-
2017-01-13查看詳情>> 平常，我們總是聽到別人說企業執行力有多么多么重要，但是，當你進軍一個新領域的時候，光有執行力明顯不行。 那年夏天，嘿客剛開始布局，聽說有一個順豐的經理和別人聊天的時候談的全都是執行力，但是卻沒有提到關于單店運營等方面的內容。好吧，當時就估計嘿客要玩完。 為何?由于生意有兩種，第一種是中心事務邏輯相對簡略，擴大起來簡略粗獷，布好局，管好團隊，盯好履行，就能所向無敵。 當然，這里并不是說企業的執行力不重要，就像軍隊一樣，在任何時候都要令行禁止。然而正是因為執行力是如此的困難才造成了圈外人對于執行力的一種盲目崇拜。認為只要團隊執行力夠了，那么一切都不是問題。 古代許多開國皇帝明顯比今世的公司家有更多的才智。宋太祖趙匡胤“杯酒釋兵權”即是前史上一個聞名事例。當然，你也能夠以為，這是在奪得江山后，皇帝安定自個的實力，防止武將擁兵自重從頭作亂。別的一個視點，從經濟上，管理國家發展經濟歷來也不是武將拿手的事，由于武將拿手“攻”，而不拿手“運營”。亂時靠“武”得天下、和平時期管理國家就要靠“文”。 生意也是這么，假如形式簡單，重履行、重資源、重死磕，那么就需要戎行型的團隊，比方說房地產; 第二種生意，形式雜亂，在“點”上面頭緒多，重功率、重平衡、重調優，那么就需要高智商富有經驗的運營團隊。這就是萬達不光做欠好商業運營，相同做欠好電商的緣由。由于“武將”團隊常常既不會選擇治國良才，也沒有耐心聽這幫“文官”唧唧歪歪漸漸屯田，他們恨不能春天剛種下小樹苗，秋天就馬上碩果滿枝頭。由于——攻下一座城池有時候也不過是一夜之間的事。 大概有人會問，這么黑人家萬達干什么，你看人家的院線做的多好?榜首，萬達院線依賴于萬達的商業地產，正本就有先天優勢;第二，萬達院線的兄弟說——幸而當年院線是個小事務，總部也沒怎么重視，所以靜靜做起來了。比及真的做大了，總部也管不了了，不如放手。如果一開始的時分，總部老是干預，下面做不起來。
-
2017-01-13查看詳情>> 在一個杰出的森林生態圈里，通常不會存在單一植物，有喬木類也有灌木類;有藤木類也有爬行類;有喜陽類也有喜陰類……;它們相互競爭又相互彌補。當生態圈樹立齊備，那么森林能夠依靠相互之間的合力樹立起有效防護自然災害的防護層。關于商場中的公司來說，相同也是如此。公司所有的推廣戰略都是基于公司以及商場環境所做的決議，面臨競爭機制逐步齊備的商場環境，公司也需求樹立品牌抵擋商場危險的防護層，以此來獲得公司持久、疾速、杰出的開展。 從戰略層面關于公司進行審視，假如公司可以樹立"萬木成春"這么的品牌矩陣，其公司規模效應對競爭對手的沖擊力可想而知。 寶潔公司是我們公認"萬木成春"效應對比成功的公司。其旗下光洗發類產品就有"飄柔"、"海飛絲"、"潘婷"、"伊卡璐"等眾多品牌，并且還延伸到多種類戰略，例如橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。 除了國外的寶潔，國內做的對比成功的還有中糧集團，中糧致力于打造從田間到餐桌的產業鏈，橫跨食用油、大米、面粉、酒水、奶制品、肉制品等多個職業，旗下更有福臨門、長城、金帝、蒙牛、五谷道場等眾多知名品牌。所不一樣的是，中糧一直圍繞在餐桌的定位進行多品牌延展。 無論是寶潔仍是中糧，這種多品牌戰略下構建的品牌生態圈，內部各品牌相互獨立、相互競爭，各種類相互彌補，在母品牌的統和下，構成單獨的品牌生態圈，聚合一同又構成全部品牌森林生態系統，提高了企業應對商場危險的才能。 這種萬木成春的規模效應既在企業外圍構筑了一道抵御市場風險的防火墻。又為企業在市場的壟斷地位提供了有效的幫助。
-
2017-01-12查看詳情>> 對于企業的來說，戰略是研究企業的一種發展方式。領導者需要多種思維，其中戰略思維的位置顯得尤為突出，因為它能幫領導者找到制勝的方法，是領導者把握企業未來的一種能力。作為企業的領導，你就是要帶領大家把握好企業的未來。 戰略解決的問題不是常規發展問題，而是一種超常規發展的問題。戰略是做自己力所不能及的事，并把它做成;走別人不能走的路，并把它走通。對領導者來說，戰略是通過戰略思維，使自己能力上有超越，經驗上有積累。戰略思維會幫你找到一種取勝的思想和方法。 戰略思維影響企業命運的邏輯是這樣的：第一步是影響企業家自己，領導者是否具備戰略思維會影響其內在的心理環境;第二步，影響組織的決策，戰略思維通過影響領導者的內心進而影響其判斷和選擇;第三步是影響組織的命運，領導者決策的能力最終會決定企業的命運。 提及瑞士，很多人會立刻想起做工精良的瑞士表。瑞士是一個只有八百來萬人的小國家，它之所以能走到今天這個高度，源于它的專業化思想。戰略有一個非常重要的任務就是專業的定位，也就是管理學中說的“身份定位”。那么生產瑞士表的企業給自己怎樣的身份定位?在競爭面前，它又是通過怎樣的戰略思維不斷調整和鞏固這一身份的呢? 20世紀80年代初，日本研制出了電子石英表。每塊手表的價格只有5美元，精確度甚至超過了瑞士表。于是有百年傳統的手工業作坊的瑞士表突然喪失了市場競爭力，無論是在價格方面還是在技術方面，瑞士表都難以和日本電子表競爭。這就是研究戰略的最大價值，是源于這兩個東西，就是變化出現了以后，必然帶來戰略的調整。 因為變化的背后一定存在某種趨勢，趨勢的背后一定是某種機會，把握住了機會一定會帶來一種新的局面。所以說領導者要從變化中去尋找趨勢，從趨勢中把握機遇，這就是戰略思維。你要慢慢形成你在行業中的身份，并制定出企業的發展戰略。瑞士表行業面臨的就是一個轉型戰略，或者叫變革戰略。這個戰略的變革也是為了尋找一種未來的身份。 于是生產瑞士表的相關企業坐在一起商量，如何進行戰略決策，結果分成了傳統和現代的兩派。在傳統和現代之間如何做到合理，實現二者的平衡?在變化和固守之間如何去辨別到底哪個對?沒有一定的戰略思維，是無法解決上述問題的。 最后瑞士表的企業還是決定進入電子表的競爭市場。事實證明瑞士表企業采取這一策略是正確的，它通過推出斯沃馳品牌的電子表，迎合了青少年時尚前衛的消費觀念。在高端機械表領域，它通過品牌經營守住了市場，有效的抵御了日本表的競爭。 所以說，戰略轉型有時候不是完全的拋棄過去的東西，它是對過去好的東西的一個固守，將其發揚光大，然后在新的領域培養出一批人，進而保持這兩者的平衡。戰略思維落地之后，產生的可能是一套全新的運作方式，也可能是原有運作模式的升級和完善，但無論如何，它總會幫你找到一個取勝的方法，給你一個出路。
請輸入正確的用戶名
