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• 卓越執行力之贏在執行

  2015-02-06...
  查看詳情>> 第一章執行的意義 第一節 制度并不具備“當然執行”特點 (一)任何一種制度，本身并不具備當然的執行效力，制度只是一種工具，而對于一種工具我們應該注意——工具的成功在于有效的運用。 (二)發布制度，不是執行的手段，更不是執行力提高的途徑，相反制度的隨意發布、制度發布后的隨意棄置是在進一步降低執行力度！ 第二節 懷疑制度是中國人的特點 (一)任何一個中國人，接到上級頒布的制度后，會以一種審時度勢的態度來整體閱讀和理解制度，并且會對制度本身提出許多“合理性”的質疑。 (二)不符合“國情”、不符合“市情”、不符合“實情”——其實是不符合自己的“心情”罷了。 第三節 “惡法非法”與“惡法為法”的理論爭議，與不折不扣執行的現實意義。 (一)中國人有“識時務者為俊杰”的說法，碰到南墻不回頭是“鉆牛角尖”的食古不化的人。 (二)但是，合理作為判定事情的依據是有其巨大的危害的！ (三)“公道自在人心”——人心又在何處？ (四)“公說公有理、婆說婆有理”——理又在何方呢？ 案例分析：這種情況下我們是否應該堅持處罰該員工？ 說  明：  本單元主要通過學員研討，明了“執行”作為管理活動中的一個重要課題，有著自己顯著特點，掌握這些特點對解決企業的“執行難”問題有很大幫助。 知識點： “制度”與“執行”的關系、制度合理性是否應成為執行的阻礙 第二章中國執行之現狀及問題 第一節 中國執行之現狀 (一)中國人的執行文化——“上有政策、下有對策”對我們制度執行的危害。 (二)中國是一個對制度缺乏最起碼敬畏心理的民族， (三)這個民族喜歡用“合理”來對抗任何一種對自己不利的東西――包括制度！ (四)中國的部屬對自己不能夠準確的執行，會有許多“合理解釋 ”。 (五)有困難夸大困難上，沒有困難創造困難也要上——中國人“機謀睿智”！ 第二節 中國執行問題之問題 (一)企業的最高領導應該是最忠實的“執行者”。 自古：“禮不下庶人、刑不上大夫” 王子犯法與民同罪——國王犯法就只好“視而不見” (二)中層執行之痛——企業中的“諸侯”政治 部門利益的凸顯 配合協作是給你面子 侵害我的山頭是不被允許的 (三)C、基層員工執行之弊——不懂、不會、不明白的“三不對策” 基層員工的“難得糊涂” 三不政策被理解為“謙虛、謹慎” 案例分析：什么阻礙了制度的落實？ 說  明：  本單元主要通過學員研討，明了在中國傳統文化背景下，我們將在“執行力”建設過程中可能碰到的問題，幫助管理者在實際工作中能夠準確的判斷出產生該問題的深層次的原因，從而找到解決辦法。 知識點： “執行”與名族文化的關系、各管理層級執行問題是什么 第三章中國執行之技巧 第一節：執行之道 (一)文化的形成是最終的解決辦法 與文化對抗的只有文化 孔子的“足兵”“足食”與“信仰”之間的選擇 行為的強化形成習慣，習慣的強化形成傳統，傳統的沉淀才能成為一種文化！ (二)企業文化不是“建立”起來的 不要試圖一次性解決問題——“執行難，胡主席還為這個事情頭疼呢”！ 從小的制度做起，才是最重要的！ 執行不是說要企業全面的全方位的搞一次大運動——“盡管中國人善于搞運動” 能夠讓一個小小的行為固定下來就是不錯的勝利。 能讓這種行為成為一個傳統、代代相傳——老員工這樣教育新員工就是成功！ 讓所有的人都自覺的來執行，并且“死不回頭”——象春節回家過節一樣“固執”！恭喜你，企業文化就是這樣煉成的。 第二節：執行之路 (一)合理是中國人的需要 在制度頒布前，進行制度合理性的說明是“磨刀不誤砍柴工” 很多企業不愿意做這個工作，會讓人很不舒服 法律頒布前還有個征集意見稿和試行辦法不是！ (二)制度頒布的合理性比制度本身更加的重要！ 中國人是被面子所累的人 制度的內容不重要，給足面子是關鍵 走過場是種被中國人接受的文化 (三)“以身作則、殺雞給猴看、大義滅親”等都是針對中國人的不錯的手段！ 別用西方人的方法教育中國人——不要用養雞的方法來養鳳凰。 中國人行事有自己的方法 (四)讓“不執行”比“執行”付出更大的代價――中國人聰明的很呢！ 事后的監督比事前的下達重要 中華民族是個精明的民族 第三節：執行的人力資源戰略 (一)執行的高層戰略 人不會做你希望做的事情，但是會做你檢查的事情 人不拒絕改變，但拒絕被改變 (二)中層戰略 責任是鍛煉下屬的一個重要的手段 待員工最重要的是主動性的培養 責任應該在你下屬身上 (三)基層戰略 走出“自我為中心”的心理 案例分析：各小組找出該公司執行力提升的經驗與教訓（至少各三條） 說  明：  本單元主要通過學員研討，找到執行力提升的途經和方法：執行文化的樹立是解決之道、提升執行力的方法應尊重民族特定和文化特征以及人員戰略是提升執行力的基礎。 知識點： “執行文化”、中國式的提升方式、人力資源戰略 第四章實踐篇：確定目標后：謀定而后動！ (一)用三環理論確定戰略定位——戰略定位的3個基本命題（三環理論） 你最擅長什么？（做你能做） 是什么驅動你的經濟引擎？（做你該做） 你對什么擁有真正的熱情？（做你想做） 聚焦三環重疊的部分：目標 (二)執行系統的三大關鍵流程 人員流程：用正確的人 戰略流程：做正確的事 運營流程：用正確的方法 1）領導者是造鐘，還是報時？ 2）中國企業執行難，難在哪里？ 3）執行的首要法則：系統法則 執行的真諦：簡單 簡單的關鍵：流程 流程的設計：前三化 流程的貫徹：后三化 (三)運營的核心工具 你有自己的“運營圣經”嗎？ 編制運營操作流程的4*2規范 1）執行的3D原則 2）執行的雙向金字塔模式 3）運營流程的控制 4）如何對待執行中的標準偏差？ 5）執行中的約束、反饋和激勵機制 案例分析：“減肥”讓諾基亞重生 麥當勞，流程專家  說  明: 執行力的提升為了什么？執行力提升后企業步入什么軌道？最終如何深植于企業？所有的這些最終會落實到一點——成熟的企業運營流程，讓所有的工作如流水一般自動、自發而井然有序。 知識點： 三環理論、理論的應用、運營流程
• 中國企業中高層卓越領導力提升

  2015-02-06...
