-
2015-08-11查看詳情>> 在一個現代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。 ——彼得.德魯克 張城瑋老師注釋： 現代企業內部，絕大多數人認為，有部屬的人就是管理者。德魯克洞悉組織的核心管理目標后，對管理者有了兩個補充性定義：擔負貢獻的責任和達成成果。大道從簡，看似簡單易懂的兩個條件，卻正是企業運營管理的核心，所有的管理者必要緊盯責任和成果，沒有成果的管理者是沒有資格稱之為“管理者”的，對管理者而言，最大的不負責任就是對企業、對團隊、對部屬沒有貢獻。 德魯克經典故事分享： 《卓有成效的管理者》一書中，有一個經典的小故事來詮釋了管理者的角色定義，在故事中，有三個石匠，做著同一個工作，都在建一座教堂，問他們同樣的問題：你在這里做什么？第一個石匠不悅地說：“你看到了嗎？我正在鑿石頭，鑿完這個我就可以回家了。”第二個石匠嚴肅地說：“你看到了嗎，我正在建教堂，這是一份很辛苦的工作，但是酬勞很高。畢竟我有太太和四個小孩子，他們需要溫飽。”第三個石匠會放下錘子，驕傲的指著教堂說：“你看到了嗎，我正在做一件偉大的藝術品。” 這三個石匠，雖然做著同樣的工作，但是他們對待工作的視野和態度卻完全不同。同樣的工作有人視為負擔，有人視為謀生方式，而在第三個石匠看來確是他畢生追求的事情。顯然，第三個石匠是很多人心目中的管理者，他的價值觀、責任和他對工作成果的執著，能幫助他成為卓有成效的管理者。 學習方法和工具： 1、推薦一本好書：《卓有成效的管理者》--- 現代管理學之父的經典之作，全世界管理者必看的管理書籍！學習管理者的角色、定位、核心內涵。 2、看電影、學管理思維：《兵臨城下》、《時尚女魔頭》--- 管理者的角色定位與職場修養。 3、與張老師分享互動：你可以關注平臺“bill-zcw”回復相關內容和張老師進行互動。 關于職業化管理者的心態的提問： 常常有朋友問我：張老師，我們要怎樣才能高效的工作？才能沒有職業倦怠？有沒有一種切實可行的方法馬上幫我們調整好工作激情？我會告訴他們，持續有效的工作激情有兩個核心要素：第一，你能把個人興趣愛好與工作成果做到連接（象第三個石匠那樣），你的工作激情能持續點燃。第二，學會修養自己、享受工作的樂趣。其實，不管是工作中還是生活中，我們所感知的“苦”，都僅僅是源自于我們的心理認知，不是事實。只有你把它當成事實的時候，它才會真切的影響你。
-
2015-08-11查看詳情>> 善用“故事”傳播“理念”的案例來說，我先說說奧巴馬——奧巴馬總統非常善于演講。涉足政壇的奧巴馬在短短十年內就登上了總統的寶座，他給民眾傳播的信息為何有如此的說服力？簡而言之，那就是“共感”。奧巴馬所傳播的信息超越了年齡、價值觀、人種和國家，并深深地滲透到生活當中。2008年奧巴馬競選美國總統時，發表了一篇獲勝演說詞。下面我們就以這篇演說詞為例，進行分析。這篇演說中他并沒有講述自己的故事，而是講述了一個106歲高齡的黑人女性——安·庫伯的故事。 故事說道——“她生于黑暗的奴隸時代，那時候沒有汽車，也沒有飛機。當時她不能投票，因為——她的性別膚色。“而今晚，我想她一個世紀的經歷——心痛與希望、抗爭與進步，一次次失敗和逆流而上都在證明：我們做得到。“每一次女性的聲音被壓制，夢想被摧殘，她都看到她們再次站起來，行使自己的權利。我們做得到。“……今年，在這次選舉中，她伸出手指在屏幕上按了下去，她投出了自己的一票。因為這106年的光明與黑暗，她很清楚美國應該如何轉變。我們做得到。”在一個研討會上，筆者看了奧巴馬的獲勝演說詞，并探討了該演說的魅力。最終，得出了下面的結論。 ·反復強調“轉變”“我們做得到”這幾個關鍵字，使之深入人心。 ·將美國百年歷史與女性命運的變化相比較，使選民更容易理解并且接受他的“變化”和“是的，我們可以”這樣的思想。 ·奧巴馬沒有從難以捉摸的政治話題切入，而是以一位女性（安·庫伯）的親身經歷為切入點，使人感到親切，更能被選民所接受。 