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                            2015-03-18...查看詳情>> 第一單元:高效人士的七個習慣概述 關于成功的反思 個人成長的四個層面 以原則為中心的思維模式 產出/產能的平衡原則 個人成長的基本改變模式 習慣建立:知識+技巧+意愿 成長的三個層次和持續成熟模式 第二單元:個人成功的基本原則 習慣一:積極主動---個人愿景原則 積極主動和消極被動的行為特征 刺激和反應—依照價值觀作出回應 人類的四種潛能 關注圈和影響圈 成為轉型人 習慣二:以終為始---自我領導原則 心智創造和實際創造 選擇生活重心 個人使命宣言 職業生涯規劃 以什么為中心的特征分析 習慣三:要事第---自我管理原則 第四代時間管理 重要性和緊迫性 個人使命和角色定位 有效生活在第二象限 案例分析 個人管理四個步驟 第三單元:公眾成功的基本原則 習慣四:雙贏思維---人際領導原則 人際交往的四種思維模式 改寫雙贏的人生腳本 雙贏的四個層面 習慣五:知彼知己---同理心交流的原則 溝通的挑戰和障礙 同理心溝通的態度和技巧 溝通練習---同理心傾聽 習慣六:統合綜效---創造性合作原則 統合綜效的流程 尊重差異 創造第三變通方案 第四單元:追求從優秀到卓越的成功 習慣七:不斷更新---平衡的自我更新原則 更新的四個方面 個人產能的提升 螺旋式上升
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                            2015-03-18...查看詳情>> 一、完美團隊的秘密 什么是第五力 案例:挑戰者號的爆炸與哈勃的失敗 社會化環境影響團隊 案例:飛機上的自我改變 社會化團隊的關鍵 案例:日本福島核泄漏與韓航空難的原因 人類行為的基本流程 四個維度的解釋需求 AMBR流程 4D的測評系統(領導者與團隊每個成員的測評) 二、全能管理者團隊解析 天生的個性基礎 調查:你的天生個性顏色 你的團隊的天生個性顏色分類 是依據卡爾·榮格的性格理論,即每個人做決定和收集信息的不同方式而進行的。 選一個與你能力相匹配的工作 4D的基本流程 4D的AMBR 不稱職的管理者 練習:那個維度是你的挑戰?它是否給你帶來了困擾? 四種策略講解:作為領導者,在某一個策略非常強的時候,在其他方面就往往比較弱,而且往往傾向于與自己策略相同的人合作。這樣單一的團隊文化,會限制創造力和執行力的發揮。面對挑戰或壓力,一般人的反應是情緒化的,會使用單一維度的策略,這會導致團隊的整體效率低下,或者導致錯誤發生。 三、團隊文化的分類 藍色與橙色文化的解析 畫出你團隊的文化類型圖 練習:你的團隊的心態的辨識 是什么影響了你的領導效率 綠色轉換紅色CSW解讀 關于動機與解讀 練習:你的故事情節是什么顏色? 四、打造高績效的完美團隊 情緒表達:高興、生氣、悲傷、害怕、愛 1、需要被欣賞和感激 感激的障礙 感激之道:HAPPS標準 練習:表達真誠的感激 案例:911的事發后 感激的流程 2、關注共同利益 人們都是為了自己 案例:共同利益與招聘 著眼于老板的共同利益 練習:在你的工作中嵌入共同利益 3、適度包容他人 拿走我們的面具 案例:女校長的失敗 包容的心態 關于包容的調查 4、遵守承諾 誠信的觀點 案例:開會遲到沒關系 練習:給你的遵守協議打分 如何處理違約的協議 把遵守協議嵌入你的工作中 5、表達基于現實的樂觀 承認不愉快的現實 十足的承諾會改變感知 練習:你承諾實現的結果是什么? 6、團隊承受不起情緒化 情緒化狀態分類:受害者、拯救者、合理化者、指責者 對情緒化狀態的深層分解 讓你的團隊沒有情緒化 7、厘清職責權 團隊評級最低等的原因 團隊的七宗罪 把職責權嵌入你的工作中 8、4D領導力策略 個人運用篇 :4D系統的學習可以讓您可以意識到自己天生對某一個策略的傾向性,從而平衡自己的領導風格,在任何環境中,選擇最合適的策略,成為高效的領導者。 組織運用:在團隊中建立4D溝通模式,用4D的方法來管理團隊和商務運營,可以自然地把團隊打造成平衡的4D高效團隊。 課程創始人: Charlie Pellerin (查理.佩勒林) 4D 系統的創造者。天文物理學博士,前NASA天文物理學部門主任, 中國航天系統科學與工程研究客座教授, 曾任NASA哥達德太空飛行中心首席調查師,策劃了“大太空觀測站”計劃,并推動建造四大太空觀察站,同時負責哈勃太空望遠鏡等十多項科學衛星發射計劃。