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查看詳情>>  近幾年干紅葡萄酒走俏市場，而同為干型葡萄酒的干白，其市場表現卻十分平淡。有資料聲稱，目前葡萄酒市場干紅與干白的銷售比例為8:2。與這個比例相應的是，媒體上的廣告也幾乎是清一色的干紅廣告：張裕解百納干紅每天都要在中央電視臺與您打聲招呼；神泉干紅的廣告也幾乎遍布北京的各路公交線上。廣告是市場的風向標，干紅的高熱不退，由此可見一斑。 作為同城兄弟，這種一冷一熱一肥一瘦的差異是如何造成的呢？李記明是我國為數不多的葡萄酒專業博士，目前他的頭銜是國內葡萄酒業龍頭企業張裕公司的技術中心主任。李博士說：“干紅與干白的銷售量如此懸殊，并不值得大驚小怪，因為從葡萄酒發展歷史來看，紅葡萄酒就一直是主要的消費種類。” 當前世界上最大的葡萄酒生產國是意大利，而意大利最大最著名的葡萄酒產區是皮蒙。在皮蒙，紅葡萄酒占了絕大多數。無獨有偶，作為葡萄酒象征的法國，它的葡萄酒業的心臟地帶位于波爾多，波爾多有5個最為著名的產區，其中梅多克區以及幾個產量最高的區均以紅葡萄酒生產為主，這說明在法國的葡萄酒業中，紅葡萄酒也是具有絕對的領先優勢的。 從葡萄酒的營養價值來看，干紅所蘊含的維生素B、核黃素、尼克酸、泛酸和本多生酸的比例都要高出干白。從賞味期來看，由于干白只用汁液釀造，其單寧的含量相對較低，而干紅是用果皮、果肉和汁液一起釀造，其單寧含量相對較高，所以一般情況下，干紅比干白的酒性更穩定，賞味期也更長。從品飲時溫度的影響來看，干紅也更具有可操作性。根據實踐經驗，大家知道在攝氏16至18度時進行品嘗紅葡萄酒，就可取得最好的結果；至于干白，則以清涼狀態，即為攝氏8至10度嘗品為最佳，此時可以更好地嘗出其風味來。兩相比較，孰優孰劣一覽無遺。而從葡萄酒的鑒賞來看，酒的顏色也是可能導致其受寵與否的因素之一。無論如何，紅色，尤其是張裕解百納干紅的那種經典意義的深寶石紅，其給人視覺上的享受遠非近乎無色的干白所能比擬。實際上，感官上的快感對于以品味取悅于人的葡萄酒來說是非常重要的。 上述情況表明，干紅熱潮的興起正是一個很自然的現象。當然，干白之所以受到市場的冷落，原因也是多方面的。但為什么干白在起步早于干紅的情況下卻被干紅反超呢？這種差異的產生是兩種酒風味的差異所致。這原本就無可厚非，它們自出世的那一刻起就注定要承擔起不同的職責——干紅絢麗如花，干白平淡如葉。（郭俊平老師發表于2001年北京晨報的文章，轉載請注明出處。）

查看詳情>> 電影《教父I》是根據美國作家馬里奧．普佐的同名小說改編的，由好萊塢青年導演科波拉執導的一部經典黑幫片。影片描述了黑手黨的產生、發展的全過程：外來移民為生活所逼，鋌而走險，靠走私、賭博、販毒、謀殺而在美國社會中爭得一席之地。他們依賴非法營生而逐步發展壯大，其勢力已滲透到各個領域，在政府樞紐部門也有了他們的代理人。當他們羽翼豐滿時，便不滿足于現有的非法地位，力求融入合法社會，毫無恐懼地享受他們的財富。 在《教父I》獲得成功后，1974年，科波拉與《教父I》的原作者普佐再次合作，改編和拍攝了《教父Ⅱ》。《教父Ⅱ》以登上教父位置的第二代教父的奮斗史為主線，并在這條主線延續的同時，不斷插入第一代教父的奮斗史作為影片的副線。影片以現實與回憶交織的手法對兩代教父的性格進行了對比。而這種有歷史淵源的人物性格的描寫，也使得影片主人公的形象更具深度。1990年，科波拉再度拍攝了《教父Ⅲ》，從而完成了教父全系列。 查爾斯王子從1969年就被冊立為英國王子，等待有一天伊麗莎白女王仙逝后成為英國國王。然而，過去了38年了，伊麗莎白女王還健在，而且一點退位的征兆都沒有。英國國民甚至已經在開始討論查爾斯是否可以成為國王?很多人更傾向于威廉王子直接成為國王，也就是說，查爾斯當不成國王是一件非常有可能發生的事情。 如今中國的民營企業自改革開放以來，在經過了20多年的自由經營和市場闖蕩后，第一代企業家幾乎紛紛到了退休之年，也不得不考慮接班人的事宜。天底下沒有什么新鮮的事情，類似事件總是頻頻發生，甚至都一模一樣。