如何處理管理中人性化和制度化之間的矛盾？
發布日期：2015-08-11瀏覽：3289
一、管理實務問題
“我們在實際工作中經常面臨人性化和制度化之間的矛盾沖突，什么時候應該堅持原則，什么情況下應該運用靈活性？在工作中怎么樣才能做到既堅持原則而又不失靈活性？有什么工作技巧，如何自我提升？”
類似的困惑和疑問，在咨詢業務和培訓工作中，是經常會被企業的經理們問到的問題。
二、問題本質分析
如何正確處理工作中人性化和制度化之間的矛盾，首先需要從兩個維度了解問題的本質：1.從管理者的角度，是如何運用自己的感性和理性的問題；2.從管理的對象和工作性質上看，是如何處理“人”和“事”之間的沖突的問題，在領導行為上表現為對人的關心和對事的關心。其實這是一個管理的本源問題，在管理方格、支持關系、情境領導等很多行為科學和領導理論中，都是從這兩個維度來研究和分析領導行為的。
管理方格理論從“關心人員”和“關心工作”兩個維度，依據領導者對兩者的關系程度，把領導行為分為五種典型的管理類型：（1）貧乏型管理，是一種既不關心工作，也不關心人員的管理方式；（2）權威型管理，是一種一心撲在工作上，但忽略對人的關心的管理方式；（3）鄉村俱樂部型管理，是一種對人非常關心、注重關系，但是忽視工作的管理方式；（4）中庸型管理，是介于權威型和鄉村俱樂部型之間，尋求妥協和權宜、缺乏主動和創新的管理方式；（5）團隊型管理，是一種實現個人與組織、工作與情感高度和諧的管理方式，是最成功的管理方式。
在團隊型管理方式下，領導者既善于運用人性化方式，最大限度體現對員工的關心，又能把握好理性和原則，最大限度體現對工作的關心，在團隊和諧的氛圍中順利完成團隊的工作任務，實現組織的目標。
三、思維技巧
沒有原則的靈活叫圓滑，沒有靈活的堅持原則叫僵化；偏執于理性叫冷酷無情，一切都講人性和感情叫沒有職守。那么，在面對實際工作和解決管理問題時，如何平衡它們之間的關系，恰當運用自己的工作技巧呢？依據對以上問題的本質分析，管理者需要修煉以下解決問題的思維技巧：
1. 以“對人的關心”為主的工作，必須堅持人性化和靈活性。人是有感情和情緒的，正如梅奧所言，“人的問題要求人性地解決”，如果完全理性和原則化，必然會把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。以人為中心的工作，須遵循的工作準則是：（1）明確工作角色和工作職能。工作角色清楚了，才有工作歸屬感；工作職能和目標明確了，才能激發員工的成就感，這是建立工作關系的基礎。（2）增進工作關系的和諧；（3）增進員工的職業幸福感。
2.以“對事情的關心”為主的工作，必須堅持理性和原則性。以事為中心的工作，應遵循的工作準則是：（1）目標有效；（2）方法有效；（3）執行有效。
管理大師彼得﹒德魯克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五項有效性修煉：時間有效、目標有效、用人有效、決策有效、工作過程有效，五個有效性既是對“做人”的修煉，也是對“做事”的修煉。處理好感性與理性、原則性和靈活性、做人與做事之間的關系，是一種管理技巧和領導藝術。管理者對任何技巧和藝術的運用，都是建立在自身心理素質和思維模式基礎上的，因此，管理者的自我管理和自我修煉是提升領導藝術的根本。
四、管理運用示例
1.在團隊建設中，團隊關系的建立和增強團隊凝聚力是團隊有效工作的前提，做好這方面的工作必須以“人”和“關系”為中心，充分遵循人性的規律，明確團隊領導和成員角色，建立優勢互補、感情和諧的團隊關系，調動和激發團隊成員的歸屬感、工作意愿和主動性等情感因素。
在實現團隊目標的過程中，領導者必須放下人的因素和顧慮，以“事情”和“工作”為中心，遵循做事的規律，明確團隊目標并達成共識，采取有效的途徑、方法和工具，要求團隊成員嚴格執行團隊制度和紀律，協作執行完成團隊的目標。
2.在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人為中心的工作，考核的目的是改進工作行為，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進建議。
年度績效考核是以“事情”和“目標”為中心的工作，必須堅持理性和遵循原則性，維護制度的嚴肅性。在制度面前，任何的人性化和靈活性都會破壞一個公司的執行文化。
很多公司把日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關系，索尼公司曾經因“績效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。為了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。面對當年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務董事天外伺郎說：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。”所以他認為“是績效主義害了索尼”。
目前很多企業的績效管理都是失敗的，并不是因為績效管理本身不好，而是因為沒有認清管理的本質，用做事和績效來衡量一切，遠離了對人的關心。
3.再比如，在社會管理中，胡錦濤總書記提出了加強和創新社會管理的七項重點任務，其中，協調社會關系和規范社會行為的工作，是以人為主，需要遵循人性的規律；解決社會問題和化解社會矛盾等，是以事為主，遵循辦事的規律。
好的管理者應該善于把握感性和理性兩種工作情緒，運用好對人的高度關心和對事的高度關心兩種領導行為，平衡原則性和靈活性兩種工作技巧，逐步實現團隊型管理，這是最高的領導藝術。