在發現哈勃瑕疵鏡片后,佩勒林成功推動太空維修任務,并因此獲頒NASA二等杰出領導獎章。佩勒林于1995年自NASA退休,獲得NASA最高榮譽的杰出服務獎章,之后轉赴科羅拉多大學商學院教授領導學。哈勃瑕疵鏡片的失敗經驗,促使他開始深入探究社會背景 對團隊成敗的影響,由此發現出“四維度法”,用以輔導NASA以及其他企業團隊。 課程背景: 4D系統是美國國家航空航天局(NASA)的科學家兼項目主管查理.佩勒林(Charles Pellerin) 博士發展的一套團隊領導力風格測評與打造的系統。佩勒林博士曾NASA擔任天體物理學部長達十年之久,他用極其簡單的科學思維方式建立了實用的團隊建設工具包。應用這套系統,他成功帶領科學家團隊修復了哈勃太空望遠鏡的鏡頭,讓投資數十億的望遠鏡正常工作。《NASA如何建立團隊》一書,就是佩勒林博士關于4D系統的專著。 佩勒林博士與NASA及商業團隊合作超過十五年,應用4D系統輔導的團隊超過750個,4D系統不僅在科學界,在企業界更是廣受歡迎。 中國反饋: 我參加這個課程為了找到點燃團隊激情的方法,參加4D領導力課程我才意識到問題出在我自己身上。我從欣賞自己開始,就能夠欣賞和鼓勵我的團隊,雖然自我改變并不容易,但這個課程幫我更加了解自己。 ——某IT 公司董事長、香港科技大學EMBA 我們的高級經理們都非常聰明、干練,知識、技能已經不是他們進一步發展的瓶頸,他們更多的是想提升內心的力量。4D領導力模式的課程能夠幫助從生命力中獲得能量。我們的組織機構在經歷著變革,真正的沖擊不完全是崗位的變化,而是這個變化對各級經理人的內心的影響。我們引進4D領導力課程,是希望公司的高級經理們能夠在變革中從容應對。 ——中海油企業的組織與發展部部長 通過4D領導力的學習,幫助我在教練輔導過程中更加清晰的做出區分,這對幫助客戶做出轉化非常有效。 ——國內某資深教練技術導師 4D領導力模式幫助我在運用其他管理技術的時候更加得心應手,因為我在用“心”管理我的團隊,能夠更容易洞見自己的內在和他人的內在。因為內心有了力量和洞察力,以前的學習管理方法功效會大增,而且自己內心也更舒暢了,不再心力憔悴。我這次最大的收獲是自己的成長,感覺到自己的再度出生。 ——花旗銀行高級總監 我能夠更加自如和順暢地和我的老板溝通了,我感覺我們之間的距離拉近了許多。 ——某四大會計師事務所高級經理 學習4D領導力使我能夠更好地與高端客戶建立人與人之間的聯結,彼此之間更多的是信任與支持,我的業績也很自然的提高很多。 ——某國際保險公司首席壽險規劃師
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                            2015-03-18...查看詳情>> 開篇:卓有成效是可以習得的 如何做到卓有成效呢? 視頻:彼得.德魯克先生介紹 “效果”與“效率” 1、管理者的時間規劃 時間如何劃分 測試:管理者的時間都用在哪里? 案例:亞歷山大的時間是如何運用的 管理者的時間管理方法 案例:董事長的時間規劃 浪費時間因素有那些? 管理者要消除那些費時的活動? 集中精力要事優先 案例:杰克韋爾奇 測試:經理人時間規劃 2、管理者的貢獻 領導者責任的理念 案例:宗慶后如何看待貢獻 貢獻考核標準: 1.直接成果 2.價值觀的樹立與實現 測試:價值觀 3.培養人才 管理者對貢獻的理解 責任的表現特點 管理者要有正確的人際關系 1.互相溝通 2.團隊合作 3.自我發展 4.啟發他人 案例:走動式管理的要點 企業培養人才的關鍵時刻 有效會議的五個要點 會議的五大實施 3、如何發揮人的長處 因人設事OR因事設人 管理者用人所長的四大原則 案例:羅斯柴爾德家族 測試:你是那種類型的管理者 認識并發現你的優勢 90位CEO用人的五種訣竅 案例:“自己人效應” 案例:某銀行為什么會倒閉? 德魯克自我管理的五方面 如何輔佐你的上級 1.端正態度 2.知己知彼 3.黃金法則 案例:如何發現上級的優勢 案例:怎樣向上級提建議 4、著眼于明日 企業產品分類 審視企業盈利點 符合放棄策略的條件 案例:某外包公司的放棄流程 確定戰略創新的原則 案例:CE是如何保持成功的 十大戰略制定原則 5、管理者有效決策 從有限決策理解 見解出發OR事實出發 案例:日本人是如何做決策的 判斷有沒有必要做決策 一般OR特殊 有效決策的步驟分解 1.界定問題 案例:尋找問題背后的問題 2.探尋邊界條件 案例:要不要給他們簽證 3.尋找最佳方案 案例:什么是對的,而非誰是對的 一定要有反對意見 案例:斯隆如何看待GE人事決策 4.采取行動的三要點 5.建立反饋機制 從失敗與成功中獲得反饋 案例解析:德魯克的親身經歷