無論是皇家權力的交接，還是大企業董事會總裁權力的傳遞，或者是家族企業最高管理職位的轉接，都有許多需要格外重視和關注的環節。有許多歷史教訓，也有許多影片透徹地講解了其中精妙的地方。對于正在考慮接班人的企業家來說，必須要看的一部影片，就是《教父》。 《教父I》于1972年公映，由于太成功了，導演科波拉不得不在1974年完成后續影片《教父II》，并于1990年完成《教父Ⅲ》，從而完成了教父全系列。而連續三集《教父》居然講的都是同一個主題，一個組織嚴密的家族其最高領導人是如何傳遞權力的。 影片講述的是1946年以來在美國的意大利人有組織的犯罪歷史。三集《教父》連續表現了第一代、第二代以及第三代教父的產生過程。顯然，第一代教父的產生完全依靠其自我奮斗，在《教父Ⅱ》中就充分表現了第一代教父維托．科萊昂是如何自我奮斗從而成就了龐大的、嚴密的組織的。 在《教父I》中，表現的是組織的接班人并非教父事先籌劃好的山提諾(兄弟們稱呼他為遜尼)，而是原本就不希望其參與家族活動的第三個兒子邁克。為了不讓他參與家族生意，教父特意送他去參軍。然而，恰好是這個兒子才是三個兒子中最出色的。在科萊昂面臨危機的時候，鎮定自若、臨危不懼、指揮方定、從容不迫地掩護了病中的父親， 并執行了家族最艱巨的任務——為父親復仇。而原計劃的接班人，大兒子遜尼，由于脾氣暴躁，缺乏謀略而被對手抓住機會謀殺了。 《教父Ⅲ》講的是第二代邁克．科萊昂如何挑選他的接班人，而真正成為其接班人的也并不是在事先經過周密布置和安排的。也就是說，三集《教父》講了兩個接班人接班的過程，以及獲得組織中其他成員信任的故事。其中有如下的三個重點： 1．接班人必須是真正為組織做出過貢獻的人，尤其是在危機時刻做出貢獻的人。組織成員信任的是為組織的發展做出過貢獻的人，僅僅依靠“創始人的兒子”這個頭銜并不能完全確立其行使權力的必要的合法號召力。 2．樹立權威。樹立權威必須采用自己的人馬，即使是父親用了20多年的軍師也必須更換。這并不是信任的原因，而是更加理解和適應變化了的時代的挑戰。 3．決策以及責任意識。必須顯示果斷的決策力和清晰的判斷力，并具備親自實施的勇氣，以及恰當的實施能力。還是讓我們仔細體味影片中情節的發展和精細的布局吧。 第二代教父邁克．科萊昂(詳細細節在《教父置》中)為贏得組織的權威和權力，有如下關鍵的表現： l、果斷的決策力 表現在保護父親時的果斷，決定結婚時的堅毅，射殺對手時的勇氣。當父親被對手刺傷，在醫院接受護理的時候，他發現居然沒有一個人在周圍保護父親。于是當機立斷，將父親轉到另一個房間，并勇敢地守在門外，直接面對危險和挑戰。然后冷靜地通知組織的決策層迅速行動，從而在死亡的邊緣上保護了父親。 2、明確、清晰的自我意識和對組織發展的看法及設想 當父親正式將教父的所有權力都交給他的時候，他的第一個指令就是更換軍師。在更換軍師的同時對父親的軍師表示尊敬，向他解釋自己這么做的原因。并不是因為不信任，而是為了轉變思維，跟上時代的步伐，同時這樣會使自己的意圖貫徹得更加順利。他說：“你不適合做亂局中的軍師，當我們轉移陣地后，時局會更加復雜。”這顯示了其果斷和堅決。 3、實施周密計劃和組織的人事安排來落實自己的發展設想 他上任后首先開始有系統地更換各個層面上的人員，啟用新人，啟用那些過去在組織中經常受到壓制，有意愿、有信心愿意跟隨新的領導大展宏圖的人。接著就是周密的布局，展開大規模的組織清理，并處理父親被槍傷時保護失當的親人，從而立刻樹立自己的絕對權力和權威。其實組織內部早就對其表現有看法和異議了，因此他果斷的處理方式再次確立了自己的強勢地位。在做戰略轉移時，面對對抗的力量更加強勢，甚至采用更加激烈的武力和火拼。 最后就是系統的布局。在《教父I》結束時，通過有組織的謀殺，基本上將其他幫派的主要實力都消滅了，獲得了家族生意的穩定以及發展的和平時期。