  查看詳情>> 第一章  領導藝術 第一節 “領導”與“管理”之別 中國傳統文化中的領導藝術——從中國象棋中的“將帥之道”說起！ 中國企業高層管理人員大多沒有能夠從“鞠躬盡瘁”的情結中解脫出來！ 第一個問題：“領導和管理”之別 管理的概念、本質與職能 領導的概念、本質與職能 制度的絕情 管理的無情 領導的有情 第二節 領導風格 企業的性格就是企業領袖的性格！ 員工特性不能決定領導的風格！ 麥格雷戈的X理論與Y理論 沙因的人性假設理論 戴維斯和紐斯特龍的行為模式 邁爾斯的雙重模式理論 孔茨的人性假設理論 企業領導的脾氣不能決定領導的風格 高層領導的風格應該取決于企業的性質。 說  明：  本單元主要通過學員研討，明了領導與管理的差異及各自的功能，認清自己的領導與管理方式，了解自己的領導與管理角色及權限，正確的掌握領導管理藝術和方法，以引領課程的開篇。 知識點： 領導與管理的概念、區別、功能、領導風格 第二章 領導透視：優秀領導的特質 第一節 領導角色的變遷 領導是一個影響的過程 讓管理者走開！ 第二節 領導影響力 第三節 新型領導的角色轉變 領導的6P特質 領導遠見 領導熱情(Passion) 自我定位(Place) 優先順序(Priority) 人才經營(People) 領導權力 五種權力基礎 權力=你可能的影響力 權力的運用技術：權術 影響權術選擇的權變因素 第四節  成功領導四個特點 說   明：本單元主要通過講述，明了優秀領導者所具備的基本素質，以及角色定位與變遷，詮釋領導權變理論，倡導新型領導素質模型及成功領導的特點。 知識點： 領導力、影響力、素質模型。 第三章 學會領導 第一節 了解你的員工 企業的根本致力于改善員工和組織的表現和績效，所以高層領導藝術應該從考察員工的表現和績效開始。 了解什么影響員工的工作績效 診斷員工績效問題原因的問題: 分析是什么影響表現和績效？ 分析是什么影響你的表現和績效？ 評估員工的工作表現工作表 第二節 領導力的真正內涵 高層管理人員需要進行有效“控制”的五個領域 有效控制的幾個“關鍵要素” 學會讓自己的中層管理人員去管理，你不要去參與管理，你需要的是領導？ 最關鍵的是不要被人“蒙蔽視聽” 區分管理和非管理工作 自我檢討：你在做什么？ 第四章、讓你的中層管理干部變得優秀 第一節 不要讓自己成為中層管理干部的“秘書” 我們許多的高層管理干部很奇怪！下屬請示問題的時候“有問必答”。那你需要他們干什么？——搬運問題？把問題從基層搬運到高層來？ 不要把中層管理干部推倒你的對立面——管理者的人際關系 合理的利用管理者的競爭力模型 什么事情都干預和什么事情都不干預是不對的 管理者的角色模型 第二節 成功的中層管理干部應具備的幾個特征： 成功的管理者的四條基本特征1 ——成功的管理者主要是靠成就驅動的，他們接受現實。 成功的管理者的四條基本特征2 ——成功的管理者支持上司為實現公司的目標而工作。 成功的管理者的四條基本特征3 ——成功的管理者能預料到他們的決定會導致的大部分后果；下個星期或者下個月作為計劃和決定的結果將會發生什么？   成功的管理者的四條基本特征4 ——成功的管理者通常都不滿意自身的工作表現：如果他們沒有做這個或那個，或者他們把這件事或那件事做得更好，結果都會更令人滿意。他是一個渴望做得更好的人。 分析：你的中層管理干部有這些現象嗎？正常嗎？誰造成的？ 學習要求：了解人才的概念、特征、類型與應具備的素質；領會識別人才和使用人才的方法。 知 識 點：人才的特征和應具備的素質；識別人才的原則與方法；正確使用人才的原則與制度。 第五章、成功的領導藝術——團隊建設與授權技巧 電影：《兵臨城下》看領導藝術 第一節 領導力和管理能力的重要區別在于：一個是領導人們做正確的事，一個是管理把事情做正確！ 績效管理的主要目的在于——價值觀的確立和工作引導 設立績效目標框架 管理者的績效模型 明確自己的職責范圍和KPIS 管理員工的績效 分析職位的素質維度 基于行為的結構化面試方法: 第二節 “一將功成萬骨枯”成功的領導藝術，是讓團隊成就領袖！——讓你的員工做正確的事情 電教影片《大決戰》 第一問題：中層管理干部可以通過績效引導，員工只能進行明確的規定！ 員工的評估 1.清晰地定義員工的工作 2.制定崗位工作規范 3.協調型作業崗位規范 4.管理崗位規范 委派工作的程序 1.進行明確的述職面談 2.提供與工作相關的培訓 3.培育并支持學習與發展的環境 工作指導的三個階段 員工上崗培訓 根據意愿和技能進行管理 指導的三個階段 員工訓練技術 督導的五個技巧 第二個問題：激勵與教練技術 行為矯正和激勵技能 運用贊賞激勵他人 作為一種領導哲學的教練方法 教練技能和技術 管理教練方法和領導效能 第三節 授權模式 視頻片段：《三國演義》看“授權”。 如何正確授權指南1 我應該授權什么? 選擇適當的人選 如何正確授權指南2 準備培訓 溝通 如何正確授權指南3 提供支持 留意員工的“滿意度” 營造適宜的環境 四種類型的工作檢查1 協商績效目標 當員工不知道為什么要做時： 幫助員工找到改進績效的解決辦法 說  明：本單元主要通過與學員互動研討，明了如何建設高績效團隊及處理團隊沖突，培養團隊精神，最終提升團隊領導力，同時建立一支有戰斗力的隊伍的目的就是為了讓其獨立的完成任務，而這稱為——授權。 知識點： 團隊、團隊精神、團隊沖突、團隊建設、團隊領導力、授權、授權模式。 第六章、領導與決策 破題案例： 案例分析：我們該選哪所辦公室 經典賞析：毛澤東的決策藝術 第一節 決策理論 傳統理性決策模式 有限理想決策模式 第二節 決策程序及決策方法 綜述 現在應采取什么措施 目標檢查 果斷與決策的制定 標準的決策程序 給希望標準評分 風險的平衡 做出決策 第三節 決策成功的保證 說  明：本單元主要通過講師案例分析，讓學員明了領導的獨特決策理念，掌握科學決策程序及方法。 知識點： 決策理論、決策程序、決策方法 第七章、民不患貧而患不均 第一節 “公平”是不可能的，特別是在企業中 高層管理人員不能刻意的追求公平！ 因為不可能做到公平，手指不一樣粗，親兄弟也長的不一樣，怎么能公平？ 合理的拉開差距 人人講公平，那是吃大鍋飯 第二節 “公正”才是高層領導的藝術 “公正”的目的不是為了求“公平” 公正是為了企業的戰略目標服務的 不能強調自己很“公平”——說自己不能完全做到公平，就是一種公正。 企業中是非的判定，應該以企業的利益為評判標準！
• 職業化訓練課程——職業素養與陽光心態訓練

  2015-02-06...
  查看詳情>> 第一章、每一位優秀員工應有的職場中“角色定位” 第一節、名不正則言不順，擺不正位置，就不可能有積極的心態 執行者，是每一個員工都首先要扮演的角色 把企業想做的事情變成自己想做的事情 毫無條件的和自己的上司站在同一立場，是職場中的黃金定律 不要用生活中的道德規范和行為標準來衡量職場中的行為 企業優秀的員工要懂得 職場中基本“游戲規則” 第二節、坐對位置、站對列！ 破解企業用人之謎——“任人唯親”與“任人唯賢”的千年之爭 記住：官員由選民選舉，而管理干部卻由企業任命 毫無原則的同情是職場中的不理智行為 謹慎的發表你的個人意見 第三節、贏在“執行” 主動執行！ 全面的執行！ 不折不扣的執行！ 第四節、向自己的上司學習 諸葛亮的部署都應該去自殺 不要和上司攀比，你們做的事情完全不一樣 以上司為榜樣 設法成為你上司的左膀右臂，讓你的上司“殘廢” 案例分析：此事，你該怎么辦？ 第二章、職場中的人際關系 第一節、上司是需要“管理”的 “善變”的上司 你真的領會了“上司”的真正意圖？ 要欣賞最美的景色，需要在最高的位置？ 服從與執行？ 你靠什么“管理”上司？ 互動案例：你真的理解了嗎？ 第二節、職場中與同事相處應遵循的幾個原則 距離原則：工作時間不談私事，私會時不談公事 誠信原則：言必信，行必果 友善原則：不卑不亢、有禮、有力、有節 雙贏原則：千萬不能輕易亮“底牌”； 中庸原則：中庸原則不是無原則，而是一個“尊重客觀”的原則。 拉幫結派是“致命”的硬傷 第三節、職場中最微妙的關系： 如何與自己的間接上司相處？ 正確識別自己的間接上司：所謂間接上司是指能夠對自己的晉升產生重大       影響甚至決定性影響的直屬上司的上司。 越級的接觸是極端危險的 第三章、職場中基礎心態：愛崗敬業！ 第一節、關于功臣心態 “功”：功勞的獲取，并不容易，所有的功勞都是因為自己心態正確；愛崗敬業獲得的，“功臣心態”，卻是對這種心態的完全背離，是對獲取功勞的一種否定！ “臣”：無論“功”多大！角色仍然是“臣”！臣子就應該要做臣子應該做的事情！ “功臣心態”是對自己角色的另一種極端的否定。 第二節 愛崗敬業為誰家？ 高度的責任感！ 持之以恒 忠誠自律 積極進取 第三節 心態改變你的人生 許多人對于外人的點滴好處都銘記于心 但對于公司給予的幫助卻不以為然，認為這是一種簡單的交換，這是一種 很大的認知偏差！ 關于“責任心” 關于公平、機遇與地位 互動案例：職場“中三個圈圈的故事” 分享案例：職場中的三個寓言故事 第四節 建立目標，追求成長 沒有目標——職場和人生最悲慘的事情 無論如何我們不能停止成長 目標導引努力和奮斗的方向 職業生涯規劃從現在開始 分享故事：人生最悲慘的事情不是：人死了，錢沒花了！ 第四章、新職場精神塑造職業心態 互動游戲：什么阻止我們的職業心態？ 平等精神 感恩惜福精神 新主人精神 新公平精神 忠誠精神 自律精神 寬容精神 老板精神、 “小事成精品”精神 追求完美的精神 集體至上精神 學習精神 服務精神 自我反省精神 第五章、最后的忠告 說說我們自己的事情： 主人——打工？ 現在的人不可靠 我們“懷才不遇”？ 最后的提醒： 只能與“莊家”共舞！ 不要與組織為敵！ 業績自動折舊！ 升職必先升值！
• 員工管理 從“心”開始—管理干部心理疏導技能

  2015-02-06...
