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2015-07-22...查看詳情>> 一、企業文化三要素 1. 物質層 2. 精神層 3．制度層 二．企業文化建設的主要困惑 1. 企業文化建設的普遍難題 1) 花錢買折騰 2) 知行難合一 2. 企業文化落地的難題 1) 三條河：理念、信念和習慣 2) 三座山：利益、焦慮和效益下降 案例一：某企業文化建設如何陷入誤區 三、企業文化建設三段論 1. 認同 2. 同化 3. 內化 案例二：某企業文化整合實戰案例 四、企業文化建設三步曲知-行-信 1. 知：把老板理念變成企業理念 2. 信：把企業理念變成企業信念 3. 行：把企業信念變成員工習慣 案例三：某企業家在企業文化建設中如何率先垂范 五、如何讓理念變成習慣——八步法 1. 理念應該如何傳播（正式、非正式途徑） 2. 理念如何營造氛圍（聽覺、視覺、感覺） 3. 理念如何變得生動——儀式與活動 4. 理念如何變成行為——企業家的引導與率先垂范 5. 理念如何固化——政策和制度 6. 理念如何改變行為——英雄與經驗 7. 理念如何變成實操——行為與規范 8. 理念如何變成習慣——規劃和重復 案例四：某企業文化建設成功經驗分享
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2015-07-22...查看詳情>> 一、關于職業化 1. 職業化內涵 是指以專業、商業、敬業為標準，以恪守職業道德為底線，以創造價值為 宗旨，不斷自我完善以達到職業要求和標準的過程。 2. 職業化意義 1)沒有職業化就沒有執行力，無法確保戰略目標達成 2)職業化程度越高，管理者的身價就越高 3)職業選手和業余選手之間存在著巨大差異 4)職業化是一個持續修煉的過程 3．職業化標準 1)敬業——只有敬業方可贏得尊重 2)商業——樹立商業形象，呈現商業價值（遵守規則、信守承諾、價值交換） 3)專業——具備專業能力（理論、經驗、態度），只有專業才能贏得信賴 4. 職業化的宗旨 1)實現自我價值的提升； 2)實現職業目標的需要； 3)為客戶創造價值的前提； 4)履行社會責任的基礎 案例一：一位走到“寶塔尖”的卓越經理人的自述 二、職業化的標準 1.專業——職業技能 1) 專業是理論； 2) 專業是經驗； 3) 專業是態度； 2.商業——合作基礎 1)遵守規則 2)信守承諾 3)價值交換 3.敬業——職業精神 1) 敬業是百分百的責任； 2) 敬業是對職業無限熱愛； 3) 敬業是對創造價值的持續激情。 4.怎樣做到專業、商業、敬業（“九要九不要”） 1) 要不斷學習，不要自以為是； 2) 要精益求精，不要敷衍了事； 3) 要專業九段，不要滿足現狀； 4) 要接受檢查，不要消極抵觸； 5) 要信守承諾，不要言而無信； 6) 要創造價值，不要華而不實； 7) 要清晰明確，不要患得患失； 8) 要承擔責任，不要變相推諉； 9) 要保持激情，不要不溫不火。 案例二： 某著名職業經理人如何自毀前程 三、職業化修煉的九大認知角色轉變 1.員工 2.主管 3.經理 4.職業經理 5.管理者 6.領導者 7.杰出領導者 8.商業領袖 三、 職業化的“九段”修煉階梯 1. 如何才能做到職業化，體現專業 1)職業形象的樹立及規范 2)職業技能方面的持續提升 3)職業精神方面的持續弘揚 4)職業道德方面的持續規范 2、職業化九段修煉的核心內容 1) 行為約束 2) 技能提升 3) 品德修煉 4) 精神升華 5)贏得尊重 6) 獲取信任 7) 自主意識 8) 境界修煉 9) 人生信仰 案例三：某優秀職業經理人的成功之道 四、 職業化過程當中經常遇到的問題 1. 職業發展出現瓶頸 2、職業信任產生危機 3、職業精神出現倦怠 4、職業目標出現迷失 案例四：某職業經理人如何走出職業“盲區”
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2015-07-22...查看詳情>> 一、 任職資格管理的基礎知識 1. 任職資格的定義和目的 2.任職資格的構成 1)族 2)群 3)種 4)級 5)等 3. 專業任職資格的內容 1) 專業任職資格的定義 2) 專業任職資格的分級 3) 專業任職資格的分類原則 4) 專業任職資格模型 1. 管理任職資格的內容 1) 領導者 2) 管理者 3) 監督者 二、 任職資格的應用 1.職業發展通道的設計 2.提高員工任職能力的途徑 3.用于招聘和競聘 4.用于確定基本工資 5.確定人才分布圖 6.能使人員結構趨于平衡 7.用于培訓和人才開發 8.用于績效溝通 9.能夠基于戰略進行組織人員配置 三、 專業任職資格標準的制定程序 1． 任職資格模型的行程和輸入 2．任職資格模型的形成要素 3．任職資格要素的評價方式 4．逐級任職資格要素分解 5．逐級任職資格要素考核評價方式 6．提煉、歸納職位“一紙禪” 四、 任職資格認證程序 1． 自評 2．申請考核 3．專業知識考試 4．評議 5．審批 6．上架 7．認證注意事項
