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查看詳情>> 一、案例分析 1、產品開發管理的發展歷程 2、對企業核心價值鏈的理解 3、案例討論：技術總監的煩惱 二、研發項目管理概述 1、項目的定義 2、項目與產品的區別 3、產品、路標規劃、項目的關聯 4、項目管理的定義 5、項目管理的9大知識領域 6、討論：項目失敗的主要原因 7、產品成功的標準 8、工具與模板講解： 1）《項目管理手冊》模板――如何設計并編寫公司的項目管理手冊 2）《項目管理手冊》實例 三、研發項目啟動 1、研發項目目標的制定 1) 項目目標的標準 2) 項目目標的制定原則 3) 如何完成研發項目目標的制定 4) 立項時要把握好“四項基本原則” 2、 工具與模板講解： 1)《技術研發項目任務書》模板 2)《產品研發項目任務書》模板 3）分組編寫《項目任務書》 四、研發項目團隊建設 1、 研發項目團隊的組織形式 1) 職能型組織 2) 項目型組織 3) 矩陣式組織 2、 業界最佳的產品開發團隊的構成 1) 研發項目經理的角色和職責 2) 研發項目核心組成員的角色和職責 3) 研發項目擴展組成員的角色和職責 4) 職能部門經理在產品開發中的角色和職責 3、 研發項目經理應具備的技能 1) 研發項目經理的素質特征和性格特征 2) 如何培養合格的研發項目經理 4、 工具與模板講解： 1)《跨部門的產品開發項目團隊任命》模板 2)《項目開工會議程》模板 3)《研發項目經理培養方案》實例 五、研發項目計劃制定 1、結構化產品開發流程 2、產品開發流程是研發項目管理的基礎 3、演示：結構化的產品開發流程 4、結構化的計劃體系 1) 里程碑計劃 2) 產品級計劃 3) 職能領域級計劃 5、研討：公司在研發項目計劃制定中存在哪些問題？ 6、研發項目計劃的制定的五個步驟 1) WBS介紹（作用、示例） 2) WBS分解的衡量標準 3) PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應關系 4) 五種常見的估計方法 5) 規模、工作量、工期估計 6) PERT圖的繪制 7、如何加快項目開發進度： 1) 關鍵路徑法 2) 快速跟蹤法 3) 產品規劃要合理，要有節奏感 4) 資源分配方面“殺貧濟富” 5) 人員梯隊化建設 6) 資源管道管理 7) 時間的階段分布 8) …… 六、研發項目中的評審 1、結構化的評審體系 2、商業決策評審 1) 立項決策 2) 策劃決策 3) 早期銷售決策 4) 發布決策 5) 可獲得性決策 6) 生命周期終止決策 7) 決策過程中的依據是什么？演示：《業務計劃書》 8) 決策評審會怎么開？ 3、設計評審 1) 需求評審 2) 方案評審 3) 概要設計評審 4) 樣品評審 5) 轉產評審 6) 研討：評審要素表 七、研發項目風險管理 1、風險與問題的區分 2、風險管理概念、風險管理過程 3、風險識別（典型的風險類型） 4、風險評估（風險概率、風險影響、風險指數） 5、如何制定風險管理和響應計劃（風險響應策略） 演練：《風險管理計劃》 6、風險管理活動中的角色和職責 7、風險的升級處理 八、研發項目績效評估 1、項目團隊績效評估的方式：BSC+KPI 2、工具與模板講解：《項目團隊KPI指標庫》 3、研討：績效與獎金的分配

查看詳情>> 一、 產品開發流程在公司流程體系中的位置 1. 公司流程體系架構介紹 2. 創建企業級流程地圖（Level 0） 3. 創建研發域流程地圖（Level 1） 4. 創建研發業務模塊流程地圖（Level 2） 5. 研討：我們公司的產品開發流程中存在哪些問題？   二、 產品開發流程優化的方法：結構化流程 1. 產品開發流程優化的方法論介紹 2. 開發流程需要結構化的征兆 3. 開發流程優化的“七步成詩” 4. 產品開發流程如何結構化：分層分級 a) 結構化流程的層次劃分 b) 業界的產品開發流程架構示例 c) 業界的產品開發詳細流程示例 d) 業界的產品開發子流程示例 e) 業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例 5. 產品開發流程結構化過程中的常見問題分析 a) 結構化的時機 b) 結構化的程度 c) 結構化容易陷入兩個極端 d) 結構化如何與企業實際情況相融合 6. 咨詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為 7. 研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某流程   三、 產品開發流程的組織保障：跨部門產品開發團隊運作 1. 產品開發主流程和階段流程的運行需要跨部門團隊的支持 2. 跨部門產品開發團隊與跨部門協作的區別 3. 跨部門產品開發團隊在公司組織結構中的位置 4. 跨部門產品開發團隊與職能部門之間的關系 5. 典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式 6. 成功的產品開發團隊具備的典型特征 7. 