  查看詳情>> 第一篇 心理疏導知識 第一章 心理疏導基本知識闡述 第一節 心理疏導概述 一、疏導目標 1.愿意為自己的行為負責。 2.接納自己與他人（跟自我與環境和平共處）。 3.發揮潛能（自我實現）。 二、疏導的過程 三、有效管理者的特質 說  明： 心理疏導過程是一個科學的過程，本章重點闡述心理疏導一般過程和對于心理疏導員的素質要求，受訓人員可以比對以幫助認識心理疏導過程和判定自我品質與心理疏導員應有素質之間的差異。 知識點：心理疏導的定義、心理疏導的過程、管理者的品質 關鍵詞：責任、潛能、接納、幸福 第二章 員工心理健康狀態的判定 第一節 心理與心理健康 一、心理健康 二、心理健康的判定 三、學會正確的判定心理健康與不健康 四、常見病理心態及分析 第二節 情緒管理 一、情緒反應 二、情緒特征 說明：心理評估是心理疏導的依據，其主要目的是判斷員工心理健康水平。這是我們進行員工心理疏導的前提。 知識點：心理測評、心理健康、人格、情緒、人格障礙、病態心理 第三章 幾種常見的“問題型人員”心理狀態的應對策略 一、“吹毛求疵、好為人師” 1.“吹毛求疵、好為人師”人群心理特征分析 2.“吹毛求疵、好為人師”人群行為特征分析 3.與“吹毛求疵、好為人師”的人之溝通技巧 4.如何與“吹毛求疵、好為人師”的上司相處 5.如何與“吹毛求疵、好為人師”的同事相處 6.如何與“吹毛求疵、好為人師”的部屬相處 二、“阿諛奉承、毫無原則” 1.“阿諛奉承、毫無原則”人群心理特征分析 2.“阿諛奉承、毫無原則”人群行為特征分析 3.與“阿諛奉承、毫無原則”的人之溝通技巧 4.如何與“阿諛奉承、毫無原則”的上司相處 5.如何與“阿諛奉承、毫無原則”的同事相處 6.如何與“阿諛奉承、毫無原則”的部屬相處 三、“虛偽無情、見利忘義” 1.“虛偽無情、見利忘義”人群心理特征分析 2.“虛偽無情、見利忘義”人群行為特征分析 3.與“虛偽無情、見利忘義”的人之溝通技巧 4.如何與“虛偽無情、見利忘義”的上司相處 5.如何與“虛偽無情、見利忘義”的同事相處 6.如何與“虛偽無情、見利忘義”的部屬相處 四、“情感脆弱、怨天尤人” 1.“情感脆弱、怨天尤人”人群心理特征分析 2.“情感脆弱、怨天尤人”人群行為特征分析 3.與“情感脆弱、怨天尤人”的人之溝通技巧 4.如何與“情感脆弱、怨天尤人”的上司相處 5.如何與“情感脆弱、怨天尤人”的同事相處 6.如何與“情感脆弱、怨天尤人”的部屬相處 五、“孤芳自賞、高人一等” 1.“孤芳自賞、高人一等”人群心理特征分析 2.“孤芳自賞、高人一等”人群行為特征分析 3.與“孤芳自賞、高人一等”的人之溝通技巧 4.如何與“孤芳自賞、高人一等”的上司相處 5.如何與“孤芳自賞、高人一等”的同事相處 6.如何與“孤芳自賞、高人一等”的部屬相處 六、“疑心病、神經質” 1.“疑心病、神經質”人群心理特征分析 2.“疑心病、神經質”人群行為特征分析 3.與“疑心病、神經質”的人之溝通技巧 4.如何與“疑心病、神經質”的上司相處 5.如何與“疑心病、神經質”的同事相處 6.如何與“疑心病、神經質”的部屬相處 七、“自以為是、自我中心” 1.“自以為是、自我中心”人群心理特征分析 2.“自以為是、自我中心”人群行為特征分析 3.與“自以為是、自我中心”的人之溝通技巧 4.如何與“自以為是、自我中心”的上司相處 5.如何與“自以為是、自我中心”的同事相處 6.如何與“自以為是、自我中心”的部屬相處 八、“控制欲強、沖動易怒” 1.“控制欲強、沖動易怒”人群心理特征分析 2.“控制欲強、沖動易怒”人群行為特征分析 3.與“控制欲強、沖動易怒”的人之溝通技巧 4.如何與“控制欲強、沖動易怒”的上司相處 5.如何與“控制欲強、沖動易怒”的同事相處 6.如何與“控制欲強、沖動易怒”的部屬相處 九、“消極抵抗、全無所謂” 1.“消極抵抗、全無所謂”人群心理特征分析 2.“消極抵抗、全無所謂”人群行為特征分析 3.與“消極抵抗、全無所謂”的人之溝通技巧 4.如何與“消極抵抗、全無所謂”的上司相處 5.如何與“消極抵抗、全無所謂”的同事相處 6.如何與“消極抵抗、全無所謂”的部屬相處 說  明：針對常見的幾種性格特性，我們采取的基本應對策略，幫助管理者認識常見的性格特點和成因，幫助他們在今后的工作中正確的與此類型的人員“和諧相處”。 知識點：性格特征、性格成因、溝通技巧、疏導策略 第二篇 心理疏導技能 第四章  心理疏導之：良好關系的建立 第一節 疏導關系的性質與特征 一、疏導關系的性質         二、疏導關系的特征 1.疏導關系的獨特性 2.主觀性與客觀性的統一 3.專業限制 三 、迅速打破僵局、成功的與人建立“良好、互信、真誠”關系的應用技巧 1.共情技巧 2.積極關注技巧 3.尊重與溫暖技巧 4.真誠可信技巧         5.具體化技巧 6.即時化技巧 7.對峙處理技巧         四、“會談”中的心理應用技巧 1.會談的階段性 會談的結構 會談中的疏導者 會談中的來訪者 會談的環境條件 說明：心理疏導的基礎是“管理者-受管理者”正確的關系，本章重點闡述管理者應該如何正確的建立這種關系。 知識點：疏導關系、疏導關系建立、影響因素、疏導環境 關鍵詞：互信、真誠、技巧 第五章 心理疏導中的常用疏導技巧：針對形形色色的性格特征、心理問題、壓力、沖突和負面情緒，我們常常需要借助一些心理疏導技術來科學的加以處理，這些技術包括： 第一節  學會聆聽——專注與傾聽技術 一、專注與傾聽技術的定義       二、專注與傾聽技術的內容說明     三、專注與傾聽技術的適用時機與注意事項 四、專注與傾聽技術的功能   第二節  學會強調——重復技術 一、重復技術的定義 二、重復技術內容說明 三、情感反映技術的適用時機及注意事項 四、重復技術的功能         第三節 學會洞悉——內容反映技術 一、內容反映技術內涵 二、內容反映技術內容說明   三、內容反應技術的適用時機及注意事項 四、內容反映技術的功能     第四節 學會理解——通情達理技術 一、通情達理內涵 二、通情達理技術內容說明 三、通情達理技術的層次 四、通情達理技術的適用時機 五、通情達理技術注意事項 第五節 學會提問——詢問技術 一、詢問技術是管理者為了鼓勵來訪者有更多表達，在必要情況下，配合來訪者的疏導目標，提出相關問題詢問來訪者。 二、詢問技術內容說明 三、詢問技術的類別 四、詢問技術的適用時機：詢問技術中以使用在疏導過程的任何時候和階段，只要切全以下幾點 五、詢問技術的功能 六、詢問技術注意事項 第六節 學會解答——解釋技術 一、解釋內容  。 二、注意事項 三、要靈活地運用解釋技巧。 說  明：疏導技術博大精深，本章試圖闡述在心理疏導過程中心理咨詢師常常運用的一些疏導技巧，并通過案例加以說明和闡述，以期學員對該技術的應用環境和應用方法有所了解。 知識點：技術、疏導技術、結構化、解釋……
• 新型勞資關系中企業如何發現、使用、激勵人才

  2015-02-06...
