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2015-03-18...查看詳情>> 第一單元：高效人士的七個習慣概述 關于成功的反思 個人成長的四個層面 以原則為中心的思維模式 產出/產能的平衡原則 個人成長的基本改變模式 習慣建立：知識+技巧+意愿 成長的三個層次和持續成熟模式 第二單元：個人成功的基本原則 習慣一：積極主動---個人愿景原則 積極主動和消極被動的行為特征 刺激和反應—依照價值觀作出回應 人類的四種潛能 關注圈和影響圈 成為轉型人 習慣二：以終為始---自我領導原則 心智創造和實際創造 選擇生活重心 個人使命宣言 職業生涯規劃 以什么為中心的特征分析 習慣三：要事第---自我管理原則 第四代時間管理 重要性和緊迫性 個人使命和角色定位 有效生活在第二象限 案例分析 個人管理四個步驟 第三單元：公眾成功的基本原則 習慣四：雙贏思維---人際領導原則 人際交往的四種思維模式 改寫雙贏的人生腳本 雙贏的四個層面 習慣五：知彼知己---同理心交流的原則 溝通的挑戰和障礙 同理心溝通的態度和技巧 溝通練習---同理心傾聽 習慣六：統合綜效---創造性合作原則 統合綜效的流程 尊重差異 創造第三變通方案 第四單元：追求從優秀到卓越的成功 習慣七：不斷更新---平衡的自我更新原則 更新的四個方面 個人產能的提升 螺旋式上升
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2015-03-18...查看詳情>> 一、完美團隊的秘密 什么是第五力 案例：挑戰者號的爆炸與哈勃的失敗 社會化環境影響團隊 案例：飛機上的自我改變 社會化團隊的關鍵 案例：日本福島核泄漏與韓航空難的原因 人類行為的基本流程 四個維度的解釋需求 AMBR流程 4D的測評系統（領導者與團隊每個成員的測評） 二、全能管理者團隊解析 天生的個性基礎 調查：你的天生個性顏色 你的團隊的天生個性顏色分類 是依據卡爾·榮格的性格理論，即每個人做決定和收集信息的不同方式而進行的。 選一個與你能力相匹配的工作 4D的基本流程 4D的AMBR 不稱職的管理者 練習：那個維度是你的挑戰？它是否給你帶來了困擾？ 四種策略講解：作為領導者，在某一個策略非常強的時候，在其他方面就往往比較弱，而且往往傾向于與自己策略相同的人合作。這樣單一的團隊文化，會限制創造力和執行力的發揮。面對挑戰或壓力，一般人的反應是情緒化的，會使用單一維度的策略，這會導致團隊的整體效率低下，或者導致錯誤發生。 三、團隊文化的分類 藍色與橙色文化的解析 畫出你團隊的文化類型圖 練習：你的團隊的心態的辨識 是什么影響了你的領導效率 綠色轉換紅色CSW解讀 關于動機與解讀 練習：你的故事情節是什么顏色？ 四、打造高績效的完美團隊 情緒表達：高興、生氣、悲傷、害怕、愛 1、需要被欣賞和感激 感激的障礙 感激之道：HAPPS標準 練習：表達真誠的感激 案例：911的事發后 感激的流程 2、關注共同利益 人們都是為了自己 案例：共同利益與招聘 著眼于老板的共同利益 練習：在你的工作中嵌入共同利益 3、適度包容他人 拿走我們的面具 案例：女校長的失敗 包容的心態 關于包容的調查 4、遵守承諾 誠信的觀點 案例：開會遲到沒關系 練習：給你的遵守協議打分 如何處理違約的協議 把遵守協議嵌入你的工作中 5、表達基于現實的樂觀 承認不愉快的現實 十足的承諾會改變感知 練習：你承諾實現的結果是什么？ 6、團隊承受不起情緒化 情緒化狀態分類：受害者、拯救者、合理化者、指責者 對情緒化狀態的深層分解 讓你的團隊沒有情緒化 7、厘清職責權 團隊評級最低等的原因 團隊的七宗罪 把職責權嵌入你的工作中 8、4D領導力策略 個人運用篇 ：4D系統的學習可以讓您可以意識到自己天生對某一個策略的傾向性，從而平衡自己的領導風格，在任何環境中，選擇最合適的策略，成為高效的領導者。 組織運用：在團隊中建立4D溝通模式，用4D的方法來管理團隊和商務運營，可以自然地把團隊打造成平衡的4D高效團隊。 課程創始人： Charlie Pellerin (查理.佩勒林) 4D 系統的創造者。