查看詳情>> 2008年5月20日下午16：00-17：30分，好麗友食品有限公司營業戰略支援部副經理郭俊平攜手北京五洲君士公關顧問公司策劃總監陳金炳做客新浪財經嘉賓聊天室，以下為訪談實錄： 陳金炳：首先非常感謝您接受我們2008商學院EDP與企業關系高峰論壇的新浪系列訪談。據了解您給企業做高效能人士的七個習慣以及其他一些培訓課程，請您作為好麗友食品有限公司的培訓負責人，從HR的角度，從自己的工作實踐跟我們分享一下關于管理培訓對企業提升組織競爭力的作用，以及為中國的企業如何構建自己的人才培養體系提供您的觀點，跟大家做一些交流。 您既是好麗友的營業戰略支援部副經理，負責全國銷售培訓工作，也是全國幾十家著名培訓機構的高級商業顧問。請您結合我們中國改革開放30周年，以及現在全球經濟一體化的時代背景，您認為中國企業在經營管理，特別是人力資源管理方面，在過去的30年取得的成就有哪些？不足的問題在哪里？ 郭俊平：首先我認為中國企業在人力資源管理方面取得的成就是很大的。我始終認為對企業來講人力資源的開發是軟性的，不能馬上對公司的業績起到增長作用，但對未來的可持續成長能起到非常重要的作用。好麗友食品有限公司進入中國本土的時間是十年多，最近幾年公司的業績的增長是翻倍的，有時候能達到50%-60%，絕大多數情況下是30%以上的增長速度，人員的增加速度也特別快，在這個過程當中很多人都成長了，很多人由一個普通的業務代表，成長到主管、中層領導、再成長到一個區域經理。在這個過程中有一個最深刻的體會，每當和新加入公司或是公司各個層面的人一起交流的時候，他們往往提出一個問題：“公司能否再增加一些培訓機會？” 我們公司現在的培訓已經不少了，每年我們通過公司內部的會議形式，我們會找內部的講師做有明確主題的內部培訓。每年也會遞進式找一個主題，請外面的培訓專家給我們做培訓，同時也辦一些俱樂部會員卡(如海天國際經理人俱樂部及北京影響力)。在全國大約30幾個城市都能夠就地解決我們個性化的培訓。上海、杭州、天津、廈門、北京、蘇州、成都都會有一些分會場，有不同的公開課。全國200個城市都有我們的營業人員，某一個城市有需求我們都可以就近培訓，做到這些之后我們覺得還是不夠。現在有一些培訓公司、商學院在做針對企業高層的培訓；讀書也是一種比較好的學習方式，我認為培訓形式是可以多種多樣的。作為企業來講，如果相關的培訓機構或部門能夠針對企業各個階層制定不一樣的培訓，比如高層有高層一系列的培訓，中層有中層一系列的培訓，基層也有相關的培訓，各種培訓能和企業聯系得更緊密形成互補的形式。 惠普商學院的模式是我在好麗友夢想的一種模式。惠普的公司本身比較大，營業額比較高，公司對培訓很重視，經過多年的積淀他們形成了一種模式來解決自己的培訓需求，在這個基礎上再少量從外面接受一些培訓就能夠解決企業的需求了。同時還能對外輸出一些好的老師和好的課程，我希望好麗友有朝一日也能成立一個好麗友商學院或者好麗友大學，我們現在是一步一個腳印地走。有專門的培訓人員負責培訓工作。我來好麗友有六年多的時間了，在這個過程當中，我們建立了自己的培訓體系，我們針對新員工有一系列的培訓，這里面也涉及到公司文化以及怎樣讓新員工融入到公司的理念當中。 同時我們針對賣場的營業人員，在賣場中擺放陳列的技術都有相關的標準化的課程。這樣的培訓能夠使新員工在短時間內上手，在工作上適應好麗友的要求。 同時我們也做高效能人士七個習慣，晉升到主管后會有領導力的課程。我們公司內部也逐漸發展內部的培訓師，一些基本類的課程我們自己能解決，同時我們也有長線的合作伙伴。同時由于經費和組織上的原因，培訓的費用很高，我們的人員分布在全國200多個城市里面，大家聚在一起進行，有交通費用，住宿費用，租借賓館的費用，場地的費用、會議室的費用、舉辦一次培訓的費用比較高，針對這個問題我們采用會員卡的形式解決一些個性化的培訓。 各式各樣的培訓形式通過互補來完成我們制定的培訓計劃是好麗友目前已經做到的。在這個過程中我們也走了很多的彎路，我們跟咨詢公司合作的過程中也發現一些問題。咨詢公司給我們提供的老師有時候出現名不副實的情況，現在有一些比較大牌、知名度比較高的老師，他們的課講得太多了，實際上已經沒有足夠的精力去做更多的功課，這樣對培訓界是一種傷害。我有一個善意的提醒，希望咨詢公司在給企業遴選老師的時候在把關方面要更細致一些，這樣的能夠給相關的客戶提供最有針對性，最貨真價實的老師。這樣的情況對未來整個中國人力資源開發方面會有好處。