  查看詳情>> 第一章、如何選人 第一節、從《三國演義》說起中國傳統文化的“人才觀” 絕頂高手是隱匿在茫茫的人海中的，非請不能動的； 所有的高手從出山的第一天起就已經是“絕頂高手”——賣紅棗的關羽能夠“溫酒斬華雄”，殺豬的張飛取上將的首級如“探囊取物”，一個常常在中午還睡懶覺的家伙一出山就火燒了曹操的十幾萬大軍，一個在田間哼流行歌曲的家伙說：“臥龍、風雛得一人，可安天下”…… 人才的內部選拔在老祖宗的時候就不被重視——劉備的“五虎上將”除了兩個“股東”之外，另外三個趙云、黃忠、馬超都是從死對頭手上挖墻角挖來的。 高級技能是不能輕易傳授的——諸葛亮這個智慧的化身，一生就收了一個徒弟。而且是在自己已經進入遲暮之年，從敵將手上挖的（又一個經典的“挖人墻角”的案例！） 想留住人才有兩種方式——留人不留心：徐庶“終身不設一謀”。 留心不留人：身在曹營心在漢。 留住中國傳統的高級人才要有“誅心”（康熙語）之策。 第二節、選人除了招聘之外，還有一個最基本的立足點——內部人才的選拔，不應忽視 人才的選拔是一種有效的激勵方式。 人才的選拔是“留人”的一種方式。 人才的選拔是能夠為企業的員工“職業生涯”的規劃留出足夠的“空間”。 人才的選拔是企業樹立“公平、公正、公開”的人力資源管理文化的有效方式和途徑。 第三節、人才的測評與人才的提拔！ 首先要知道的是，應對考試和測評是中國人一種基本技能——再懦弱的中國人也不會怕兩樣東西：考試和開會。 其次“道不同，不相與謀”——選拔的人，首先要考慮的是企業的戰略。“安邦定國之志，經天緯地之才”適合到中南海工作，而不是你的公司。人員志不在此，不可強加。 再則： 所謂：“中學為體，西學為用”。中國人相信“伯樂”，西方人相信工具。除了要求我們的領導有“識人之能”我們還要掌握一些基本的人才測評的方式 “求全”是一種偏離正道的選拔方式——為什么要有科學的人才測評？ “素質”是個流行詞——人才測評測的維度：知識技能、工作能力、心理素質 如何通過測評發展員工能力——測評是一種工具，不是算命，不是帖標簽，而是我們識別人的一個基本手段，許多的人力資源從業人員有些心態非常不好，有些工具是為了區分誰是“蘋果”誰是“西瓜”，而不是去區分誰是“好蘋果”，誰是“爛蘋果”。區分蘋果和西瓜，是讓人知道在什么季節食用，而不是分出優劣！ 第四節、人員的提拔 提拔與企業戰略（上司）保持高度一致的員工 —— “忠臣”與“奴才”僅僅只有一線之隔！ “寬容的仁德之心”在人才的選拔上是不能適應的——劉備尚且“煽陰風，點鬼火”的把呂布干掉，何況是人力資源部門。 人員的晉升不能用道德規范來約束，而應該用職場的“游戲規則”來規范。——一個不懂得游戲規則的人，不可能把游戲玩好！ 第五節、人才招聘技巧 “天時、地利、人和”三者都很重要。—— 選人時首先要分析所在行業的環境，即行業在整個產業結構中所處的地位如何？其次，分析企業在行業中所處的地位，“廟小不容大菩薩”，行業和企業的地位不同所對應的人才層次也不同，企業量身制定人才選拔策略，才不會導致人才的濫用或者流失。 “南桔北橘，一方水土養一方人”，——應該合理的考慮地域的確經濟文化差異。尤其是在選拔高校畢業生時，企業應盡量幫助其認識本企業的地域環境、行業環境、人文環境和當地的實際經濟水平，實現自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。 “人無遠慮，必有近憂”—— 選人要考慮人才市場的供應現狀、兼顧短期和長期人才需求以及考慮人力資源成本。 人力資源部和部門經理要各盡其職——自己是統兵之人，但自己的兵由別人來招聘，而且還覺得沒有什么不合理，是現代中國企業招聘管理的“二十年之怪現象” 內部招聘和外部招聘的渠道與優缺點 招聘流程及可能的誤區 “望、聞、問、切”中醫是識人的高手 —— 行為表現和面試相結合 “道高一尺，魔高一丈”—— 魔道之間，其實只是“心的區別”，了解中國人的“面試技巧”，識別面試中“事實”和“謊言”以及“真實的謊言”。 第二章、如何育人 第一節、中國企業人才培育之“怪現象” 人才是必須自己“茁壯成長”的—— 我們的經典教科書《三國演義》中所有的人才，都是一出山“參加工作”就具有非凡的本領！從來沒有看見過慢慢自己培養的人才——“姜維算是一個”但可惜的是和“諸葛亮”比較就天差地別了。 “培訓”是人力資源部門的事情——練兵是一件辛苦的事情，所以練兵往往是某一部門的事情。但是我們忽視了一個問題，練兵人就是統兵之人！自己的兵由自己帶是一個常識。 “培訓”是“為他人做嫁衣衫”——我們都知道為什么外資企業的“培訓”作為一塊金字招牌能夠深深的吸引一流的人才，但是我們卻往往懷疑自己培訓是否“為他人做嫁衣衫”這是個矛盾。 “部屬的能力低下，不堪培訓”——不要說自己的部下能力不行，素質不高，比你高的應該是你的上司。自古只有沒用的先生，沒有無用的學生。孔夫子的“有教無類”怎么就忘記了呢？ 紅軍戰士的能力高？照樣跟著毛澤東打江山，中國農民的素質高？還得跟著鄧小平建設新農村不是？所以說：關鍵看領導！ 第二節、培訓是隨時隨地的、培訓的內容是豐富多彩的 培訓不一定要老師上課才是培訓 見到錯誤就要當場批評，但是批評完后一定要——“教育” 隨時都可以教育 除了上課，教育不要長篇大論——“十年樹木，百年樹人”的道理大家一說就會，一做就忘 教育不是一個馬上見成效的“政績工程”，而是一個“千秋萬代”的“基業工程”，百年基業啊！ 教育的內容絕對不能限制在某范圍——什么叫素質？素質是一個綜合的評定標準！ 第三節、培訓前的需求認定 對于需要進行的系統培訓，我們需要進行培訓前的需求分析 幾種常見的需求分析方法 第四節、培訓的組織實施 培訓前的準備 培訓的組織 培訓的實施 第五節、培訓效果的考核 考核的目的不是“懲罰” 考核是為了培訓工作的改進 沒有培訓是萬萬不能的，但是記住：培訓不是萬能的 第三章、如何用人 第一節、“用人不疑，疑人不用”的歷史懸案 一個讓企業神經衰弱的問題——“授權” 如何高效率的授權 授權的制度保障——中國人是一個對“制度”極度缺乏信任感的民族，這是民族的特性。這種信任的缺失，是授權的最主要的障礙。 授權與“收權”——中國采用“探察地雷”的方式來獲取權利，是這種矛盾出現的根源。 高效的授權應具備的幾個基本特征。 第二節、把人用對 李白是個很不錯的人力資源部門經理，就是因為他的一句千古絕唱 ——“天生我才必有用” 每個人要用對，要了解并尊重個人的差異 —— 要豬八戒去挑行李，沙和尚去降魔除妖，要孫悟空去化緣是要亂套的： 人才的幾種基本類型和適應的工作性質 考慮員工各個時期的差異 不要說人的素質不高——紅軍的素質不比誰高； 不要說人不聽指揮 —— 孫悟空最后也成為“斗戰勝佛”； 不要說人恃才傲物 —— 諸葛亮尚且能出山“鞠躬盡瘁”。 第三節、把人用好 “士為知己者死，女為悅己者容”——心要用心換 空間是要充足的——“海闊憑魚躍，天高任鳥非”；我們要深刻的了解中國人最求的至高的生活境界。 工作是要有挑戰的——從劉備輕看“鳳雛”先生說起，中國人矛盾統一 人的崗位應該是動態的——“樹挪死，人挪活”就是這個道理。應對職工與工作的配合進行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態平衡。 第四節、中層管理干部的“使用” 中層管理干部是中國管理鏈條中的薄弱環節 大多數的中層管理干部技能非常優秀，但是管理技能缺失 一支隊伍設立中層“長官”是為了讓一支隊伍成長起來，而不是讓一個人成長起來 ——將“位子”作為對一個人工作“技能”優秀的獎賞是個天大的笑話，一個木匠的水平很高，應該獲得的獎勵是“魯班獎”，而不是木工組組長的“位子”！ 兵帶不好，怪兵無能、不聽指揮、沒有水平，是中國“官本位”思想的毒瘤。 如何評估現有經理的技能和潛力——“不教而誅”的上司應該被他的上司“槍斃 第五節、績效考核在新勞資畢竟下的使用 考核評價是個雙刃劍 “民不患貧，而患不均” 考核評價應該與企業的戰略相結合 將考核結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升 第四章 如何留人 第一節、攻心為上，每個企業應該有自己的“誅心”策略 “誅心”就是讓人“死心塌地” “收買人心”是上上之策 “見人說人話，見鬼說鬼話”是一種管理策略——用書面語言可以說成“差異化管理” “以德服人”與“君子曉以義，小人曉以利”——老祖宗的文化精髓 收買人心是為了企業的戰略服務的 收買人心成立“小團體”是致命的錯誤 第二節、世界上最偉大的力量是“文化” 誅心只是“雕蟲小技” 從中國的“春運”看文化的力量 企業文化的建立是一個系統的工程 習慣被不斷的重復和沉淀是文化建立的唯一途徑 第三節、世界上最現實的是利益 薪酬、福利仍是現階段的主要留才手段之一。 如何將公司戰略及文化所需要的產出和行為與薪酬體系進行有效鏈接，是薪酬設計要解決的問題。 薪酬制度種類繁多，不同的類型適用于不同的企業， 企業應根據自身情況確定相應的薪酬制度。結合自己的實際情況，對各種薪酬進行組合，制定適于本企業的薪酬制度。 