而該故事的主人公也是經歷了民權運動、世界經濟危機、二戰等重大災難。她是見證美國歷史的“活化石”。奧巴馬將安·庫伯的個人命運和美國歷史相結合，并通過這種方式傳播了自己的理念：美國在“轉變（CHANGE）”和“我們做得到（YES,WECAN）”。奧巴馬之所以選擇安·庫伯為故事主人公，是因為她的經歷和他想傳播的信息有密切的“交接點”。 這個故事也是沿襲著“基本型”的模式。史蒂夫·喬布斯講述的是自己的故事，奧巴馬講述的是他人的故事。它們都喚起了聽眾的“共感”。奧巴馬演講的魅力在于，他多次巧妙地利用故事的形式進行演講，再加上莊重的態度、自信的神情以及抑揚頓挫的男中音等。但是在諸多要素里面，最具有奧巴馬特征的還是他能夠以故事的形式，激發不同人之間的“共感”。實際上，在選舉中期，奧巴馬就曾根據自身的經驗或普通百姓的經驗發表演講，以此探討國內各種政治問題。 領導者用故事成功傳導了企業文化。發現成功的故事有四個鮮明特色：目標、故事、人、鼓動力。良好的故事通常包括獨特的組織目標、企業的發展歷史和市場中的角色，同時需要恰當的人講給合適的聽眾，良好的鼓動能力通常比圖1中的其他類型更能強化企業文化和引導員工行為。 通過講故事來傳導企業文化，第一條基本原則就是要確立一個獨特的目標，鼓勵和培養某種特定的行為并使企業文化信條深入人心。它必須是一個計劃的過程，即一個戰略。在部落里，巫師是任何部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據不同的文化背景而修改。 克萊赫爾很會講故事，他會觀察聽眾的反饋而不斷更新故事的內容，根據他希望的反饋來講述故事，我們聽過后都沒有忘記。也許，赫伯就是西南航空的巫師，他講過的故事不斷被重述并最終使西南航空的企業文化深入人心。克萊赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面的貢獻。 例如一名登機檢票員陪同老人飛行，確保老人安全到達目的地的故事。故事帶來的效果是，當另一位西南航空的員工遇到相似情況時，他就會像故事中的檢票員一樣行事。更理想的情況下，故事不僅會有效傳達給在場聽眾，還會通過各級經理和口口相傳成為公司企業文化的一部分。 故事必須是真實的嗎？當然啦！那么，講故事中需要一些修飾和變化嗎？這同樣是毫無疑問的。故事需要一些幽默的作料嗎？是的，因為歡笑會使聽眾記住故事并吸引更多的人去重新講述它。像史詩的代代相傳一樣，企業的故事會脫離最初講述者的控制，成為企業文化的一部分。因此，一個有效的故事必須具有明確的目標，并在后續傳播的修改中很好地存活下來。 毫無疑問，故事越棒，影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。盡管如此，那些具有個人魅力和描繪形象故事能力的人，最終將成為企業文化的夢想家和領導者。聽眾無疑是講故事過程中最困難的部分，尤其是在一些缺乏富有遠見領導力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一項研究證實了這種現象的普遍存在，400名受訪的經理和專業人士中，有三分之二認為自己公司的領導對本公司的目標、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人認為他們的領導者不能激勵員工成功地完成企業目標。 對于這些企業的領導者來說，更迫切需要富于力量和說服力的傳播方式。“招聘是獲得勝任創造性工作員工的核心環節，面試中問一些例如‘告訴我在上一份工作中你感覺破壞規則最痛快的時刻’，或講一個你感受到職責召喚的時刻’這樣的問題是非常有效的。” 在MCI公司，講故事已經成為企業文化的一部分。老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘和學習企業文化的過程中，就會選出那些忠于領導者目標并有利于提升企業文化的個人。認為：“領導者創造企業文化，反過來，企業文化又培養出下一代的領導者。”