天文物理學博士，前NASA天文物理學部門主任， 中國航天系統科學與工程研究客座教授， 曾任NASA哥達德太空飛行中心首席調查師，策劃了“大太空觀測站”計劃，并推動建造四大太空觀察站，同時負責哈勃太空望遠鏡等十多項科學衛星發射計劃。在發現哈勃瑕疵鏡片后，佩勒林成功推動太空維修任務，并因此獲頒NASA二等杰出領導獎章。佩勒林于1995年自NASA退休，獲得NASA最高榮譽的杰出服務獎章，之后轉赴科羅拉多大學商學院教授領導學。哈勃瑕疵鏡片的失敗經驗，促使他開始深入探究社會背景 對團隊成敗的影響，由此發現出“四維度法”，用以輔導NASA以及其他企業團隊。 課程背景： 4D系統是美國國家航空航天局（NASA）的科學家兼項目主管查理.佩勒林(Charles Pellerin) 博士發展的一套團隊領導力風格測評與打造的系統。佩勒林博士曾NASA擔任天體物理學部長達十年之久，他用極其簡單的科學思維方式建立了實用的團隊建設工具包。應用這套系統，他成功帶領科學家團隊修復了哈勃太空望遠鏡的鏡頭，讓投資數十億的望遠鏡正常工作。《NASA如何建立團隊》一書，就是佩勒林博士關于4D系統的專著。 佩勒林博士與NASA及商業團隊合作超過十五年，應用4D系統輔導的團隊超過750個，4D系統不僅在科學界，在企業界更是廣受歡迎。 中國反饋： 我參加這個課程為了找到點燃團隊激情的方法，參加4D領導力課程我才意識到問題出在我自己身上。我從欣賞自己開始，就能夠欣賞和鼓勵我的團隊，雖然自我改變并不容易，但這個課程幫我更加了解自己。 ——某IT 公司董事長、香港科技大學EMBA 我們的高級經理們都非常聰明、干練，知識、技能已經不是他們進一步發展的瓶頸，他們更多的是想提升內心的力量。4D領導力模式的課程能夠幫助從生命力中獲得能量。我們的組織機構在經歷著變革，真正的沖擊不完全是崗位的變化，而是這個變化對各級經理人的內心的影響。我們引進4D領導力課程，是希望公司的高級經理們能夠在變革中從容應對。 ——中海油企業的組織與發展部部長 通過4D領導力的學習，幫助我在教練輔導過程中更加清晰的做出區分，這對幫助客戶做出轉化非常有效。 ——國內某資深教練技術導師 4D領導力模式幫助我在運用其他管理技術的時候更加得心應手，因為我在用“心”管理我的團隊，能夠更容易洞見自己的內在和他人的內在。因為內心有了力量和洞察力，以前的學習管理方法功效會大增，而且自己內心也更舒暢了，不再心力憔悴。我這次最大的收獲是自己的成長，感覺到自己的再度出生。 ——花旗銀行高級總監 我能夠更加自如和順暢地和我的老板溝通了，我感覺我們之間的距離拉近了許多。 ——某四大會計師事務所高級經理 學習4D領導力使我能夠更好地與高端客戶建立人與人之間的聯結，彼此之間更多的是信任與支持，我的業績也很自然的提高很多。 ——某國際保險公司首席壽險規劃師
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2015-03-18...查看詳情>> 開篇：卓有成效是可以習得的 如何做到卓有成效呢？ 視頻：彼得.德魯克先生介紹 “效果”與“效率” 1、管理者的時間規劃 時間如何劃分 測試：管理者的時間都用在哪里？ 案例：亞歷山大的時間是如何運用的 管理者的時間管理方法 案例：董事長的時間規劃 浪費時間因素有那些？ 管理者要消除那些費時的活動？ 集中精力要事優先 案例：杰克韋爾奇 測試：經理人時間規劃 2、管理者的貢獻 領導者責任的理念 案例：宗慶后如何看待貢獻 貢獻考核標準： 1.直接成果 2.價值觀的樹立與實現 測試：價值觀 3.培養人才 管理者對貢獻的理解 責任的表現特點 管理者要有正確的人際關系 1.互相溝通 2.團隊合作 3.自我發展 4.啟發他人 案例：走動式管理的要點 企業培養人才的關鍵時刻 有效會議的五個要點 會議的五大實施 3、如何發揮人的長處 因人設事OR因事設人 管理者用人所長的四大原則 案例：羅斯柴爾德家族 測試：你是那種類型的管理者 認識并發現你的優勢 90位CEO用人的五種訣竅 案例：“自己人效應” 案例：某銀行為什么會倒閉？ 德魯克自我管理的五方面 如何輔佐你的上級 1.端正態度 2.知己知彼 3.