第四節、最缺少的是“感情” 得人心者得天下 這是一個“感情缺位”的社會 團隊是有溫暖的 這是一個回報率非常高的“投資項目”——從“ 感情騙子屢屢得手”的報道說開去。 第五節、“人盡其才，物盡其用”留人殺手锏 用人同時也是在培養人，應該盡量的讓企業的人才在不斷的為企業服務的同時，得到自我發展。 只有將企業的目標和員工的職業生涯有利結合起來，人的管理才能真正起到作用。 所以工作是否具有持挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。 企業首先要打造一個有利于發展、有利于創新、有利于競爭力的事業； 關注員工的職業發展計劃，指導員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。 第六節、發展的空間是現代人面臨的新課題 “人往高處走，水往低處流” “人才不愿意自己培養”而是挖空心思去“引進”是人才無序流動的根源 提供學習和充電的機會是最大的福利 競爭的危機使得所有的現代人都意識到需要提升自己的能力以獲取更大的發展空間 第五章 如何激勵人 第一節、員工激勵不得不說的幾種理論：正所謂：“萬變不離其宗”對于員工激勵，無論是激勵藝術還是激勵的方式方法，全都以以下的的理論作為基礎： 需要理論： 雙因理論： 期望理論： 公平理論： 強化理論： 第二節、“知己知彼，百戰不殆”，激勵從某種意義上，是利用需求創造動力，那么我們第一步要作的重要工作就是了解員工 解員工的十四個工作心愿 能被激勵的特質 無法被激勵的原因 第三節、員工激勵的主要方式 外在激勵方式 薪酬激勵 榮譽激勵 機會激勵 榜樣激勵 危機激勵 內在激勵方式 目標激勵 工作激勵 參與激勵 情感激勵 第四節、激勵部屬十大技巧 第五節、激勵的藝術效果
• 團隊精神與橫向動力

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  查看詳情>> 第一章 團隊精神是企業發展的核心競爭力 由“龜兔賽跑”的故事說起 第一次龜兔賽跑：緩慢且持續的人會贏得比賽 第二次龜兔賽跑：動作快且前後一致的人將可勝過緩慢且持續的人 第三次龜兔賽跑：找到自己的核心競爭力，并改變環境以突顯這種優勢 第四次龜兔賽跑：個人表現優異且有堅強的核心競爭力固然不錯，但除非你能在一個團隊內（與別人）同心協力，并掌控彼此間的核心競爭力，否則你的表現將永遠在標準之下，因為總有一些狀況下，你是技不如人，而別人卻干得很好。 現代企業中“中國式”團隊現狀，以及西方文化的沖擊。 企業發展的橫向動力，絕對不是個體力量（縱向動力）的簡單相加。 解決方向問題的重要性。中國傳統的方向問題的解決的弊端。 沒有團隊精神的企業像散沙 樂于奉獻是團隊精神的根本 崇高的目標是團隊前行的動力 個人要與團隊步伐一致，同進同退 從“我”到“我們”的轉變——沒有完美的個人，只有完美的團隊 依據木桶定律，實現整合會聚 團隊協作能取得巨大的成就 第二章 橫向動力“團隊精神”的核心問題的解決——“目標一致” 形成橫向發展動力是為推動企業發展的 運用目標和愿景來激勵團隊 如何設定團隊的目標和愿景？ 團隊目標和愿景激勵中的問題 團隊精神在中國確立的途徑——“士為知己者死” 讓成員擁有廣泛的參與性 顧全大局，甘當配角 擁有優秀的團隊領導 公平感讓團隊成員更有進取精神 為員工創造各種展示自己的機會 不斷學習讓公司更具競爭力 第三章 中國企業團隊精神的樹立 在中國要建立一支隊伍，要首先懂得中國人的心態和了解中國的傳統 成功團隊應該有的幾個特征 A、目標清晰 B、技能突出 C、相互信任 D、權利共享 E、暢達的團隊溝通 優成功團隊的隊員角色定位 秀的團隊成員應具有的品格 A.謙虛豁達，使你贏得團隊成員的尊重 B.著力小事，使你在團隊中出類拔萃 C.堅持創新，使你所在的團隊與眾不同 D.善于思考，使你引領團隊走出困境 E.熱忱工作，使你在團隊中績效最高 F.誠信為本，使你帶領團隊無往不利 G.敬業精神，使你在團隊中展現潛力 H.尊敬領導，使你得到更多的機會 I.忠貞不貳，使你與團隊共命運 團隊紀律的執行 團隊績效的考核 A.績效方程式=知、愿、能、行 B.考核是一場“戰爭”——有被打敗的、遺棄的、俘虜的、當然最重要的是一定有勝利的 C.考核是一把雙刃劍——獎懲原則 D.徹底消除“笑人無、恨人有”的消極心態 第四章 團隊溝通——團隊精神的前提 團隊溝通是讓所有的力量有機聯合的唯一途徑 A.溝通，團隊合作的必要條件 B.有效溝通決定團隊的業績 C.加強團隊意識，注重平面溝通 D.謙虛是贏得團隊成員尊重的優秀品格 E.有效溝通能消除團隊成員間的沖突 溝通策略和技巧在團隊中的運用 A.團隊溝通在團隊建設中的作用 B.團隊設計階段的溝通策略和技巧 C.團隊磨合階段的溝通策略和技巧 D.團隊穩定階段的溝通策略和技巧 E.團隊成熟階段的溝通策略和技巧 運用溝通處理團隊沖突 團隊的溝通的目的 誤區1：溝通是為了解決問題 誤區2：溝通是為了大家做互相的妥協和讓步，以求一致 第五章 團隊精神的基礎－－盡職盡責盡心 積極的態度就是競爭力 服從，沒有任何借口 小事做細，細事做透 堅持創新讓團隊不斷前進 勇于負責，把事情做到位 學會感恩，接受工作的全部 永遠忠誠于自己的團隊 明確目標，凝聚團隊戰斗力 第六章 向自然界學習團隊精神 向狼群學習團隊精神 向大雁學習團隊精神 向螞蟻學習團隊精神
• 提升企業凝聚力，留住員工心與身

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  查看詳情>> 第一講 培養員工正確心態與職業精神 積極的心態 信仰職業 熱愛工作 職業使命 克制－職業發展的基礎 對薪水的態度 職業－自我實現的階梯 敬業美德 第二講 了解人類行為特點，正確處理員工問題 員工的行為圖解 了解員工的需求 需求不滿的行為 處理員工問題的步驟 員工問題的類型及處理方法 第三講 以激勵點燃員工的心靈之火 員工激勵的特點 “三位一體”思維方法 員工激勵的原則 領導激勵部屬的注意事項 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 要注意用“行動”去昭示部下 要注意善用“引導而非控制”的方式 要注意授權以后的信任下 要注意“公正”第一的威力 要注意對部下進行有效溝通 員工激勵的操作技巧 員工氣質與激勵 人才類別與激勵 引爆員工潛力的實用法則 如何處理員工的抱怨 激勵員工士氣的十五大技巧 建立企業完整的有效激勵平臺 第四講  鍛造積極向上的企業文化,提升企業凝聚力 認識企業文化及其功能 導向功能 約束功能 激勵功能 凝聚功能 紐帶功能 輻射功能 建設積極向上的企業文化 創建企業文化途徑 建設企業價值觀 如何選拔企業模范人物 企業典禮和儀式的方式 企業文化網絡使用種類 企業文化建設總結
• 讓HR成為企業最大的贏利部門

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  查看詳情>> 前 篇 破冰案例題：你支持誰的觀點？ 在某企業的總經理辦公會議上，企業的管理者們正在就企業薪酬制度的改革的問題進行著激烈的觀點碰撞： 物控經理：“我們現有的薪酬制度是較為科學的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報酬，一點不做就只能拿個保底，這種類似于計件工資的計薪方式，還是很好的嘛，現在要改，對大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。 倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時間，有時候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大。” 財務經理：“我們現在的工資設計，是企業賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業不賺錢，工資還是照出，這個問題很大。” H R經理:“這個問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎。至于贏利和人力資源的關系，我想如果我們的薪資制度是“企業賺錢，員工就賺錢”這個觀點有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關注看不到的錢,我倒覺得：如果這個月我們能賺100萬，結果因為HR的問題只賺了50萬，這就是對企業贏利能力的嚴重損害。” 生產經理：“我不想那么多，我只知道，東西生產不出來，啥都白搭!” 品質經理：“如果品質不過關，生產越多，虧得越多。到時候，別說賺錢，虧都能虧個半死。” 銷售經理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。   第一篇人力資源成本管控 第一章、傳統的人力資源成本控制分析 討論：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應當算是一個人力成本。