最近我發現一個現象，有些老師知名度不高，年紀也很輕，點擊率怎么那么高？在剛步入這個行業或者做得不久的年輕人如果把自己的課程做得非常的好，實際對整個行業的未來發展是有好處的。要先做好功課再去外面授一些課程，如果每一次授課都是成功的，未來的發展才是可持續性的，否則名不副實，最后受傷害的是自己。我個人從98年10月13日開始做培訓，我當時也給自己一個約定：爭取在第十年以后再去考慮自己的課講得是好還是不好的問題，再去考慮自己未來能否成為一個國內比較受認可的培訓師的問題，在這之前要在自己的工作實踐中去積累。 總結起來說，這些年以來中國在人力資源管理培訓方面成功很大，同時也有一些不足，這些不足是前進中的曲折。如果我們大多數人共同去努力，營造一個好的氛圍，中國的培訓市場會更大。我甚至認為未來的培訓公司還有80%的空間等待挖掘，未來會以幾百億美金的市場去計，同時還會持續不斷地增長，因為人對成長的要求是無限大的。 陳金炳：好麗友在建立初期就確定了一個目標，要做全球最好的生產派的公司。您如何理解好麗友作為一個組織的核心競爭力的問題？請您結合好麗友談談中國企業應該如何建立和擴展他們的核心競爭力？ 郭俊平：我們的社訓是六個字：創意、團結、責任。在這里面的創意是我們希望好麗友所有的員工能夠發揮自己的想法，你有一個idea能夠為公司所用的話，那么公司會給一個精神上或者物質上的獎勵，另外我們也非常注重團隊的合作，團結就是公司內部的，各部門之間以及部門內部的人與人之間的合作。責任，大的來講是屬于社會的責任，小的來講是每個人要為自己的行為負責，這樣才可以談到個人的發展和團隊的發展。 好麗友公司的社會責任這部分還是做得很好的，中國發大水，大興安嶺失火，以及03年的非典，包括這次的汶川大地震，我們都給解放軍戰士、白衣天使，還有災民贈送我們好利友派，目前我們給汶川大地震已經捐獻了1萬箱好利友的派，同時還有可能要追加，追加的力度還要更大，在這一點上公司做得相當不錯，我們在河北萊陽也捐助了希望小學，在韓國也做了很多公益性事業。 好麗友公司剛進入中國的時候是致力于成為一個世界上做派做得最好的。目前的國內高端的派市場的份額我們已經超過了70%的比例。現在的好麗友正逐漸往綜合性的食品公司發展，我們現在有了木糖醇的口香糖，薯片類的膨化食品也很受中國人的歡迎。以前我們的產品都是從韓國引進過來然后嘗試性地去賣，當我們發現國內的人很適合這個口味以后，我們就在中國建立生產基地。以前是從韓國進口再到國內賣，現在我們已經做到了在國內生產，不僅在中國賣，而且賣到韓國、越南和俄羅斯。 在我們派已經做得相當不錯的前提下，又發展了口香糖，在全國比較好的一級城市二級城市有的能排名達到第一，發展勢頭相當不錯。在剛剛開始做的頭兩年每年的業績都是翻倍的成長。現在我們的膨化也是試點一個城市成功一個城市，我們將來會發展成為一個綜合性的食品公司。 我剛來好麗友的時候，我們把一年1億美金當成一個目標做，現在我們已經往20億、30億人民幣這樣的目標邁進。在這個過程當中公司的領導也意識到了，如果好麗友要想實現未來20億、30億乃至于50億這樣的目標，我們必須要建立好麗友公司的核心競爭力。核心競爭力來自于哪里？公司從前年已經針對高層，區域經理進行了《培育人才、攜手騰飛》這樣一個主題會議和針對性培訓，告訴這些區域經理如何去培養人才。我們這兩年在培養人方面下了很大的工夫，任何一個企業如果在人才培養方面出現了斷層想做到持續性的發展都是不可能的。我剛來好麗友的時候，我們只有幾個區域全國有十幾個營業所。到現在我們已經有22個區域，110多個營業所，未來還會增加。 這樣一個發展速度會需要大量的人才，我們要從基層補充，要從外面去找，從我們的競爭對手那里找一些人才。這些年我們嘗試大量或者小批量地從外面找人，但是效果并不是很好。 比如我們從其他的公司招過來一個區域經理，還算是比較優秀的，但實際上他僅僅做了一年，在我們公司成長速度非常快的情況下，有可能業績和硬的指標達不成，那么公司對你的認可度可能會降低。如果業績達成了，但是你對部門的發展，對下屬的培養不到位，公司對你考量的時候也會有一定的影響。我們嘗試從外面招一些高級管理人員并不是很成功。 