跨部門的產品開發團隊構成及角色定位 a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解 b) 核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解 c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解 d) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解 e) 職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解 8. 矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重） 9. 矩陣式實現起來的四大前提條件 10. 跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制 11. 演練與問題討論：如何在我公司構建跨部門產品開發團隊？角色有哪些？

查看詳情>> 第一篇:如何把握中小企業的金融需求  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 對銀行本質的理解  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 小企業是中國經濟發展的基石  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 中小企業融資最關心的是什么？  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 小企業融資存在的主要問題 一般特征 風險特征 信貸需求特征  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 小企業融資的最大障礙  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 小微金融的核心理念  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 小微金融由量變到質變的過程  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 小企業客戶集群式拓展  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 小微企業目標客戶需求分析 采購類客戶需求分析 銷售類客戶需求分析 融資類客戶需求分析 理財類客戶需求分析 資金管理類客戶需求分析 小結：導入中國合伙人 第二篇:開拓中小企業金融需求的方法  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 中小企業業務市場規劃的范疇 區域市場規劃 細分市場規劃 批量開發方案  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 關注三高六新類企業 （高成長類企業、高科技類企業、高增值類企業、新經濟類企業、新服務類企業、新農業類企業、新能源類企業、新材料類企業、新商業模式類企業）  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 客戶準入標準  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 地區細分市場規劃與批量開發思路（一圈一鏈） 思路一：政府與機構渠道 思路二：商業渠道 思路三：開發園區與科技園區 思路四：商品交易市場 思路五：產業鏈金融 思路六：縣域產業集群 思路七：當地優勢與特色行業 討論：分小組討論獲客思路及客戶需求分析  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 尋找目標客戶方法總結  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 陌生客戶名單來源 第三篇:基于流程的銷售過程管理  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 確定目標客戶----適合的才是最好的  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 制定訪問計劃 討論：客戶拜訪前的準備工作有哪些？ A、制定訪問計劃----時機的把握 B、制定訪問計劃----準備工作 C、制定訪問計劃----接觸客戶的心理準備 D、制定訪問計劃----約見客戶的方式選擇 E、制定訪問計劃----關鍵人員 F、制定訪問計劃----塑造良好的第一印象  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 建立信任關系----寒暄 寒暄話題的選擇 打開話閘 有哪些話題是不適宜說的  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 說服客戶技巧 說服客戶技巧----提問的技巧 （提問的目的----需要了解的相關因素） 說服客戶技巧----傾聽的魅力 說服客戶關鍵點----底限 說服客戶關鍵點----報盤 說服客戶關鍵點----臨門一腳 （識別購買信號----FBI教你破解肢體語言） （臨門一腳----成交策略）  張永杰—中小企業批量開發與營銷技巧 售后服務 客戶關懷 漸進式的交叉銷售 第四篇:案例展示和實戰打PK 實戰演練環節