但是，我們清潔工可以依據經驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據程序準確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據杜拉克的理論，這都應歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們人力資源成本管控有什么意義？ 第一節、正視在傳統的人力資源成本管理中的四大觀點 1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本 2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈” 有人常把人力資源成本管控當成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力資源成本管控可以用以下三個不等式表述： 管控人力資源成本≠減少人力資源成本 管控人力資源成本≠減少員工收入 職工收入較高≠人力資源成本高 3. 人力資源成本控制，并非節約的藝術 新增守法成本實為正常經營成本 違法成本原本就是應付費用 4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業贏利能力的最大化 HR的投資要遵循基本的投資規律——投資利潤最大化 HR管理必須具備“贏利思維” 第二章、傳統人力資源成本控制構成與管控 第一節、HR管理活動的一般成本構成與一般管控措施 1、人力資源取得成本構成及一般管控 招聘成本管控 選拔成本管控 錄用成本管控 2、人力資源開發成本構成及一般管控 定向成本管控 成熟成本管控 成才成本管控 3、人力資源使用成本構成及一般管控 維持成本管控 獎勵成本管控 福利成本管控 4、人力資源離職成本構成及一般管控 低效成本管控 空職成本管控 補償成本管控 第二節、HR成本管控方式的常見誤區分析 1、人力資源取得成本管控誤區 如何吸引更多的候選人？         VS   那一位更好的來了沒有？ 如何最短的時間見最多的候選人？ VS   那位更好的為什么走了？ 我該選擇哪一位？               VS   哪一位真正的選擇了我們？ 2、人力資源開發成本管控誤區 培訓基地  VS  挖人機器 委外培訓  VS  內部講師 自我成長  VS  定向成長 3、人力資源使用成本管控誤區 以廠為家         VS     變廠為家 “滴水之恩涌泉報”VS  “升米恩，斗米仇”  利益均沾         VS     以小搏大 4、人力資源離職成本管控誤區 因陋就簡  VS  寧缺毋濫 兵戎相見  VS  和平分手VS  城下之盟 降低離職  VS  降低對抗  第三章、降低直接人力成本的“財務手段” 案例：M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2008年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。         在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了 營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。 下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”， 財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?” 以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢? 第一節人力成本和價值的計量模式 歷史成本法 重置成本法 機會成本法 第二節人工成本的“殺手锏”——薪酬預算 第三節薪酬預算的“五步法” 第一步：確定薪酬類型： 第二步：各薪酬類型的具體人員 第三步：A/B/C類人員薪酬結構 第四步：薪酬預算的方法和內容 第五步：各類人員的薪酬總額預算 第四節薪酬預算的規律 預算不是結算更不是切算 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕 追求公正，不求公平 一切以企業戰略為核心指引 第五節薪酬預算的根本目標是提升企業的贏利能力 第四章  降低直接人力成本的“管理手段” 第一節  如何有效控制開發人力資源成本。 1、培訓需求分析 2、培訓成本的核算 3. 樹立正確的人才觀 4. 調整組織結構， 穩定員工隊伍 5、加強企業人力資源管理的措施 ： 要建立和形成人力資源配置機制。 要建立和完善人才激勵機制。 建立和健全職業技能鑒定機制。 建立和完善員工的職業生涯規劃機制。 完善和落實員工培訓管理機制。 第二節 如何降低離職成本 1、激勵機制留人才 2、情感機制留人才 3、福利機制留人才 4、善待流失人才 5、規避法律風險 第二篇“贏利思維模型”下的人力資源成本 討論：某企業，其主營業務是為國內、外的美容產品生產和銷售廠商提供產品的檢測、生產、入境和銷售等批準文件的申報業務。企業業務發展迅速，市場知名度不斷提升。但是，在10年以前這家企業一直被一個問題困擾——人員流失。在崗位設置上，企業遵循“一專多能”和“多專多能”的指導思想，申報人員從接單到最后的批準件的獲取全單跟蹤，這樣企業的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對較小。但是，2009年該企業對崗位做了重大的調整，他們增設了一個校對崗位，這個崗位僅僅只進行文字錄入和校對，而該崗位配置了9人，幾乎為總人數的1/3。 企業算了一筆賬： 08年前，每一位新進人員崗前培訓是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領工作是5天。總計是17天。而且在頭三個月中，還需要安排人員復查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。 而錄入校對崗位崗前培訓師3天，適應期大約是5天，其結果直接交付給申報員，無需進行成果復查。空崗最短為3天。而其薪水僅僅為申報員的1/4。 這個案例給了我們什么樣的啟示？ 第五章   HR成本管控的新高度——“贏利思維” 第一節  人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“贏利”才是根本。 1、所有針對“人”的管理活動其根本目的是贏利能力，包括成本管控 2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利” 3. 其他部門的成本管控為部門“獨有”，而人力資源成本管控為各部門“共有” 4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆” 5、“浪費”是公敵，“傷人”卻是獨有： 傷害忠誠度 傷害創造力 傷害積極性 傷害贏利能力 第二節  人力資源成本管控的目標——不為消滅，只為提升和建造。 1、建造團隊 2、建造專業 3、建造文化 4、提升士氣 5、提升凝聚力 6、提升忠誠度 第三節  管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內容。 1、全局思維模型 2、逆向思維模型 3、人本思維模型 4、創新思維模型 5、比較思維模型 6、四兩撥千斤思維模型 第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規劃 第一節  扁平化的機構設置之殤 1、人員晉升之殤 2、“精”“專”“深”的業務能力之殤 3、創新能力之殤 第二節  “贏利思維”指導工作分析 1、分析工作不是分析有多少“事情”在做 2、工作分析的重點分析這個崗位的“增值”工作 3、對于崗位設置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。 4、裁撤崗位和人員，需要重點考量其對贏利能力的損傷。 討論：某電信營業廳， 崗位：門廳引導人員 職責：接待、詢問、指引分流，秩序維護 裁撤理由：大廳設有咨詢臺，可以解答各種詢問，取號機器中有業務分類的指引，能夠對引導大家進行分流！大廳保安崗位可以負責秩序維護和疏導。 反對理由：咨詢臺前人員眾多，形成新的混亂現象。取號時，多有客戶不看或者看不懂而拿錯業務號，需要重新取號，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護和疏導因其著裝特點和缺乏專業背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。               如果你是管理顧問：請問您會給什么樣的建議呢？ 