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                            2015-03-18...查看詳情>> 認識時間管理 時間管理學的發展簡史 時間的特性 時間可否管理 時間管理的原因 時間管理的要素 認識時間管理 豬八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里 不好意思拒絕別人 “反正時間還早”——拖延 不速之客 會議病 文件滿桌病 事必躬親 時間管理方法-階梯 明確目標 a.為什么要確定目標 b.制定目標的原則 c.目標的金字塔 d.設定目標的步驟 分清輕重緩急 a.要事第一 b.以始為終 c.減少冗長的會議 d.學會說“NO” e.對付不速之客 f.有效委派 制定計劃 a.年計劃 b.周計劃 c.日計劃 立即行動 a.克服拖延 b.避免混亂 c.告別完美 d.及時行動 時間管理小貼士
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                            2015-03-18...查看詳情>> 我們深信,您投入課程的精力和費用將在工作和生活中得到巨大回報! 一、什么是教練?教練的定義,來源和發展趨勢。 二、教練的角色,教練的基本功。 三、教練的要點:邏輯層次:(這個模型揭示了促進員工變革與成長的根本所在。) 四、人們的恐懼:四個小鬼 五、運用教練系統的整體流程: 開場技巧:建立親和感 明確與設定目標的工具 運用教練方法,創造性體驗 制定行動計劃與實施 六、應用一:目標分解與計劃 老師示范與學員練習 七、應用二:聚焦式會談法 老師示范與學員練習 八、應用三:團隊共創法 老師示范與學員練習 九、應用三:基于價值觀的自我形象法 老師示范與學員練習 十、應用四:快速決策法 老師示范與學員練習 相關媒體的報道和評論 一項對經過管理培訓課程的經理人的研究報告顯示,他們的生產效率提高了22.4%;但是培訓后由教練跟蹤的另一組經理人工作效率提高了88%。 ——公共人事管理 作為全球人才管理的一部分,唯有對高潛質的管理者效果保證的教練才會受到青睞。 ——AVON 通過教練真正推動商業繁榮,就好像我們從每小時30公里的速度提高到70公里再到120公里再到180公里……好像我們從直線行進到左躲右閃的避開車輛……整個游戲都已經改變,很多人都在嘗試跟上步伐,學習如何游戲,而使自己不落后于人。 ——約翰·科特,哈佛商學院領導力教授 在提交了一份研究,其中引述了其教練項目有超過600%的投資回報率。 ——英特爾 關于絕大多數是財富1000強企業的一項調查結果:被調查者是來自大公司的管理者,調查指出,教練課程參與者們估計教練的價值是公司所付代價的6倍。因此一個18000美元的管理教練課程投資回帶來大約108000美元的價值。 ——《財富雜志》2003年2月9日 IBM雇傭了30位組織的心理學家來教練300名頂尖經理人。教練讓他們相信“創造一個組織中所有人都感到被授權、有能力和承擔責任的氛圍”,IBM負責管理層提升的副總裁說。“我們已經能夠看到結果了。”
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                            2015-03-18...查看詳情>> 第一部分:認識目標管理 目標與目標管理的認識 計劃性的四問 目標管理的作用 成果的框架 案例分析 第二部分:目標管理與自我控制 目標管理者的定位 組織“統一”的理解 自我控制的提示 企業目標的領域分類 目標管理工具方法 案例分析:世界500強公司的目標管理 第三部分:如何做目標管理 組織目標管理流程 與上司目標溝通的工具 個人報目標草案的要點 制定目標步驟 與員工達成目標一致的要點 第四部分:企業運用目標管理的要點 目標管理的誤解 如何與下屬設定目標 審核下屬目標草案的要點 與下屬匯談準備與事宜 行動計劃