查看詳情>> 一、 研發成本管理概述 1. 業界公司在研發成本管理中存在的問題 2. 企業的價值鏈分析 3. 財經管理基礎知識 資產負債表、損益表、利潤分配表和現金流量表 產品研發的三維核算體系 研發財經管理常用的指標 研發人員如何看產品的損益表 4. 業界研發財經與成本管理的最佳實踐 5. 演練與問題討論：我們公司目前的研發與成本管理方面存在哪些問題？   二、 研發的投資與開發費用管理 1. 研發投資決策評審 產品開發的一般流程 研發投資決策的過程 研發投資決策的角色及機制 研發投資的衡量標準 2. 建立產品的賬號：編碼 3. 研發年度預算管理 研發預算管理的模式、組織和內容 研發預算管理的程序、方法和制度 4. 案例分析：研發預算書 5. 研發項目的敏感性分析 6. 研發部門/產品開發費用管理的過程 開發費用的要素與構成 開發費用預算 開發費用核算模式 7. 降低產品開發費用的方法和實踐 8. 演練與問題討論   三、 產品生命周期成本 1. 產品成本的多種含義 2. 產品生命周期成本的定義 3. 產品生命周期成本的控制原則 成本驅動因素 成本監控路標 4. 質量成本分析 質量成本的概念 質量成本與營業成本、利潤、銷售收入的關系 質量成本分析的作用 5. 演練與問題討論 四、 產品設計成本管理 1. 產品設計的一般過程 2. 設計成本的概念 全流程成本、成本工程師與成本會計師 設計成本的管理方法、時間、過程與措施 3. 目標成本法 4. 設計成本的管理方法、時間、過程與措施 5. 降低產品設計成本的方法 公共基礎模塊的建立（CBB） 設計優化 物料選型 可維護性設計 可生產性設計（可裝配性、可加工性、可測試性） 老產品的設計優化 6. 建立產品的成本檔案 7. 降低設計成本的QCC案例分析 8. 演練與問題討論   五、 研發成本全面管理與控制優化成功的關鍵 1. 研發人員的觀念、意識、行為 2. 結構化的產品開發流程 3. CBB的建立和執行 4. 績效管理指標的建立、考核和監控執行 5. 高層領導在研發體系優化中的關鍵作用 6. 演示HW公司在管理變革優化中的N步曲

查看詳情>> 一、 產品管理最佳模式及案例分析 1. 打造全方位的產品經理 2. 對產品經理的建議 3. 產品管理的業界最佳模式 4. 案例研討：《成長的煩惱》 5. 業界產品經理存在的不足 6. 產品經理和項目經理的區別何在？如何定位？ 7. 產品經理在矩陣式組織結構中的運作模式及跨部門產品團隊簡介 二、 做正確的事情：新產品的市場管理 1. 市場管理方面通常存在的典型問題分析 2. 市場管理流程和產品開發流程之間的關系 3. 市場管理流程： a) 如何正確地理解市場 PEST  競爭五力模型 SWOT …… b) 市場細分  市場細分的原因分析  演示：《市場地圖》 市場細分“七步成詩” FAB E分析 演示：《細分市場簡介》 c) 產品的組合分析 SPAN FAN 產品組合分析的業務定位 安索夫矩陣 產品路標規劃的方法和流程 演示：《路標規劃的生成過程》 演示：《路標規劃的評審要素表》 d) 業務計劃書 演示：《業務計劃書模板》（含Word及PPT格式） 4. 市場需求管理流程： a) 市場需求管理流程的簡介 b) KANO模型 c) 收集需求的方法 演示：《需求說明書》 需求收集制度 d) 用戶訪談：抽象之梯法 客戶陳述－需求描述 需求整理：親和圖法 客戶需求的評估方法：＄APPEALS、層次分析法 演示及演練：某案例公司的＄APPEALS要素 三、 按照正確的方法做事：新產品的開發管理 1. 市場管理和產品開發管理的銜接方式   演示：《項目任務書》 2. 業界最佳產品管理團隊的層次 3. 咨詢項目演示：結構化的產品開發流程及產品經理在每個階段的工作重點 4. 監控項目的方法：四級計劃體系、項目報告機制、敏感性分析等 四、 新產品的上市管理（組合拳） 1. 上市的概念及包括的支撐業務 2. 演示：結合產品開發流程圖分享上市的組合拳管理：制定發布策略（計劃）、進行發布準備、正式發布（擬制發布信/發布公告）、編寫發布總結 3. 新產品上市的“1·5·1”策略 4. 演練：產品銷售的一紙禪 5. 產品上市效果評估 五、 產品經理如何管理整個產品團隊 1. 產品經理常用管理方法 a) 時間管理 b) 二八原則 c) 木桶原理 d) 魚骨圖 e) AHP f) 5W2H g) SMART 2. 如何輔導不同類型的團隊成員 3. 演示：某公司研發高層的KPI指標 4. 產品經理的KPI指標 a) 演示：《產品經理的KPI指標說明書》 b) 演示：《研發團隊的KPI指標》 六、 產品經理的職責與素質模型 1. 產品經理的主要工作職責 2. 演示：《產品經理職位說明書》 3. 產品經理的素質模型 4. 產品經理的能力模型 5. 產品經理的任職資格標準 a) 演示：《產品經理崗位能力評級表》 b) 演示：《產品經理崗位標干設定》 6. 演示：某公司《產品經理工作手冊》 七、 產品經理的培養 1. 常用的產品經理培養方法：崗位輪換、自我批判、導師制、參加學習 2. 正式的產品經理培養方法――資源池 3. 什么叫資源池 a) 建立資源池的目的 b) 資源池建立的原則 c) 資源池的運作流程 產品經理的篩選 產品經理的面試 產品經理候選人的培養 演示：《產品經理培訓課程清單》 候選人的釋放 4. 資源池的運作機構及職責 5. 資源池工作推進的三個步驟及計劃模板 a) 啟動階段 b) 發明階段 c) 推行階段  