第三節 什么是關鍵崗位 1、怎么確定關鍵崗位：技術關鍵？客戶關鍵？采購關鍵？…… 2、“贏利思維”是分析關鍵崗位的重要依據。             討論：某2000萬人口一線城市殯儀館，國企，國家示范殯儀館，其HR在崗位排序中有幾個崗位是這樣分布的： 根據工作崗位的環境惡劣程度和專業技能要求的高低 一類崗位：遺體美容、防腐 二類崗位：遺體搬運、挽聯書寫班 三類崗位：鮮花、殯葬車司機、 這種排序合理嗎，為什么？ 第七章：招聘管理中的“贏利思維” 第一節  應聘者的主動放棄是成本最小的人員篩選方式 1、招聘不是招標、不是相親更不是打擂臺 2、正確的表達企業的基本理念 3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式 4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰和壓力是被鼓勵的做法 5、招聘工具的設計中應體現的贏利思維 第二節  招聘也是學習途徑 1、“高手云集”的時候是汲取其精華的最佳時機 2、不能確定應聘人員的情況時，是“頭腦風暴”的最佳時機 3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。 4、謹慎的回答面試者的提問。 5、“保密”的神經必須時刻緊繃。 6、有機會探知你對手的做法并有效的汲取養分是招聘最大的贏利機會 第三章 招聘中最高境界的“取舍”標準——贏利能力 1、留誰不留誰其實并不難 2、海選的正確做法是去除劣質的 3、遴選的正確做法是劃定合適的 4、精選的正確做法是計算投入與產出 討論：某企業，在招聘到最后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問： A君：學歷、經歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測試（性格測試、職業取向測試等等）中的成績優秀、匹配度很高。表達較強的求職意向。曾經在相似崗位上有出色的工作經驗。 B君：條件和A君極為相似，測試結果不相上下。最大的區別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業的數個崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經驗，對公司的情況比較了解，5年間和企業保持著良好的聯系，此次求職是B君產后1年重新求職。 如果你是管理顧問：請問您會給這位企業老板什么樣的建議呢？ 第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓管理 第一節  培訓什么? 1、企業培訓需求到底該如何確定？ 2、培訓策劃工具：在企業的“贏利鏈”上設計培訓課題 3、內訓VS外訓 4、培訓師資的遴選及判定 5、課程學員的遴選及判定 第二節  TTT內部培訓講師的“贏利模式” 1、HR應該考量的：內部講師的培養與產出 2、什么課程適合內部講師 3、內部講師的成本控制——內部講師的激勵策略。 4、內部講師的培訓成果判定——贏利能力的提升判定標準。 第三節 培訓——贏利能力提升的利劍 1、直線經理的“培訓意識”與“贏利意識” 2、培訓無用論 VS 培訓萬能論 VS 培訓贏利論 3、直線經理必須知道的幾個培訓理念 4、HR經理在培訓組織工作中必須闡述的幾個問題 5、脫離贏利能力的培訓工作之殤 討論：某企業A:培訓工作有人力資源部在年初擬定年度培訓計劃，在年終按照預定的時間和預定的人員組織培訓，優勢：計劃性強、準備充足。問題：總有學員時間不能匹配、熱情度不高、課程內容和學員匹配有差距。 某企業B：培訓工作有人力資源部在月初發布培訓信息，在企業內招生，學員根據公布的課題和課程大綱選定后報名參加，報名人滿后開班授課，優勢：學員時間匹配度高、熱情度很高、課程內容和學員匹配有緊密。問題：學員培訓常常受到直線經理的抱怨，甚至有臨時抽調人員加班而請假不上課的情況。部分技術性高和課程內容較為枯燥的課程招生困難，參加學習的都是學習熱情高的學員，導致優者越優，劣者越劣的局面。 請問您會給這兩家企業會給出何種建議呢？ 第四節 培訓效果的判定——贏利能力提升標準 1、培訓何處出效果？ 2、贏利能力指導下的培訓效果判定工具 3、心態類、戰略類、管理類課程的效果判定工具。             第九章： “贏利思維”解決績效考核頑癥 討論：某企業，績效考核指標細化和量化做得極好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公開公正，考核結果與晉升、獎勵和福利待遇掛鉤，每次考核都組織大量的人力物力慎重召開，但是隨著時間的推移，大家覺得工作量太大，考核頻率由一月一考降為一季度一考，最后半年一考。同時，考核評分由原來的仔細評分發展為隨便評分到最后都打高分。為遏制局面企業開始強制規定必須有10%的“不合格”，又發展為大家抓鬮或者輪流頂替不合格名額…… 老板職責HR工作不力，HR指責直線經理不配合工作，直線經理埋怨HR考核指標設計不科學，勞師動眾、機械和一刀切…… 為什么績效考核會出現這一系列問題？ 第一節  績效考核的硬傷分析 1、老板為什么不滿意？ 2、員工為什么不滿意？ 3、績效考核萬能VS績效考核無用 4、績效考核的硬傷——全面考核之誤區 5、績效考核的根本解決之道——為贏利能力的“盈利點”服務 第二節  從崗位分析入手提取考核標準的問題 1、崗位分析的數據誤差 2、所有工作都要監管，但不是所有工作都要納入考核 3、為“考核”而工作是問題的根源。 4、關鍵工作的判定缺乏依據——贏利思維缺位。 5、考核點不是企業迫切需要解決的 第三節 從企業戰略中分解考核指標——贏利思維模型下的績效考核 1、“盈利思維”模型解決考核頑癥——戰略匹配、凸顯公平 2、考核為戰略服務，而非為工作服務 3、考核為實現戰略實現而非為做好事情 4、考核為贏利服務 5、贏利思維模型下績效考核工具的運用技巧：KPI、BSI…… 第四節 績效考核的投入和產出 1、勞師動眾的績效考核之殤 2、動態考核指標——考核成本降低的有效工具 3、考核不求全面 4、考核追求的是關鍵能力——贏利能力 5、沒有納入考核并不意味著沒有納入監管 6、監管和考核成本的疊加是考核成本浪費的根源 討論：某企業，向谷歌學習，創造開放性的工作條件，員工彈性安排工作時間，增設娛樂設施和休息場所。起初收到了較好的效果，大家工作仍然有條不紊，但是隨著時間的推移，問題凸顯：紀律散漫、干部權威下降、扯皮和福利成本增加…… 為什么績效考核模式是不可復制的模型？ 第十章： “贏利思維”指導建立新型“員工關系” 討論：某企業，位于我國教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活動，所以在本企業員工中剛剛畢業不久的知名學府的大學生比例比其他企業要高，近幾年，該企業常常發生勞資關系的沖突。當地勞動仲裁部門甚至在該廠設有工作點。 具有典型意義的事情是：該企業在大學生進廠后進行了為期一周的“軍訓”，軍訓期間不少大學生開始表達各種不滿，甚至聯手發起對抗活動！ 勞動部門接到的投訴理由更是五花八門： 欺詐：招聘時聲稱企業有圖書館，而實際上是只有6000冊藏書的閱覽室。 工資：軍訓期間只發基本工資，沒有獎金。 生活：住宿條件惡劣，新員工住宿明顯比老員工差；食堂克扣飯菜分量，少斤短兩。 企業常常發出疑問：這些年輕人怎么了？ 新的歷史背景下，我們的勞動關系發生了樣的變化？ 第一節 “員工關系”為哪般？ 1、員工和企業到底是什么關系？ 2、員工關系管什么？ 3、冰冷的法律條文能否成為HR進行員工關系管理的工具？ 4、員工關系的改善投入和產出 第二節  鋼要用在刃上，錢要用在點上 1、心理學在員工關系中的重要作用 2、心理學工具幫助你改善員工關系 討論：某企，應為市場環境的變化，本年度經營狀況在下滑，年終時的獎金將較上一年度的獎金有較大的下滑，同一時期國內某知名家電企業發生了因年終獎金縮水而導致的群體對抗事件。老板對此一籌莫展。  HR做了以下一系列的工作： 非正式突進發布裁員信息 非正式渠道發布第二年降薪預期 非正式渠道發布福利減縮計劃 正式渠道發布《福利結構調查表》……這些舉動引起恐慌。 隨即： 正式渠道公布經營狀況，但同時發布辟謠信息：“不裁員、不降薪、不縮減福利”。 正式渠道宣布，在經營狀況不佳的情況下，為了員工福祉，仍然給每一位員工發放年終獎金。 問：同是年底獎金縮水，為什么兩種不同的結果？ 第三節 員工關系的維護不是減少對抗，而在加強合作。 1、守法成本和違法成本 2、維持成本和激勵成本 3、勞動關系的維護以該員工的贏利或贏利預期為前提     第四節 “贏利模式”指導下的新型員工關系 1、員工關系改善的投入預期 2、員工關系改善投入點的確定 3、員工關系維持成本——不能省的成本 4、員工關系改善成本——取舍的藝術 5、離職管理——演給留下員工的一場秀
• 激勵藝術與技巧

  2015-02-06...