這種文化的傳遞在西南航空非常明顯，克萊赫爾的理念在他退休后依然得到了支持和傳承，西南航空創造了一個巫師團隊，通過編織一張緊密的企業文化網讓人永遠銘記。 如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫無區別。講故事是讓人理解你的想法的最好方式，遠比簡單地告訴員工客戶服務是何等重要有效得多。當所講的故事與聽眾發生情感交流的時候，它就成為一種召喚。 根據調研，大多數北歐和北美的企業文化與員工的感受關聯很小，盡管人們的確具有情感。成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰前激勵部隊，或教練在賽前點燃運動隊的激情一樣，商業領導者也可以通過感性鼓舞來激發員工。 我們沒有要求員工縮減工作時間或減薪，沒有因9·11事件丟掉工作或者減少薪水的人，會講出許多諸如買房、結婚、送孩子上大學等愿望，表達有工作賺錢對他們何等重要。”這樣的故事會世代流傳，并最終成為公司文化的一部分。公司領導者通過公平和仁愛的長期鼓舞來撫慰員工，將上述價值固化在企業文化當中。是否有能力傳達愿景并激發員工的行動，是轉型領導者的關鍵素質。根據研究，每個領導者都需要有一種獨特的聲音：偉大的領導者經常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。 羅納德·里根總統對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。 最終里根以壓倒性的優勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據調研，太多的時候，領導者迷失在公關傳播部門所提供的服飾、PPT課件、備忘錄和夸張的公文中。 講故事是一種人們在家庭和社會環境中不斷練習而形成的技巧，很多人認為很難在工作中通過雇傭來獲得這種能力。然而，企業里很多人接受做報告和演示訓練，卻很少有公司設立了講故事訓練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾或麥高安一樣的先天能力和人格魅力，但這種說服和影響的戰略和技術都是可以通過雇傭獲得的。
-
2015-08-11查看詳情>> 如果一個員工的思想不對，那么這個員工學歷再高，能力再強，也不可能成為一個好員工。因為一個人的思維會決定一個人的行為，一個人的想法會決定一個人的做法。所以企業招聘員工最重要不是看員工的學歷、年齡、經驗、身高、長相，而是看這個員工是否有一個好的思想觀念。 那么，什么樣的思想才是好思想呢？看一個員工是否好思想，最重要的一點就是看他是否能站在企業的角度，老板角度思考問題。如果一個員工處處能為企業著想，為老板著想，那么即使這個員工只有初中學歷，也一樣可以成為一個好員工。 特別是在這個浮躁的社會，大家都在急功近利追求自己的回報，有多少個人還在為對方著想啊！如果人人都強調個人的利益，而忽視團隊或企業的利益，那么這個企業還能發展嗎？ 為什么現在很多大學生不受企業歡迎，不是企業真的不要人，而是企業害怕那些一進企業，還沒有為企業立下半點功勞，就在跟企業老板談利益，談回報的人。雖然大學生讀了很多書，有知識，有文化，但是這不能足已證明大學生就很有能力，能為企業創造業績啊。老板在沒有看到你的成績之前，憑什么給你那么高的薪資待遇呢？ 一個要成長，要成功就千萬別計較，人生的成功在于一生，而不在于一時。為什么有人打工一輩子還是打工仔，而有人打工幾年當上了老板。其實，影響一個人能否當老板，關鍵要點不在于學歷的高低，不在于工作時間的長短，而在于這個員工是否有老板的思維觀念。一個員工看得是一個月的收獲，一個經理看得是一年的收獲，一個老板看得是一生的收獲。一個人能看多遠，決定了你能成就多少。越是計較眼前得失的人越不會成長，成功。人生的成功必須遵循因為定律。