后來我們就致力于從內部培養，這些年內部培養的效果非常好，我們現在在任的22個區域經理，百分之百都是我們自己培養出來的。他剛來的時候職位比現在要低，通過好麗友的培養走到了今天的職位。作為一個企業來講如果要達到核心競爭力，還是需要從人才培養著手，以內部有想法為主，借助外面咨詢公司和培訓公司輔助性地針對某一個主題，某一個方面再進行培養。這樣對任何一個企業都會有足夠的幫助。 陳金炳：在整個人才培養體系中培訓占一個很重要的戰略地位。商學院EDP的定位更多是面向中高層管理者的高端培訓。在您的培訓體系里面向企業中高層管理團隊的管理培訓應該如何來進行定位？對企業來講打造管理團隊會起到什么作用？ 郭俊平：在我負責的范圍內，如果能夠步入到企業主任這個級別，或者是副經理這個級別，在大區經理這個層面，針對我們的銷售團隊來講就屬于高層了。如果是一個營業所長，城市經理，管一個或幾個城市，我們叫中層。 每年我們針對我們區域經理，就是公司銷售的高層會有相關的針對性的培訓。公司每年都有一些戰略的方向的調整，公司高層的銷售管理團隊對公司的意圖領悟要很到位。如果他們個人的能力達不到我們期望的水平，不能給團隊提高。同時我們也沒法把他往高層去引導的話，這個人就是不稱職的。一個人有能力不是天生具備的，我們需要每年給他們培訓的機會，針對公司的培訓方向，針對個人的缺陷找一些相關的培訓課程。 現在商學院EDP的培訓方式就非常好，在這個里面有一些針對高層的相關培訓，很適合區域經理級別的人參加。作為銷售管理團隊他們的學歷已經比較高了，有的本身就是MBA，在念EMBA的人也有。MBA的課程和EDP的項目之間有交叉但他們解決的是不同的問題，既使一個國際知名MBA畢業的高管，也是有必要去聽EDP相關的課程，如果某一個主題對他很有必要，他一定要補，這一塊在未來會成為領導這個管理團隊的短板，這個短板如果很致命的話對未來團隊的成長是災難性的。 對于像我們這樣的企業銷售團隊里，對這些高層的培養是很必要而且重要的。 陳金炳：在滿足企業的管理需求方面，目前的市場上有三種主流力量，一種是商學院的EDP，一種是市場上獨立運營的管理培訓機構，還有一種是企業里自己的企業大學企業商學院。您如何來看待這三者之間的差異？如果好麗友要做一個面向中高層管理的培訓計劃，您會選擇什么樣的合作方？會從什么角度進行評估？ 郭俊平：這三個之間應該是互補的。例如惠普商學院有管理或者領導方面的課程，如果我們的企業需要有這方面的課程，我們不一定從惠普商學院遴選老師，因為惠普和好麗友的行業差別比較大，我們會有針對性地選擇。培訓機構也會成為我們的合作伙伴，我們在選擇培訓機構的時候也會做遴選。我們對商學院也有需求。 作為企業，我們需要有一雙慧眼去發現。然后安排最合適的人，我們在我們的需求點上最合適跟誰合作，首先需要診斷，再決定在方向或主題上應該跟誰合作。這三者之間應該是互補的。如果這三者能把各自的優點發揮出來會更好。 陳金炳：根據您的理解，您認為商學院的EDP，培訓公司，企業自己的商學院他們各自有那些優點和不足？ 郭俊平：對好麗友公司而言，惠普商學院這樣的方式是我未來致力的方向。我們跟惠普商學院合作的機會比較小，他對我們更大的幫助是培訓體系建設和培訓組織的發展方向，他們對我們的借鑒意義更大。 相關的比較大一些培訓機構，他們有自己專職的培訓師，一部分培訓師是有某些資質的，有資質的培訓課程我們就很認可很喜歡，一些經典的課程我們也很喜歡的，如果專業的培訓機構主要是針我們快速消費品行業的，我們也是很喜歡的。 針對好麗友來說，培訓機構跟我們合作的層面在中層的培訓需求內范圍比較大一點。EDP的形式是針對大公司的中高層，或者是小公司總監級別或者是公司決策層，這種比較高端的培訓機會，對企業的高層來講意義更大一些。在參加的課程中會碰到同行業的或同業界的一些人，大家在一起會有交流、碰撞和老師探討的機會，這對公司戰略層面和未來發展層面幫助更大。他們是各有優勢的，如果把各自的這一塊做好，都會做出自己的意義來。 EDP這種形式我們現在還沒有合作過。在未來隨著時間的推移，我們對它了解的加深，如果EDP能夠為我們帶來我們所需要的幫助的話，我們是非常感興趣也會合作的。 