黃金法則 案例：如何發現上級的優勢 案例：怎樣向上級提建議 4、著眼于明日 企業產品分類 審視企業盈利點 符合放棄策略的條件 案例：某外包公司的放棄流程 確定戰略創新的原則 案例：CE是如何保持成功的 十大戰略制定原則 5、管理者有效決策 從有限決策理解 見解出發OR事實出發 案例：日本人是如何做決策的 判斷有沒有必要做決策 一般OR特殊 有效決策的步驟分解 1.界定問題 案例：尋找問題背后的問題 2.探尋邊界條件 案例：要不要給他們簽證 3.尋找最佳方案 案例：什么是對的，而非誰是對的 一定要有反對意見 案例：斯隆如何看待GE人事決策 4.采取行動的三要點 5.建立反饋機制 從失敗與成功中獲得反饋 案例解析：德魯克的親身經歷
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2015-03-18...查看詳情>> 認識時間管理 時間管理學的發展簡史 時間的特性 時間可否管理 時間管理的原因 時間管理的要素 認識時間管理 豬八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里 不好意思拒絕別人 “反正時間還早”——拖延 不速之客 會議病 文件滿桌病 事必躬親 時間管理方法-階梯 明確目標 a.為什么要確定目標 b.制定目標的原則 c.目標的金字塔 d.設定目標的步驟 分清輕重緩急 a.要事第一 b.以始為終 c.減少冗長的會議 d.學會說“NO” e.對付不速之客 f.有效委派 制定計劃 a.年計劃 b.周計劃 c.日計劃 立即行動 a.克服拖延 b.避免混亂 c.告別完美 d.及時行動 時間管理小貼士
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2015-03-18...查看詳情>> 我們深信，您投入課程的精力和費用將在工作和生活中得到巨大回報！ 一、什么是教練？教練的定義，來源和發展趨勢。 二、教練的角色，教練的基本功。 三、教練的要點：邏輯層次：（這個模型揭示了促進員工變革與成長的根本所在。） 四、人們的恐懼：四個小鬼 五、運用教練系統的整體流程： 開場技巧：建立親和感 明確與設定目標的工具 運用教練方法，創造性體驗 制定行動計劃與實施 六、應用一：目標分解與計劃 老師示范與學員練習 七、應用二：聚焦式會談法 老師示范與學員練習 八、應用三：團隊共創法 老師示范與學員練習 九、應用三：基于價值觀的自我形象法 老師示范與學員練習 十、應用四：快速決策法 老師示范與學員練習 相關媒體的報道和評論 一項對經過管理培訓課程的經理人的研究報告顯示，他們的生產效率提高了22.4%；但是培訓后由教練跟蹤的另一組經理人工作效率提高了88%。 ——公共人事管理 作為全球人才管理的一部分，唯有對高潛質的管理者效果保證的教練才會受到青睞。 ——AVON 通過教練真正推動商業繁榮，就好像我們從每小時30公里的速度提高到70公里再到120公里再到180公里……好像我們從直線行進到左躲右閃的避開車輛……整個游戲都已經改變，很多人都在嘗試跟上步伐，學習如何游戲，而使自己不落后于人。 ——約翰·科特，哈佛商學院領導力教授 在提交了一份研究，其中引述了其教練項目有超過600%的投資回報率。 ——英特爾 關于絕大多數是財富1000強企業的一項調查結果：被調查者是來自大公司的管理者，調查指出，教練課程參與者們估計教練的價值是公司所付代價的６倍。因此一個18000美元的管理教練課程投資回帶來大約108000美元的價值。 ——《財富雜志》2003年2月9日 IBM雇傭了30位組織的心理學家來教練300名頂尖經理人。教練讓他們相信“創造一個組織中所有人都感到被授權、有能力和承擔責任的氛圍”，IBM負責管理層提升的副總裁說。“我們已經能夠看到結果了。”
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2015-03-18...查看詳情>> 第一部分：認識目標管理 目標與目標管理的認識 計劃性的四問 目標管理的作用 成果的框架 案例分析 第二部分：目標管理與自我控制 目標管理者的定位 組織“統一”的理解 自我控制的提示 企業目標的領域分類 目標管理工具方法 案例分析：世界500強公司的目標管理 第三部分：如何做目標管理 組織目標管理流程 與上司目標溝通的工具 個人報目標草案的要點 制定目標步驟 與員工達成目標一致的要點 第四部分：企業運用目標管理的要點 目標管理的誤解 如何與下屬設定目標 審核下屬目標草案的要點 與下屬匯談準備與事宜 行動計劃