要想成功必須先沉淀，要想出氣必須先受氣，要想抬頭必須先低頭，要想出頭必須先埋頭，要想得到收獲必須付出代價，可是大多數人卻不愿意這樣做，當然也就與成功無緣。 雖然這些是最基本的道理，但是往往很多員工就沒有弄明白。他們一到公司上班，不是在想著如何為公司創造價值，創造財富，而是想著我這個月工資是多少，多久放假，幾點下班等等。如果一個員工以一個打工仔的思維方式在應付工作，那么這個員工學歷再高，工作時間再長也不見得會有多少出息。因為老板不欣賞打工者思想的員工，對于一個不關心企業利益，不控制企業成本，不提高企業效益，不承擔企業責任，不關心企業前景的員工，那么你是沒有晉升機會的。所以好員工必須有好思想，你需要用老板的思維方式從事你的工作。 同樣的道理，即使你是一個低學歷的新員工，如果你以主人的心態思考問題，隨時為老板出謀劃策，排憂解難，那么有一天企業有什么好的發展機會，老板第一個想到的就是你。因為人都是相互幫助的，越是為老板著想的員工越能得到老板的重用，越是自私自利的員工越得不到老板的認可或提拔。多勞多得，少勞少得，不勞不得，舍不得，得不到，這是最基本的做人道理。然而，有太多的員工就是做不到，他們一天到晚就是在工作計較，在報酬上比較。總認為全公司人都占便宜，就是他吃虧，所以這種員工工作不愿意付出，不愿意貢獻，他們害怕自己的付出得不到回報。可是，越不付出越沒有回報，越沒有回報，他越不想付出。惡性循環的結果就是自己最后被企業淘汰，被市場淘汰。 因此，今天的求職者，他們之所以失業，不是他們能力不行，而是思想不對。 員工根本沒有站在老板的角度考慮問題，老板憑什么要你嗎？因為企業不做慈善，他們沒有養你的義務。一個新員工，雖然你的學歷很高，在沒有為企業創造業績前，你憑什么要高薪啊！你不承擔責任，憑什么要老板給你發無責任底薪啊！如果你對自己的目標都沒有信心完成，老板又怎么放心用你呢？所以這就是很多大學生找不到工作，老板招不到員工的原因。大學生要求老板先付出，再工作。老板要求員工先創造價值，再支付報酬。 當然，根據市場經濟的原理，老板的做法是對的。可是有太多的員工就是不講道理，因為他們根本不想對結果負責任，所以導致老板不敢用。因為老板是需要對客戶的結果負責任。如果客戶對結果不滿意，他們是可以拒絕付款。可是，員工可以對結果不負責任，卻找老板要工資。如果企業招聘一群不負責的員工，那么不僅企業不會發展，甚至會拖垮企業，所以老板寧可缺人也不敢隨便招人。這就是現在一邊用工荒，一邊求職難的原因。因為老板和員工的思想不一樣，他們必須對客戶負責任，否則企業無法生存。
-
2015-08-11查看詳情>> 長期以來，企業關注得較多的是員工的身體健康，而對心理健康問題有所忽視，對職業心理保健投入很少。但是近年來，隨著全球化競爭時代的到來，人們的工作、生活節奏越來越快，數字時代大量信息的沖擊、人口爆炸帶來的嚴峻就業形勢、生態環境的惡化、林林總總的誘惑和選擇，對職業發展和企業前景的疑惑、未來社會政治經濟發展預期的不確定性，都使勞動者的心理健康問題凸顯出來。心理亞健康、不健康的狀況越來越困擾著企業的員工，壓抑、抑郁、焦慮、煩躁、苦悶、不滿、失眠、恐懼、無助、痛苦等不良的心理反應像幽靈一樣時時困擾著上至管理層、下至普通員工的心，嚴重時它可以使得企業停滯不前，在嚴重的“內耗”中走向滅亡。在這種情勢下，員工心理健康問題引起了越來越多企業管理者的重視，員工的心理保健工作已經迫在眉睫。 情緒勞動者時刻進行著情感強化和情感置換的過程：一方面要增強自己和服務對象之間的親密感，把陌生的服務對象想象成自己的朋友和親人，對待他們像對待自己的親人一樣；另一方面，則要隱藏起自己的真實情感，正確表達企業需要的情感。即使員工不喜歡甚至討厭某個人，但一旦這個人成為自己的服務對象，仍然要流露出高興快樂的表情。在這種情況下，員工長時間壓抑自己的真情實感，很可能出現一些不良的后果，主要表現在情感耗竭、去人格化和工作滿意度降低三個方面。 情感耗竭是指情緒勞動者由于角色負擔過重、角色沖突強烈等問題而心情煩悶，甚至長期精神壓抑，感覺自己已經被“掏空”，無法再繼續付出的狀態。