陳金炳：商學院EDP這兩年的發展是非常快的，跟企業合作的同時也得到了企業的認同。商學院EDP主要是兩塊：一塊是公開課程，把企業的決策層送到商學院去讀書，大家各行各業融合在一起，商學院提供一個平臺讓大家交流學習。另外一個是根據企業獨特的需求進行量身定制的內需課程，用定制課程來解決企業內部很多很具體很獨特的需求。 郭俊平：在我們公司的決策層比較少，在量身定制的過程中，如果一些公司的決策層就三五個人，這個時候量身訂做的問題怎么解決？ 陳金炳：商學院有自己的產品體系，EDP只是其中之一。EDP也分了幾個層次面向不同的目標生源，如果高管人數不是很多就更適合送進去的方式。引進來的方式更多是面向中層，這幾年EDP發展快速也跟EMBA的發展有關。很多老板讀完EMBA之后回到公司，發現跟中層會形成脫節或斷層，大家在一些共識上會出現認知的障礙，這個時候要強調戰略的執行，就得考慮到整個執行團隊特別是中高層整體的培養問題，相應地會把商學院的一些資源引到企業里面。 郭俊平：我的理解是EDP是商學院中一個項目。現在的商學院EDP整個的所有的項目合在一起，是否就是相當于企業的商學院和培訓機構兩個功能同時具備了，這么理解準確嗎？ 陳金炳：從功能上講商學院肯定是完整的，但是商學院資源的有限不可能服務所有的人群。在生源上會有挑選，給培訓公司也留出了空間。一些比較大的企業成立自己內部的培訓中心，也能夠解決一部分企業內部的培訓需求。總體來講這三者是互補的，目前有些還處于對立之間，定位不特別清晰出現交叉的時候，企業做選擇的時候會有一些困難。 請你談談企業應該對管理培訓工作進行怎樣的定位？對管理培訓工作的開展和評估，您認為應該怎么來做？ 郭俊平：企業對于培訓工作的戰略定位，我覺得越高越好。在執行的過程中是放得越低越好。我們需要務實，我們的定位要放在很高的位置，在實際操作的過程中放得越低越好。在培訓開展的過程中，圍繞開展過程中階段性的評估也是困擾很多企業的一個問題。 評估是比較不容易的，一次性的培訓我們會通過問卷的形式去了解：場地寬敞明亮不？老師講得好不好？老師講的內容與學員的需求吻合度大不大？我們房間安排好不好？住得好不好？吃的好不好？這些內容都是可以打分的，但是我們不認為打的分數高培訓的效果就好，我們要一分為二地看。我們要看評估的分數，也要看電話的反饋，和重點人員還需要面對面交流，結果都是為了使培訓效果和實際效果相吻合，有時候分數很高但實際上的效果不一定有那么高。 為了使分數和效果都達到很高的水平，負責培訓的人在培訓工作的開展上，要了解員工、了解培訓對象，在有培訓需求的時候，要做大量的工作，要跟部門領導溝通，跟培訓對象的領導溝通，同時要和培訓對象面對面交流，由于時間有限可以針對地找有代表性的人進行溝通，找到最大的需求點在哪里？如果有好幾個需求，我們就給需求排序，通過排序很容易就發現，有一個或兩個是我們首先需要解決的問題，我們再去確定培訓的主題，然后根據這個主題去找相關背景的老師或者合作伙伴，這樣的話在培訓的過程中達到的效果，就會產生比較好的結果。 陳金炳：要做好培訓工作，使培訓效果最大化實現，前期的需求調研和需求調研后資源的整合是最關鍵的。 郭俊平：這個是很重要的，我剛來好麗友的時候領導問我：你最需要我幫你做什么？我說現在什么也不需要，我最需要的是時間。在1999年我參加美國前國防助理羅森伯格《再造企業文化》的高級研討班上，和很多的總裁進行交流，大家有一個觀點是：對企業文化的改變，一定是先了解，然后再去發令，再去做改良性的工作。 所以說我剛來好麗友的前半年，基本上沒有進行培訓，我在各個階層走市場腳都走出了泡，和這些主管、所長、區域經理進行交流，到天津，青島，北京、上海等不同城市的去了解他們的工作狀態，了解他們工作中的難點，在了解到他們的培訓需求以后才逐漸理出一個思路。這個思路就是：要解決好麗友目前的培訓問題，要立足于自我，要在兩年之內拿出一套培訓體系，這個培訓體系不一定有很多的課程，但一定要解決我們基本的培訓。通過這些年的不斷努力我們能解決企業內部的一部分培訓課程。在這個期間相關的培訓咨詢機構也給過我們很大的幫助。 