  查看詳情>> 第一章：何謂激勵 A.激勵是一種激發人類付諸行動的潛能力量 B.是組織能使員工發揮創造性和自發性貢獻的方法 C.激勵的目的是提高員工的工作情緒（通常稱為士氣） D.最終目的——提高生產性 E.生產力和士氣有密切聯系 F.談激勵，不外二種情形 如何提高原來就很低落的士氣 如何維持原來就已相當高昂的士氣 什么是士氣 A.士氣是世上最有利的利器 B.兵法上所謂“勝兵先勝” C.士氣分為： 1、朝氣     2、勇氣     3、義氣 4、浩氣     5、正氣     6、志氣 D.士氣是認同感、意志力、愛、希望、信心和互助精神的最高表現 第二章：員工激勵不得不說的幾種理論 正所謂：“萬變不離其宗”對于員工激勵，無論是激勵藝術還是激勵的方式方法，全都以以下的理論作為基礎： 需要理論： 1)需要層次理論 ：美國著名心理學家馬斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。 2)生存－關系－成長理論：阿爾特弗（Alderfer）提出的一種與馬斯洛需要層次論密切相關的理論。他把需要歸為:生存需要、關系需要、成長需要，故此簡稱為ERG理論 3)成就需要理論，麥克利蘭（McClelland） 雙因理論： 該理論由美國行為科學家赫茲伯格（F. Herzberg）于1959年提出。赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵因素。 期望理論： 這是弗羅姆（ Vroom ）于1964提出來。這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎勵目標的理論。 公平理論： 這是亞當斯（Adams）于1956年提出來的。主要在社會比較中探討個人所做貢獻與所得報酬之間的平衡問題，側重于研究工資報酬分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。 強化理論： 斯金納的強化理論著重研究人的行為的結果對行為的反作用。他發現，當行為的結果有利于個體時，這種行為就可能重復出現，出現的頻率也會增加。這種狀況在心理學中被稱為“強化”。 第三章：激勵的定律 a)自己必須先被激勵，如此才能激勵別人 b)激勵就是動員以全員參與為目標 c)眾人所同意的領導才是真正的激勵 d)最高竿的激勵就是激起對方的自發心 e)激勵從敬重對方開始 f)激勵以行動代替建議以建議代替批評 g)每個人都有激勵的引線 h)團隊歸屬感的激勵作用 i)適當的賞識、信任、授權是最有效的激勵 第四章：激勵的原則 a)別忽視金錢的力量 b)精神比物質重要 c)計劃與目標同等重要 d)相信是最重要的守則 e)聽比說重要 f)肯定比否定重要 g)發掘優點比挑剔缺點重要 h)以身作則，肯定達到成功的人 i)提供參與的機會 第二篇  激勵藝術及技巧篇 第五章：“知己知彼，百戰不殆”，激勵從某種意義上，是利用需求創造動力，那么我們第一步要作的重要工作就是——了解員工 了解員工的十四個工作心愿 a)優厚的待遇與報酬 b)升遷的機會 c)工作的保障與安定 d)有發揮才干的機會 e)賢明的主管 f)良好的福利措施 g)能學習到工作知識與技能 h)良好的工作環境 i)合得來的工作伙伴 j)合理的工作時間 k)有興趣或挑戰的工作 l)對社會有益的工作 m)獲得別人的接納、肯定與贊賞 n)愉悅的工作 能被激勵的特質和無法被激勵的原因 能被激勵的特質 a)在乎自己的形象 b)對生活充滿熱情 c)態度積極 d)期望成功 無法被激勵的原因 a)缺乏自信 b)負面意見的干擾 c)三、“這里沒有未來”的感覺 d)覺得不重要 第六章：員工激勵的主要方式 總體上講，員工激勵的方式有許多 外在激勵方式 a) 薪酬激勵 b) 榮譽激勵 c) 機會激勵 d) 榜樣激勵 e) 危機激勵 內在激勵方式 a) 目標激勵 b) 工作激勵 c) 參與激勵 d) 情感激勵 第七章、激勵部屬十大技巧 1)主動的傾聽 2)讓部屬覺得自己很重要 3)幫助部屬成功 4)制定工作高標 5)肯定獎賞工作杰出者 6)讓部屬了解競爭的真義 7)創造團隊成長 8)清楚的溝通管道 9)言出必行 10)從小事做起 第八章、激勵的藝術效果 1)對組織目的的合作意愿 2)對組織及領導者的忠貞 3)良好的紀律及志愿遵守規章 4)強烈的歸屬感與敬業精神 5)員工之間的和諧 6)主動積極與榮譽心 7)創造高績效的團隊
• 績效管理與關鍵績效指標建立

  2015-02-06...
  查看詳情>> 第一部分：績效管理綜述 第一節、 績效管理 績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括： 如何確定有效的目標？ 如何使目標在管理者與員工之間達成共識？ 如何引導員工朝著正確的目標發展？ 如何對實現目標的過程進行監控？ 如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？ 第二節、 績效管理過程 績效管理中的計劃 績效管理中的輔導 績效管理中的評價 以考核為基礎的個人回報 第三節、績效管理適用對象 按管理層級劃分 按工作特征劃分 第四節、績效指標的主要形式與內容 關鍵績效指標(KPI)：即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 工作目標與過程設定：即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。 KPI與工作目標的關系：KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。 第五節、建立績效管理系統的條件 組織結構、 部門設置、 業務流程、 職位工作職責的確定 第二部分：關鍵績效指標體系建立 第一節、關鍵績效指標含義：KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。 關鍵績效指標具備如下幾項特點： 來自于對公司戰略目標的分解 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 KPI是組織上下認同的 KPI輸出是績效評價的基礎和依據。 第二節、關鍵績效指標設計基本方法——“魚骨圖” 分析的主要步驟： 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響； 確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。 第三節、關鍵績效指標體系建立流程 分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系 確定各支持性業務流程目標 確認各業務流程與各職能部門的聯系 部門級KPI指標的提取 目標、流程、職能、職位目標的統一 第四節、在實際工作中的應用——避免產生建立KPI與應用KPI脫節現象 KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標： 績效考核與績效改進 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據 定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的 第三部分：績效評估與績效應用 第一節、績效評估 目的 評估與考核內容 收集執行結果 個人績效分值的計算 個人績效反饋 績效評估討論 第二節、績效結果應用 工資晉升（具體晉升情況因企業情況而定） 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業情況而定） 職業發展 其他獎勵 第三節、績效計劃修訂 具體可從以下幾個方面考慮： 績效計劃的績效考核內容(包括關鍵績效指標、工作目標設定) 績效計劃目標值(包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標設定的完成標準) 績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法。 第四部分：員工評價制度與方法 第一節、員工績效評價制度 確定公司職級體 員工評價細則 Ⅰ. 評價程序概要 1.評價目標設定方法 2.執行目標中間檢查 3.年末評價 Ⅱ. 詳細評價方法 1.評價對象及要素 2.評價者 3.評價尺度 4.評價方法 Ⅲ. 評價要素別詳細評價基 1.業績評價 2.能力評價 3.態度評價 4.下屬培育度評價 5.詳細評價程序 Ⅳ.評價實施基準 1 .評價實施程序 2.評價等級別相對化構成比 3.評價異議申請及調整程序 4.評價活用
• 高效時間管理與效能提升

  2015-02-06...
  查看詳情>> 前言: 1、三忙現象與中國企業 2、為什么我們總是覺得時間不夠用？ 3、個人人生規劃與企業規劃 4、個人價值與社會價值 第一講、什么是時間管理? 1、時間管理的本質 2、時間管理的六條標準 3、時間管理的歷程 4、流行病毒(時間管理) 5、不重視時間管理的四大原因 6、五常法制5S (時間管理) 7、時間的主要消費者 8、創造時間的提示 第二講 學會時間管理的好處 1、普遍性的好處： 2、對自己的好處： 3、 職業上的好處： 4、時間管理的重要性 5、如何找到浪費時間的原因 第三講、時間管理的十條基本法則   1、計劃法則--有條不紊地安排一切 2、優先法則--緊迫的事情并不一定最重要 3、聚焦法則--有效處理重復單調的工作 4、減負法則--學會說"不"以及借助工具的策略 5、借力法則--把事情發包出去 6、歸檔法則--從紙張堆里超脫出來 7、填充法則--不浪費任何零碎的時間 8、同步法則--學會同時處理幾件事情 9、壓力法則--努力做成一件對自己有意義的事情 10、激勵法則--多給自己一點成就感 第四講、時間管理實務 1、時間失控的原因 2、有效管理時間的方法 3、擬定工作計劃的兩個重點 4、定立工作目標須知 5、優先處理項目的確定 6、組織資源完成工作的要點 7、組織工作的前期準備 8、小組合作 9、自我約束行為 第五講：時間管理的工具--明確目標 1、影響工作成效的因素有哪些？ 2、效率與效能 3、制變與應變 4、提升自身效率的黃金法則-以終為始 5、設定目標的意義 6、擬定目標的原則 7、符合自己的價值觀 8、了解目前的現狀 9、制定目標的SMART原則 第六講：時間管理的工具--制定計劃 1、計劃能夠指出事件現在與未來的目標。 2、現代企業中企業計劃職能的弱化現狀及其對策 計劃工作中的現狀： 計劃職能弱化給企業帶來的危害 計劃職能弱化的原因分析 對于忽視和弱化計劃性問題，企業應采取的對策 3、什么是計劃，為什么說它是重要的？ 什么是計劃 計劃工作的性質的個五方面： 計劃的分類：我們需要計劃什么？ 計劃的好處 4、計劃過程 計劃的一般過程 情況分析與計劃前提 計劃--工作--一般過程 計劃的類型與權變因素 計劃的基本內容 評價計劃的一般性標準 第七講、有效管理時間的建議 1、工作分類 2、一般事件與重點事件 3、優質時間分配 4、評估你的時間管理水準