查看詳情>> 一、 產品創新管理體系簡介 1. “微笑曲線”的含義 2. 做正確的事情（市場管理體系） 3. 正確地做事（開發流程與項目管理體系） 4. 找合適的人做合適的事（研發人力資源管理體系） 5. 技術開發與產品開發相分離 6. 商業決策同技術評審相分離   二、 驅動創新的需求之輪 1. KANO模型 2. 收集需求的方法 a) 演示：《需求說明書》 b) 需求收集制度 3. 用戶訪談：抽象之梯法 a) 客戶陳述－需求描述 b) 需求整理：親和圖法 c) 客戶需求的評估方法：＄APPEALS、層次分析法 d) 演示及演練：某案例公司的＄APPEALS要素   三、 項目的立項管理與商業模式的創新 1. 研討：目前立項時遇到的問題 2. 項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？…… 3. 項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》 4. 項目立項時應關注“四項基本原則” a) 市場可行性 b) 技術可行性 c) 商業模式-如何賺到錢？ d) 風險管理：定性描述 四、 創新思維訓練 1.  創新思維導論 a）創新思維 b）創新能力 c）思維訓練 2.  妙用創新思維 a）創新思維的多樣性 b）擴散性思維 c）逆向思維 d）想象思維 e）聯想思維 f）換位思維 3.  評估目前的創新機制 a) 什么時候創新 b) 怎么樣進行創新 c) 外部環境分析：PEST d) 創新是否清晰定義 e) 有無創新的流程 4.  建立產生思想萌芽的機制 a) 允許失敗 b) 合理流動，組織激活 5.  創新萌芽的篩選 a) 讓思維流動起來 b) 頭腦風暴 c) KJ親和圖 6. 設計具體的可操作的流程 7. 持續改進流程 a) 專利獎、榮譽獎（案例） b) 鼓勵員工提合理化建議（案例）

查看詳情>> 一、 研發管理業界最佳模式及案例分析 1、企業價值鏈介紹（研發與市場、供應鏈、財務、人力資源、IT的關系） 2、研發管理體系框架和思想 3、案例分析：我的項目為什么會失敗 二、產品開發管理概述 1、 什么是產品（產品與樣品的區別） 2、 什么是產品開發 3、 產品開發、技術開發、預研的區別（與基礎研究、發明、創新的區別） 4、 流程管理與項目管理的關系與不同 5、 新產品開發流程與研發項目管理的關系 6、 新產品開發成功與失敗因素分析 7、 演練與問題討論 三、產品開發的組織與團隊 1、產品開發組織存在的典型問題 2、典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式 3、成功的產品開發團隊具備的典型特征 4、跨部門的產品開發團隊構成及角色定位 a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解 b) 核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解 c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解 d) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解 e) 職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解 5、矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重） 6、跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制 7、實例講解：某IT公司跨部門的產品開發團隊的組織運作 8、演練與問題討論 四、產品開發的結構化流程 1、 什么產品開發流程需要結構化 2、 結構化的產品開發流程所具備的特征 3、 產品開發流程如何結構化 a）結構化流程的層次劃分 b）業界的產品開發流程架構示例 c）業界的產品開發詳細流程示例 d）業界的產品開發子流程示例 e）業界的產品開發操作指導書、模板、查檢表示例 4、 產品開發流程結構化過程中的常見問題分析 a)  結構化的時機 b) 結構化的程度 c) 結構化容易陷入兩個極端 d) 結構化如何與企業實際情況相融合 5、 結構化的產品開發流程與研究項目管理的具體關系 * 項目管理活動在產品開發流程中的映射 6、 演練與問題討論 五、產品開發中的商業決策（公司高層對研發管理的具體操作）和技術評審 1、 企業在業務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷） 2、 產品開發中業務決策的意義 3、 為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管” 4、 高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管） 5、 業務決策團隊的角色構成與職責定義 6、 產品開發中決策評審點的設置 7、 各業務決策點的評審要素 8、 產品開發中業務決策支撐 9、 業務計劃實例講解 10、 項目任務書實例講解 11、 項目管理辦公室（PMO） 12、 如何建立高效的業務決策機制 13、 實例講解：某IT公司產品業務決策的實際操作 14、 產品開發過程中的技術評審有哪些？ 