好麗友發展到今天，未來也有很大的發展空間，基于現在公司的業績、營業額的增長速度以及人員組織規模的快速擴大。我們現在取得的一點成績是遠遠不夠的。 陳金炳：好麗友的產品從原來的單一到慢慢做不同類型的產品，對于整個公司的團隊提出了比較大的挑戰，在整個戰略層面，整個的發展規劃以及規劃出來后具體的執行怎么落實，您認為有哪些方面的挑戰？ 郭俊平：挑戰是非常大的，我們初期是希望成為做派做得最好的公司，這一點到現在實現了，我們這個產品是沒有任何問題的。在我們的派發展到較高的水平以后，任何一個市場不可能有百分之百的占有率，那樣的話太危險了。 公司后來就提出了向綜合性食品公司的方向發展。在03、04年我們發展了木糖醇口香糖這個產品，在這個品類的產品發展以后出現了一系列的問題，我們以前的派的產品銷售人員在賣場里的工作量不是特別大，口香糖就不同，它的單品特別多工作量很大，這樣在執行的層面挑戰就比較大。 結合公司向綜合性食品公司發展的前提下，公司成長需要發展人才，我們有了新產品的時候，賣場人員的麻煩比較多，我們需要提升他們的執行力。例如產品在賣場里怎么擺放？怎么使我們的陳列達到最佳的效果？怎么把這個錢花到刀刃上？我們希望能達到最佳的效果，營業人員執行能力的提升給我們提出了很大的挑戰。 近兩年我們在膨化方面也有發展，我們的競爭對手是百事這樣的公司，對手非常的強大。我們的競爭對手是世界上最好的公司，他們也有最好的人員。我們需要在具體的銷售執行能力上、在銷售技能的培訓上多下一些工夫，把一些產品標準化。 每年我們在4月份的時候做一個工作，把公司所有單品的標準拿出一定時間給公司的中高層銷售人員進行培訓，再到全國全面推廣。我們希望在陳列方面我們的標準是一模一樣的，以前我們沒有標準化在打造執行力的時候會發現，一個區域有區域經理的影子，各個區域會根據自己的情況和興趣自行安排自己的任務以及費用，但是公司不希望這么做，公司每年都會有一個重點，需要各個區域根據公司統一的重點來統一執行。 前些年我們重點放在派上，我們現在做得很好維持這個比例就可以了。04、05年我們的重點在口香糖上，同時對口香糖做的工作會相對多一些。現在我們對膨化還有餅干類的產品會用更多的精力，公司有戰略上的考慮，我們不希望公司的戰略在執行層面上差異太大，有差異是可以的但要控制在一個范圍之內。比如公司近期的重點是在膨化上，那我們就需要在膨化上多做一些促銷活動，不是你想怎么做就怎么做，在我們要轉化為一個綜合性食品公司的過程中，面臨新的挑戰和障礙，我們的培訓也需要迎合公司的戰略。 我們培訓的工作量越來越瑣碎，我們需要在執行力上讓大家從骨髓到腦海都有深深的烙印，要卓越地執行公司戰略戰術。 陳金炳：在滿足公司需求培訓的過程中，如果要和商學院合作，您選擇商學院的標準和原則有哪些？您希望和商學院圍繞哪些層面建立長久的戰略伙伴關系？ 郭俊平：在未來和商學院合作這部分，我們內部的中層培訓是一個方向。但不一定非常到位。在高層這一塊可能會更地道，吻合度更大。我們希望五洲在線能夠給我們幫助，給我們一些詳細的介紹以及推薦，我們在資訊共享層面上做得更好的話，會給我未來培訓工作的判斷提供一個最大的幫助。 如果資訊共享能達到最大化，會衍生我們自己未曾發現的潛在需求。有時候我認為某一個群體或者某一個部門的人在某一些方面沒有培訓需求，但是當我和這類人群進行比較深入交流的時候，會發現我的理解不到位的。實際上他們對培訓是有需求的。如果能給他解決他們需要的培訓課程，對這部分人會有非常大的幫助。 某種學員按照我的定義屬于消極被動的人，但他自己可能認為他是最主動積極的，出現這樣的偏差是因為我們對積極主動的定義不一樣。我對主動積極的定義是：不是強出頭就是主動積極，主動積極意味應該有選擇性，命運要把握在自己的手里，即使面臨困境也知道如何去選擇回應，這樣的人我認為他才是主動積極的人，一個有力量的人。 同樣的道理，在人有潛在需求的時候，我由于某種原因只挖掘了其中的一部分甚至大部分需求，我還是有自己的盲點，在前期的挖掘過程中，也需要相關的學員自己積極主動地提出來。好麗友里面最愿意培訓需求的人是最占便宜的，他告訴我他需要某個培訓，當我們有這個培訓計劃和機會的時候我們會首先想到他。