這在醫護人員的情緒勞動中出現的頻率相當高。 去人格化是指在需要投入的情緒勞動頻率過高、持續時間較長的服務中，情緒勞動者容易將服務對象當作一個需要服務的物體而不是活生生的人來看待。此時，情緒勞動者的情感表達也因此而成為一種程序化的無意識反應，他們表面上所表現出來的情感反應與內心的實際感受完全分離，他們的微笑和熱情都只是為了完成份內工作而做出的一種機械動作。 過度的情緒勞動還會降低服務人員的工作滿意度，表現在對工作沒有勁頭，提不起精神，離職傾向明顯等。 除此以外，社會學家和心理學家在研究了快餐店、航空公司、銀行、酒店、醫院等行業從事服務工作的員工后，發現情緒勞動者在進行角色轉換過程中還存在以下問題： （1）角色混淆。長期從事情緒勞動的員工要按照企業要求，掩藏個人真實情緒進行角色轉換，他們可能分不清楚哪些情感是屬于自己的情感，哪些情感是與工作相關的情感。如餐館服務人員在與顧客交往過程中，始終保持友善的微笑、愉快的心情，鎮定的應付突發事件和尷尬局面。在他們下班以后，他們可能仍然分不清哪一份情感是與工作相關的，哪一份情感是他們自己真實的情感。他們甚至說不清自己的真實感受，或者總感覺自己的情感不是特別的真實。長此以往，員工就會感到工作壓力或對工作產生厭倦。 （2）角色沖突。服務性行業常常有許多明文規定的制度和情感服務條例來規范員工的言行舉止，員工為了更好的履行這些規則往往會將它內化為個人的行為準則。在員工下班后，如果不能及時轉換角色，就會導致工作狀態下和生活狀態下的角色沖突。銀行出納的工作繁忙而緊張，排隊等候的顧客經常對他們言語粗暴，因此銀行出納在8小時工作中始終處于極度消極的情感狀態。下班后，如果他們能及時調整工作上壓抑緊張的情緒，在輕松祥和的家庭氛圍中保持積極的心態，就可以在相當程度上減少對心理健康的損害；如果不能，就會把消極情緒帶回家，影響家庭的和睦。 （3）角色分離。為了給客戶提供個性化的服務，企業往往要求員工與顧客之間建立一種“虛擬關系”，增進相互之間的親密程度，建立顧客對企業的信任感和歸宿感。然而，長時間高強度的情緒勞動可能導致與企業期望相反的效果——員工的工作角色與其自身的感受出現分離與脫節，員工不能表現自己的真實情感，使得顧客體會到的只是一種職業化的服務，而不是一種自發內心的關懷。
-
2015-08-11查看詳情>> 一、管理實務問題 “我們在實際工作中經常面臨人性化和制度化之間的矛盾沖突，什么時候應該堅持原則，什么情況下應該運用靈活性？在工作中怎么樣才能做到既堅持原則而又不失靈活性？有什么工作技巧，如何自我提升？” 類似的困惑和疑問，在咨詢業務和培訓工作中，是經常會被企業的經理們問到的問題。 二、問題本質分析 如何正確處理工作中人性化和制度化之間的矛盾，首先需要從兩個維度了解問題的本質：1.從管理者的角度，是如何運用自己的感性和理性的問題；2.從管理的對象和工作性質上看，是如何處理“人”和“事”之間的沖突的問題，在領導行為上表現為對人的關心和對事的關心。其實這是一個管理的本源問題，在管理方格、支持關系、情境領導等很多行為科學和領導理論中，都是從這兩個維度來研究和分析領導行為的。 管理方格理論從“關心人員”和“關心工作”兩個維度，依據領導者對兩者的關系程度，把領導行為分為五種典型的管理類型：（1）貧乏型管理，是一種既不關心工作，也不關心人員的管理方式；（2）權威型管理，是一種一心撲在工作上，但忽略對人的關心的管理方式；（3）鄉村俱樂部型管理，是一種對人非常關心、注重關系，但是忽視工作的管理方式；（4）中庸型管理，是介于權威型和鄉村俱樂部型之間，尋求妥協和權宜、缺乏主動和創新的管理方式；（5）團隊型管理，是一種實現個人與組織、工作與情感高度和諧的管理方式，是最成功的管理方式。 在團隊型管理方式下，領導者既善于運用人性化方式，最大限度體現對員工的關心，又能把握好理性和原則，最大限度體現對工作的關心，在團隊和諧的氛圍中順利完成團隊的工作任務，實現組織的目標。 三、思維技巧 沒有原則的靈活叫圓滑，沒有靈活的堅持原則叫僵化；偏執于理性叫冷酷無情，一切都講人性和感情叫沒有職守。