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                            2015-03-18...查看詳情>> 第一單元:巨變時代的管理 1、管理的答案去了哪里? 2、發生在各個領域內的權利轉移 3、擴大答案的接觸面 4、橫向與縱向組織結構解析 5、管理的第三條途徑 6、測試:我是合格的管理者嗎 7、案例:能否學會管理下屬 第二單元:現代管理者的角色:企業教練 1、現代管理的變化趨勢 什么是教練 以上為本的傳統管理與以下為本的教練管理的比較 案例:做上級的痛苦 2、企業教練 教練的身份 教練的角色 教練的基本功 小測試:是否可以尋到規律 優秀教練的十種行為 從下屬到管理者的區別 視頻案例解析 3、教練的要點 教練是體系、支持、個性發展 從幫助到支持 以Y理論的教練觀 從宏觀到微觀 人類認知的結構分析 認識大腦 測試:你的創新能力如何? 案例:是否信任下屬 第三單元:基于教練技術的輔導下屬 1、輔導的時機與關鍵技巧 2、輔導的步驟 3、輔導的方法檢測 4、授權與激勵 5、案例分析:怎樣讓下屬積極而不疲乏 6、小練習:四個計劃性的問題 7、基于教練技術的輔導技巧 融洽氛圍 你看到了什么? 教練的發問動機 教練的能力測試 發揮下屬潛能的三種提問方式 確定目的 思維坐標的朝向 把握目標 無須領導只需跟隨 管理大腦:覺察與舍棄 從人類恐懼的分解 如何幫助下屬找可實現的目標 自我測試:你是看中問題還是目標呢? 如何支持哪些遇到困境的下屬? 多種方法幫助下屬創造成功體驗 練習:問題如何問? 問題挖掘的方法 行動計劃的分解
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                            2015-03-18...查看詳情>> 開篇:是什么使工作變的低效? 第一部分:如何明確目標 為什么要確定目標 兩段對話區別在那里呢? SMART原則 自我控制管理 小組討論并分析目標會不會失敗? 如何實施我們的目標 第二部分:如何制定計劃 你看到了什么? 他們用其做了什么? 認識思維導圖 思維導圖的應用 動手做圖 小組練習并分析 也要重視瞬間變化 第三部分:怎么做決策 什么是決策 游戲 有效決策步驟 界定問題 分析問題 正確的決策是什么呢 ? 尋找最佳決策 使決策生效 第四部分:時間如何有效利用 時間是什么 日常我們在哪里浪費了時間 如何控制我們的時間 時間管理的方法 第五部分:如何保證執行 執行程序 執行的根源十要點 案例 荷花定律
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                            2015-03-18...查看詳情>> 開篇: 一個故事引發的上下級糾紛 案例分析 組織環境解析 為什么要輔佐上級 輔佐上級的正確理解 第一部分:理解上級 “上級”的真正含義 了解上級 身份、價值觀信念層面 上級對下屬的需求層面 上級的壓力與目標認知 上級的管理風格 案例分享、 第二部分:調整自我 認知自我的重要性 我的定位 從剝洋蔥找到“我的興奮點” 考量為組織作貢獻的三個關鍵點 你是責任人嗎 案例解析 視頻分析:她如何調整期望 測試:你屬于什么類型 經理人對下屬的期望占比分析 與上調整期望的內容 練習 第三部分:建立關系 討論:如何輔佐上級 蜜月期,接觸中的五個關鍵問題 案例分析,主動敲門,成為總裁。 討論解析:如何向上級匯報壞消息 不同意上級的意見,如何反饋? 磨合期間,普遍問題的解釋。 實踐:什么是你不能忍受的 下屬影響上級的形式解析 解析:如何幫助困境中的上級 輔佐期 討論:如何給上級提建議 輔佐上級中間的幾個關鍵點 輔佐上級的工具練習 復雜形式的選擇與堅持 愛他如他所愿:讓上級按照自己的方式行事
 
                
 
             
                                
 
                 
                 
    


 
	                
	                    
	            



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