我的建議就是：應該主動跟負責培訓的人交流，告訴你希望成為一個什么樣的人，希望在哪些方面有提高，希望接受什么樣的培訓課程，經過這樣的溝通，負責培訓的人在有培訓機會的時候會先去想到你，對個人的團隊的成長帶來最大的幫助。 陳金炳：我們公司屬于跟商學院、跟媒體結合的一個平臺。我們本身也會有培訓咨詢方面的業務，目前是公關和廣告方面多一些。您也經常給一些企業講課，請問你如何成為一個好的講師？ 郭俊平：首先我不認為我是一個非常非常知名的培訓師。我在從事培訓九年多的時間里還是有一些體會。在我越是做了足夠功課的時候就越不會急噪，能夠在講臺上自由發揮。 如果我去一個區域做培訓，對昨天的營業額、上一周的營業額，我都沒了解的話，會感覺和學員失去共同的語言。一個真正好的培訓師不一定每年講200天課，他們是需要休息的，休息的過程也是一個充電的過程。磨刀不誤砍柴工，一個培訓師前十年不想成名，踏踏實實做自己的事情，到十年以后，即使你想不成名、想把課講不好也是很難的。 近期我參加了幾個沙龍，也去給很多企業做培訓。我有一個深刻的體會，最近的幾年，我受學員的歡迎程度比剛開始時候好很多很多。產生這樣的局面就說明，我講的這個主題，我的觀點打動了學員的心，說到學員的心坎里了。學員認同我的觀點，他自己對這個觀點也有思考、有領悟，會想跟老師進行交流。 目前我在外面接的一些課程都是我研究比較到位的課程。有一些經典的課程，我剛剛認證完，雖然我拿到了課程的授課資格但還不具備授課的能力，我就會回絕請我去講課的機構，其實這個課我能講下來，有可能是背下來或者照著念下來，因為我對這個課程的精髓地方還沒有完全地把握。 在98我開始做培訓的時候，曾經用三個月時間準備一個資料，到新華書店買了一些書，還有《超級營銷》的錄像帶，我借鑒一些資料準備了三個月，然后給我的學員講一個半天的課程，實際上我用了不到半個小時就講完了，而且是大汗淋漓，特別地痛苦。這就是自己功力的問題，后來我在這方面不斷地完善和努力。參加了麥古力孫一鳴老師全套的銷售課程培訓，買了一些營銷類的書籍，《世界上最偉大的推銷員》我也讀了十年的時間，終于有一天能夠把羊皮卷背下來。我學完之后再去講課，去給學員演繹，如果一個培訓師能夠是你所講的課程的實踐者，推廣者，又很熱愛培訓，假以時日是可以成為很好的培訓師的。 我不認為拿到資質就是一個好的培訓師，培訓師講得好不好不是自己說了算。唯一有資格評價的就是聽過這些課的學員。他們是最有發言權的。這些參加培訓的人里面如果心態調整得比較好，他們成功的可能性更大一些。有主動成長意愿的人我能夠感覺得到，他們可能每隔一個月或者三個月給我發一個電子郵件，我會發現這個原來只是做主管的人晉升為中層經理了，或者是到另外的公司做總監了，或者有了自己的公司當老板了，在他們晉升的過程中能感覺到培訓帶給他們的力量。一個人的成功不在于你知識擁有的多少，真正對這個社會貢獻最大的人才是真正有力量的人。 如果一個人兼具知識的同時又具備處理人際關系的能力，能夠把自己的技能知識用在自工作職場當中的話，能夠把自己的技能、知識、意愿態度這些都發力用在自己的領域里面，這樣的人是最受歡迎的。 受歡迎的人有一個共同的特質就是很容易打交道，給人感覺有力量、、有底蘊、同時又很謙虛。一個培訓師能夠很低調、很謙虛的話就就好。培訓師也是處于不斷成長和進步的過程中，每個人都在不斷成長永遠不可能達到極致。 這些年我接觸了很多的高端人士，也拜訪了很多知名的培訓師，我發現越是有知的人越低調。越是有知的人才知道自己離真正的有知還有多遠。愛因斯坦是20世紀最偉大的科學家，實際上他也有很大的局限性。如果每個人都能低調地、謙虛地為人，不斷地完善自己，這樣的人會更受歡迎。 作為培訓師屬于領路人，一個好的培訓師能夠給擁有好坯子的人帶來最大的幫助。有的人資質平平，資質平平的人我們能夠給他培養成為一個稱職的職員，培訓師能夠做到這類的幫助。 如果商學院的EDP能夠培養出500強的CEO是更好的了。 陳金炳：好的，非常感謝您參加2008商學院EDP與企業關系系列訪談，也非常感謝新浪網友對我們這次活動的持續關注，謝謝大家。