那么，在面對實際工作和解決管理問題時，如何平衡它們之間的關系，恰當運用自己的工作技巧呢？依據對以上問題的本質分析，管理者需要修煉以下解決問題的思維技巧： 1. 以“對人的關心”為主的工作，必須堅持人性化和靈活性。人是有感情和情緒的，正如梅奧所言，“人的問題要求人性地解決”，如果完全理性和原則化，必然會把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。以人為中心的工作，須遵循的工作準則是：（1）明確工作角色和工作職能。工作角色清楚了，才有工作歸屬感；工作職能和目標明確了，才能激發員工的成就感，這是建立工作關系的基礎。（2）增進工作關系的和諧；（3）增進員工的職業幸福感。 2.以“對事情的關心”為主的工作，必須堅持理性和原則性。以事為中心的工作，應遵循的工作準則是：（1）目標有效；（2）方法有效；（3）執行有效。 管理大師彼得﹒德魯克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五項有效性修煉：時間有效、目標有效、用人有效、決策有效、工作過程有效，五個有效性既是對“做人”的修煉，也是對“做事”的修煉。處理好感性與理性、原則性和靈活性、做人與做事之間的關系，是一種管理技巧和領導藝術。管理者對任何技巧和藝術的運用，都是建立在自身心理素質和思維模式基礎上的，因此，管理者的自我管理和自我修煉是提升領導藝術的根本。 四、管理運用示例 1.在團隊建設中，團隊關系的建立和增強團隊凝聚力是團隊有效工作的前提，做好這方面的工作必須以“人”和“關系”為中心，充分遵循人性的規律，明確團隊領導和成員角色，建立優勢互補、感情和諧的團隊關系，調動和激發團隊成員的歸屬感、工作意愿和主動性等情感因素。 在實現團隊目標的過程中，領導者必須放下人的因素和顧慮，以“事情”和“工作”為中心，遵循做事的規律，明確團隊目標并達成共識，采取有效的途徑、方法和工具，要求團隊成員嚴格執行團隊制度和紀律，協作執行完成團隊的目標。 2.在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人為中心的工作，考核的目的是改進工作行為，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進建議。 年度績效考核是以“事情”和“目標”為中心的工作，必須堅持理性和遵循原則性，維護制度的嚴肅性。在制度面前，任何的人性化和靈活性都會破壞一個公司的執行文化。 很多公司把日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關系，索尼公司曾經因“績效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。為了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。面對當年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務董事天外伺郎說：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。”所以他認為“是績效主義害了索尼”。 目前很多企業的績效管理都是失敗的，并不是因為績效管理本身不好，而是因為沒有認清管理的本質，用做事和績效來衡量一切，遠離了對人的關心。 3.再比如，在社會管理中，胡錦濤總書記提出了加強和創新社會管理的七項重點任務，其中，協調社會關系和規范社會行為的工作，是以人為主，需要遵循人性的規律；解決社會問題和化解社會矛盾等，是以事為主，遵循辦事的規律。 好的管理者應該善于把握感性和理性兩種工作情緒，運用好對人的高度關心和對事的高度關心兩種領導行為，平衡原則性和靈活性兩種工作技巧，逐步實現團隊型管理，這是最高的領導藝術。
請輸入正確的用戶名
