后的1918年，他終于將工作時間從每天10小時減少到了8小時。
第二，分享企業利潤。威廉·普羅克特認為，與員工共同分享企業利潤，可能會使寶潔的工人對公司更加忠誠和尊重。但是，他此后實施的利潤共享計劃并沒有實現生產率的增長和員工對企業的忠誠度提高，原因是工人們只是把他們得到的錢看做了額外的收入！直到1903年，他又提出了分享利潤與購買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈送1美元的份額，直到數額達到那個工人的年薪額度為止。這一方案獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識倍增。威廉·普羅克特也由此堅定了持續開拓管理者與工人之間的雙向溝通渠道的信心。
第三，員工參與管理決策。1918年，寶潔公司執行了職工議會計劃，在寶潔公司董事會中為每個工廠提供了一個工人代表的席位。
第四，長期雇用制度。20世紀初，威廉·普羅克特力排眾議，對工人實行了長期雇傭制度，從而消除了員工的工作不穩定感。在其后的經濟大蕭條時期，寶潔公司也沒有裁掉在冊的任何一名員工。
寶潔創建價值觀的案例告訴我們，僅僅在企業文化建設過程中唱唱歌跳跳舞和進行“大忽悠”式的教育和培訓，而不深入到具體的管理過程中解決真實的問題，是無法讓員工對企業感興趣的！
或許您會說，寶潔是外國的企業，咱們的文化和他們不一樣，這個案例不算數。那好，我們可以看看中國人是怎么做的。我一直認為，中國革命組織發展壯大的過程，就是一個很好的組織文化建設的案例。土地革命時期，毛 澤東提出了“利用土地革命發動農民的方法”：
一是給農民看得見的物質利益，毛 澤東說：“一切空話都是無用的，必須給人民以看得見的物質福利。”革命要取得勝利，就要領導農民的土地斗爭，分土地給農民，廣大群眾就必定擁護我們，把革命當作他們的生命，把革命當作他們無尚光榮的旗幟。
二是把關心農民生活放在重要位置，毛說，“蘇維埃是群眾生活的組織者，只有蘇維埃用盡它的一切努力解決群眾的問題，切切實實改良了群眾的生活，取得了群眾對于蘇維埃的信仰，才能動員廣大群眾加入紅軍，幫助戰爭。”在行動中，包括沒收土豪劣紳的浮財、取消了各種苛捐雜稅，都獲得了廣大農民的信任。
三是讓農民自我管理，農民對經濟利益的需求，必然引發對政治權利的渴望，政治地位的平等不僅是農民經濟地位平等的前提，而且政治權力的獲得更是農民實現其經濟利益的有力保障。
四是用**良好形象教育農民，在革命實踐中，紅軍以“三大紀律六項注意”的良好形象，打破了國民黨的反面宣傳，農民拍手稱頌：紅軍是真心為民眾、誠心打天下的人民**。
把威廉·普羅克特和毛 澤東放在一起比較，似稍顯“無厘頭”。但是，這兩位卓越管理者的行為，恰恰驗證了管理學之父德魯克所說：“太多的管理專家將效率視為企業的生命線，陷入了唯理主義的泥潭，而迷信自上而下的集權和控制。但是，人的多樣化和對自由的追求是天生的。企業和組織的目的，就是提供一個制度框架，讓每一個平凡的員工都能夠做出不平凡的事情。”
此外，拋開組織的效率不談，作為一個有良知的企業家，在商業活動中兼具悲憫之心，恐怕也是讓員工對企業感興趣的關鍵所在。偉大的作家雨果在其杰作《九三年》中說道：“在王權之上、革命之上，人世的一切問題之上，還有人心的無限仁慈，還有強者對弱者應盡的保護責任、安全的人對遇難的人應盡的救護責任、一切老人對一切兒童應有的慈愛！”
在轉型時期的中國，雨果這一“警世恒言”，對沉迷于短期的效率和收益中的企業領導來說，彌足珍貴。
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