15、 如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化 16、 實例講解：某IT公司技術評審的實際操作 六、研發項目計劃制定 1、 進度與資源計劃 a)  質量管理計劃 a) 風險管理計劃 2、 進度與資源計劃 a)討論：公司在研發項目計劃制定中存在的問題？ b)研發項目計劃的作用 c)研發項目計劃制定的流程 d)項目計劃制定的原則 e)項目計劃制定的要素 f)研發項目計劃的分級分層管理體系 g)研發項目計劃的制定的五個步驟 h)WBS介紹（作用、示例） i)WBS分解的衡量標準 j)PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應關系 k)五種常見的估計方法 l)規模、工作量、工期估計 m)PERT圖的繪制 n)如何加快項目開發進度 *關鍵路徑法 *快速跟蹤法 o)演練與問題討論 七、研發項目計劃控制 1、研發項目計劃控制中常見問題和解決辦法 2、項目的分層實施與分層監控 3、監控計劃 a) 控點設置原則 b) 監控計劃總攬圖 c) 監控計劃一覽表 4、 研發項目控制手段：項目報告 a)  項目報告種類 b)  項目報告機制 5、 研發項目控制手段：項目例會 a)  項目例會種類 b)  例會議程和內容 6、 研發項目控制手段：計劃變更控制 a) 變更控制流程 b) 計劃滾動刷新 7、 研發項目控制手段：狀態轉移 8、 研發項目控制手段：業務決策評審 9、 研發項目控制手段：研發合同書管理 10、 研發項目控制手段：項目審計 11、 研發項目控制手段：項目風險管理 12、 研發項目控制手段：項目測評 a) 項目測評指標定義 b) 計劃測評 c) 計劃完成率的計算 13、 演練與問題討論 八、研發績效管理概述 1、研發高層：述職管理 2、研發中層和團隊：BSC＋KPI－中層和團隊都有哪些考核指標 3、研發基層員工：PBC＋PIP 4、考核結果的應用： a. 什么樣考核結果的人應該加薪？ b. 季度獎如何發？ c. 年終獎如何發？ 九、如何成功實施產品開發管理體系的優化 1、如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革） 2、案例分析：某IT公司產品開發流程變革失敗的案例研討 3、變革失敗的八大原因分析 4、成功實施變革的關鍵要素 5、企業如何實施變革管理 6、如何處理變革管理中人的問題 7、成功實施管理變革的案例分享  

查看詳情>> 一、研發人力資源管理概述 1、研發人員具有哪些特點？ 1）邏輯思維能力強 2）獨立貢獻者居多 3）技術導向性明顯 4）流動意向明顯 5）…… 2、研發人力資源管理常見的問題分析 3、研發人力資源管理在研發管理核心價值鏈中所處的位置 4、案例研討：A公司的困惑 二、研發勝任力素質模型及技術任職資格 1、研發人員勝任力素質模型的創建 1）研發人員的常規素質要求 2）18種素質的定義 3）研發勝任力素質模型的創建方法  *調查問卷法  *B·E·I訪談法 4）如何基于研發勝任力素質模型創建結構化面試試題庫？ 5）如何培養研發人員的勝任力素質？  *業績評估  *關鍵事件  *案例的總結  *知識庫的建設  *研發文化的建設  *…… 2、研發人員的晉升通道及技術任職資格 1）研發人員晉升通道圖  *管理系列  *技術系列  *技術管理系列 2）任職資格和開發流程的關系 3）如何基于開發流程創建技術任職資格體系？ 4）咨詢項目演示：某公司的技術任職資格體系創建過程 三、研發中高層領導的述職管理 1、如何理解研發績效管理要從源頭來抓 2、業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路 3、研發中高層領導述職管理的誤區 1）述職會成為故事會 2）每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行 3）沒有述職評議的標準 4、研發高層領導述職管理的原則 5、研發高層述職管理的模型 6、研發高層述職管理的內容 1）述職報告的構成及關鍵內容 2）咨詢項目演示：研發中高層的關鍵績效指標（KPI） 7、研發高層述職管理的操作 1）操作的流程 2）述職評議的過程 8、研發中高層領導的任職資格管理 1）任職資格標準 2）任職資格中如何關注行為規范 3）任職資格如何進行評議 9、實例講解： 1）某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析 四、基于價值鏈的研發KPI 指標設計 1、業界公司KPI 指標制定過程中的誤區 2、如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI 指標 3、研發體系KPI 指標制定的原則 4、研發體系KPI 制定的方法 1）平衡計分卡的方法 2）魚骨圖的方法 5、設定研發KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S） 6、研發體系的KPI 指標庫 1）產品線的KPI 指標的制定（產品線總監、產品經理、項目經理……） 2）資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……） 3）職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……） 7、研發體系KPI 的應用 8、研發績效的量化管理 1）研發績效量化管理中存在的問題 2）研發績效量化管理的原則 3）量化不了結果的KPI 指標怎么辦？ 