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2015-03-18...查看詳情>> 第一單元：巨變時代的管理 1、管理的答案去了哪里？ 2、發生在各個領域內的權利轉移 3、擴大答案的接觸面 4、橫向與縱向組織結構解析 5、管理的第三條途徑 6、測試：我是合格的管理者嗎 7、案例：能否學會管理下屬 第二單元：現代管理者的角色：企業教練 1、現代管理的變化趨勢 什么是教練 以上為本的傳統管理與以下為本的教練管理的比較 案例：做上級的痛苦 2、企業教練 教練的身份 教練的角色 教練的基本功 小測試：是否可以尋到規律 優秀教練的十種行為 從下屬到管理者的區別 視頻案例解析 3、教練的要點 教練是體系、支持、個性發展 從幫助到支持 以Y理論的教練觀 從宏觀到微觀 人類認知的結構分析 認識大腦 測試：你的創新能力如何？ 案例：是否信任下屬 第三單元：基于教練技術的輔導下屬 1、輔導的時機與關鍵技巧 2、輔導的步驟 3、輔導的方法檢測 4、授權與激勵 5、案例分析：怎樣讓下屬積極而不疲乏 6、小練習：四個計劃性的問題 7、基于教練技術的輔導技巧 融洽氛圍 你看到了什么？ 教練的發問動機 教練的能力測試 發揮下屬潛能的三種提問方式 確定目的 思維坐標的朝向 把握目標 無須領導只需跟隨 管理大腦：覺察與舍棄 從人類恐懼的分解 如何幫助下屬找可實現的目標 自我測試：你是看中問題還是目標呢？ 如何支持哪些遇到困境的下屬？ 多種方法幫助下屬創造成功體驗 練習：問題如何問？ 問題挖掘的方法 行動計劃的分解
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2015-03-18...查看詳情>> 開篇：是什么使工作變的低效？ 第一部分：如何明確目標 為什么要確定目標 兩段對話區別在那里呢？ SMART原則 自我控制管理 小組討論并分析目標會不會失敗？ 如何實施我們的目標 第二部分：如何制定計劃 你看到了什么？ 他們用其做了什么？ 認識思維導圖 思維導圖的應用 動手做圖 小組練習并分析 也要重視瞬間變化 第三部分：怎么做決策 什么是決策 游戲 有效決策步驟 界定問題 分析問題 正確的決策是什么呢 ？ 尋找最佳決策 使決策生效 第四部分：時間如何有效利用 時間是什么 日常我們在哪里浪費了時間 如何控制我們的時間 時間管理的方法 第五部分：如何保證執行 執行程序 執行的根源十要點 案例 荷花定律
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2015-03-18...查看詳情>> 開篇： 一個故事引發的上下級糾紛 案例分析 組織環境解析 為什么要輔佐上級 輔佐上級的正確理解 第一部分：理解上級 “上級”的真正含義 了解上級 身份、價值觀信念層面 上級對下屬的需求層面 上級的壓力與目標認知 上級的管理風格 案例分享、 第二部分：調整自我 認知自我的重要性 我的定位 從剝洋蔥找到“我的興奮點” 考量為組織作貢獻的三個關鍵點 你是責任人嗎 案例解析 視頻分析：她如何調整期望 測試：你屬于什么類型 經理人對下屬的期望占比分析 與上調整期望的內容 練習 第三部分：建立關系 討論：如何輔佐上級 蜜月期，接觸中的五個關鍵問題 案例分析，主動敲門，成為總裁。 討論解析：如何向上級匯報壞消息 不同意上級的意見，如何反饋？ 磨合期間，普遍問題的解釋。 實踐：什么是你不能忍受的 下屬影響上級的形式解析 解析：如何幫助困境中的上級 輔佐期 討論：如何給上級提建議 輔佐上級中間的幾個關鍵點 輔佐上級的工具練習 復雜形式的選擇與堅持 愛他如他所愿：讓上級按照自己的方式行事
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