“我們在實際工作中經常面臨人性化和制度化之間的矛盾沖突，什么時候應該堅持原則，什么情況下應該運用靈活性？在工作中怎么樣才能做到既堅持原則而又不失靈活性？有什么工作技巧，如何自我提升？”
類似的困惑和疑問，在咨詢業務和培訓工作中，是經常會被企業的經理們問到的問題。
二、問題本質分析
如何正確處理工作中人性化和制度化之間的矛盾，首先需要從兩個維度了解問題的本質：1.從管理者的角度，是如何運用自己的感性和理性的問題；2.從管理的對象和工作性質上看，是如何處理“人”和“事”之間的沖突的問題，在領導行為上表現為對人的關心和對事的關心。其實這是一個管理的本源問題，在管理方格、支持關系、情境領導等很多行為科學和領導理論中，都是從這兩個維度來研究和分析領導行為的。
管理方格理論從“關心人員”和“關心工作”兩個維度，依據領導者對兩者的關系程度，把領導行為分為五種典型的管理類型：（1）貧乏型管理，是一種既不關心工作，也不關心人員的管理方式；（2）權威型管理，是一種一心撲在工作上，但忽略對人的關心的管理方式；（3）鄉村俱樂部型管理，是一種對人非常關心、注重關系，但是忽視工作的管理方式；（4）中庸型管理，是介于權威型和鄉村俱樂部型之間，尋求妥協和權宜、缺乏主動和創新的管理方式；（5）團隊型管理，是一種實現個人與組織、工作與情感高度和諧的管理方式，是最成功的管理方式。
在團隊型管理方式下，領導者既善于運用人性化方式，最大限度體現對員工的關心，又能把握好理性和原則，最大限度體現對工作的關心，在團隊和諧的氛圍中順利完成團隊的工作任務，實現組織的目標。
三、思維技巧
沒有原則的靈活叫圓滑，沒有靈活的堅持原則叫僵化；偏執于理性叫冷酷無情，一切都講人性和感情叫沒有職守。那么，在面對實際工作和解決管理問題時，如何平衡它們之間的關系，恰當運用自己的工作技巧呢？依據對以上問題的本質分析，管理者需要修煉以下解決問題的思維技巧：
1. 以“對人的關心”為主的工作，必須堅持人性化和靈活性。人是有感情和情緒的，正如梅奧所言，“人的問題要求人性地解決”，如果完全理性和原則化，必然會把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。以人為中心的工作，須遵循的工作準則是：（1）明確工作角色和工作職能。工作角色清楚了，才有工作歸屬感；工作職能和目標明確了，才能激發員工的成就感，這是建立工作關系的基礎。（2）增進工作關系的和諧；（3）增進員工的職業幸福感。
2.以“對事情的關心”為主的工作，必須堅持理性和原則性。以事為中心的工作，應遵循的工作準則是：（1）目標有效；（2）方法有效；（3）執行有效。
管理大師彼得﹒德魯克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五項有效性修煉：時間有效、目標有效、用人有效、決策有效、工作過程有效，五個有效性既是對“做人”的修煉，也是對“做事”的修煉。處理好感性與理性、原則性和靈活性、做人與做事之間的關系，是一種管理技巧和領導藝術。管理者對任何技巧和藝術的運用，都是建立在自身心理素質和思維模式基礎上的，因此，管理者的自我管理和自我修煉是提升領導藝術的根本。
四、管理運用示例
1.在團隊建設中，團隊關系的建立和增強團隊凝聚力是團隊有效工作的前提，做好這方面的工作必須以“人”和“關系”為中心，充分遵循人性的規律，明確團隊領導和成員角色，建立優勢互補、感情和諧的團隊關系，調動和激發團隊成員的歸屬感、工作意愿和主動性等情感因素。
在實現團隊目標的過程中，領導者必須放下人的因素和顧慮，以“事情”和“工作”為中心，遵循做事的規律，明確團隊目標并達成共識，采取有效的途徑、方法和工具，要求團隊成員嚴格執行團隊制度和紀律，協作執行完成團隊的目標。
2.在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人為中心的工作，考核的目的是改進工作行為，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進建議。
年度績效考核是以“事情”和“目標”為中心的工作，必須堅持理性和遵循原則性，維護制度的嚴肅性。在制度面前，任何的人性化和靈活性都會破壞一個公司的執行文化。
很多公司把日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關系，索尼公司曾經因“績效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。為了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。面對當年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務董事天外伺郎說：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。”所以他認為“是績效主義害了索尼”。
目前很多企業的績效管理都是失敗的，并不是因為績效管理本身不好，而是因為沒有認清管理的本質，用做事和績效來衡量一切，遠離了對人的關心。
3.再比如，在社會管理中，胡錦濤總書記提出了加強和創新社會管理的七項重點任務，其中，協調社會關系和規范社會行為的工作，是以人為主，需要遵循人性的規律；解決社會問題和化解社會矛盾等，是以事為主，遵循辦事的規律。
好的管理者應該善于把握感性和理性兩種工作情緒，運用好對人的高度關心和對事的高度關心兩種領導行為，平衡原則性和靈活性兩種工作技巧，逐步實現團隊型管理，這是最高的領導藝術。
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