4）研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進） 9、實例講解： 1）某案例公司的研發體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……） 2）某案例公司KPI 指標量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB 五、研發績效的目標管理 1、研發績效目標迷茫的原因分析 2、研發績效目標的分層體系 1）研發高層的績效目標 2）研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標 3、研發績效目標的來源 1）項目團隊的終極目標 2）資源部門 3）個人發展和成長 4、研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC 1）贏的承諾（WINNING） 2）執行承諾（EXECUTION） 3）團隊承諾（TEAMWORK） 5、采用個人績效承諾PBC 方式的優點分析 6、如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC 7、案例研討：王老五的個人績效承諾 8、績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP） 9、實例講解： 1）某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析 2）某案例公司的個人改進計劃PIP模板分析 六、研發團隊/個人的績效輔導 1、研發管理中各種團隊的構成 1）產品決策團隊PAC 2）產品開發團隊PDT 3）職能部門FT 2、研發團隊中各種角色的職責 3、研發團隊的各種考核模式 1）功能部門與項目考評相結合 2）項目考評方式 3）功能部門考評方式 4、研發個人績效輔導的方式 5、研發人員工作太忙怎么輔導？ 6、研發管理人員太忙怎么輔導？ 7、案例研討：針對不同類型的員工如何進行績效輔導 1）指揮傾向型 2）關系傾向型 3）思考傾向型 4）聽命行事型 8、實例講解： 1）某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板 七、研發績效的評價與反饋管理 1、案例研討：分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在績效面談中能否達成共識？ 1）造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？ 2）思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？ 2、研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？ 3、績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重） 4、績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……） 5、績效評價方法 1）人與人比還是人與標準比 2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊） 3）如何進行跨部門人員的績效評價 4）新員工如何評價（經常是墊背的……） 6、績效溝通反饋要注意的問題 1）績效管理診斷箱 2）績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……） 7、如何面對員工質疑或投訴 1）可不可以民告官 2）如何處理打小報告、越級報告 8、績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則” 9、如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1）明星員工 2）問題員工 3）如何激活休克魚？ 10、研討：如何看待研發人員的流動和末位淘汰？ 11、實例講解： 1）某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板 八、評價結果的應用及獎金分配 1、如何對研發人員進行激勵？ 2、激勵員工的多種方式 1）攻關獎 2）5年/10年奉獻獎 3）伯樂獎 4）專利獎 5）金牌 6）…… 2、如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪） 3、研發獎金的構成 1）個人獎/團隊獎 2）項目獎 3）績效獎 4）季度獎 5）年終獎 4、研發季度、年度獎金的分配思路（蓄水池） 5、實例講解：某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路