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2015-07-22...查看詳情>> 一、結果與任務的本質區別 1. 執行不力的主要表現 2. 執行不力的成因 3．執行不力的本質原因 4. 執行力管理的關鍵要素 二、4R執行力管理體系的建立 1. 4R執行力管理系統的來源 2. 關于4R的定義 3. 4R管理體系操作要點 4. 4R管理工作模板演示 三、執行者訓練標準 1.為何要引入 4R執行力管理系統 2.執行檢查監督會議管理系統 3.YCYA執行管理系統 4.YCYA執行管理系統操作要點 四、執行到位及執行力提升48字真經 1.執行到位8字方針 2.執行到位16字原則 3.執行到位24字戰略
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2015-07-22...查看詳情>> 一、互聯網時代的主要特征 1. 開放、共享 2. 客戶價值至上，人力資本價值回歸 3．大數據與知識經濟 4. 平等、民主 5. 參與感 總結：互聯網開啟了一個時代，是一種生活方式，這不但改變著我們的思維 模式和行為習慣，而且還影響著我們的價值理念和價值觀。 案例一：互聯網+對于傳統行業的顛覆 二、互聯網下的人力資源管理思維新導向 1．以價值創造為核心（為客戶、為員工、為股東） 2. 組織無邊界與高度協同化 3. 組織扁平化、流程化與數據化管理趨勢 4. 去中心化與員工自主經營 5.資源配置以客戶為中心 6. 管理對象以新生代為主體 7、倡導職業忠誠 8、人力資本成為關鍵驅動因素 9、管理方式需要跨界創新 案例二：小米企業的管理模式/通過移動互聯網工具對于企業日常運營的管理 三、 互聯網下的企業人力資源管理趨勢 1、人力資源管理所經歷的四個階段 1)人事管理——以行政事務為主 2)人力資源管理——實現六大模塊職能 3)戰略人力資源管理——強調人才、文化、領導力等戰略服務能力 4)人力資本管理——人力資源作為價值創造的主導因素 結論：企業人力資源管理的升級，從最先的事務性管理到人力資本階段的人的價值管理，強調人才通過創新實現價值創造方式，突出了人作為價值創造的核心要素。尊重人的價值創造和價值分配過程，這是真正意義上的“以人為本”。 2、新生代群體的共同特征 1) 工作趣味化、娛樂化 2) 科技感、個性較強 3) 心理承受力較弱 4) 有創業精神 5) 以自我為中心 6) 尋求靈活自主 7) 價值取向多元化 3、人力資源管理方式的轉變 1) 由“管”到“理”的轉變 2) 由周期性激勵到全面認可激勵 3) 去政治化和制度化，倡導人性化管理 4) 管理機制要靈活 5) 福利保障健全 6) 關注員工幸福指數 7) 人力資源三支柱模型 總結：隨著企業人力資源管理對象的變化，我們發現以前我們強調的對于企業忠誠、要求員工講奉獻，靠覺悟的管理模式已經很難適應如今的管理群體。面對新生代員工的特點，我們的管理方式也應該進行變革與創新，由以前的周期性激勵變成全面認可激勵，加強員工自我管理與自我驅動，強調員工自我經營意識，讓員工的思維模式發生根本性轉變，由“要我干”變成“我要干”。 四、互聯網下的企業人力資源管理實踐導航 1.企業人力資源管理需升級到人力資本管理，成為主導價值創造主要因素，實現協同價值； 2.重視人才發展，搭建人才可持續發展平臺，構建“1+N”管理系統，打造高效的人才供應鏈； 3.強化核心人才的激勵，通過“金手銬”和“金色降落傘”樹立留人長效機制，員工激勵從周期性激勵到全面認可激勵，建立六大激勵體系； 4.用人觀念需要創新，需要實現由職業經理人到事業合伙人的轉變； 5.員工與企業之間的關系由利益共同體升級到命運共同體； 6.人才管理平臺亟需由封閉走向開放，人才“不求為我所有，但求為我所用”； 7.由人力資源管理轉變為人力資源開發； 8.由強調員工對企業忠誠到對職業忠誠； 9.倡導員工參與管理，員工自主經營與自我管理； 10. 加強員工信用管理與行為積分管理。 結論：互聯網時代是一場基于人的革命，通過這次革命，人的思維模式與價值創造方式也發生了顛覆性的創新。人作為信息技術革命的核心和主要驅動力，只有不斷豐富人力資源管理實踐，通過科學管理激活人，通過制度化約束人，通過人性化關愛人，才能釋放人的創新智慧，方可通過價值創造與技術創新即將開啟智能化時代與工業4.0時代。
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2015-07-22...查看詳情>> 一、華為的五個與眾不同 1. 銷售收入海外大于國內 2. 持續研發高投入并全球化布局 3．成為全球專利申請大戶 4. 倒三角型的人才結構 5. 在較為夸張的股權結構基礎上實現人力資本合伙人之下的利益共同體 二、華為發展四階段 1.創業生存階段 2.二次創業國際化階段 3.成為世界級企業階段 4.參與全球競合階段 三、華為成功的關鍵驅動因素 1.企業家精神與灰度領導力 2.堅持正確的價值觀及戰略導向 3.獨特而有效的知識性員工價值管理模式 4.始終堅持以市場為導向的研發高投入與產品創新 5.不斷優化以客戶為中心的組織管理平臺 6.堅持以奮斗者為本的高績效文化與開放性學習精神 四、華為人力資源管理的四大法寶 1. 員工持股與人力資本合伙人制度 2、以價值評價為核心的價值管理系統 1)價值創造 2)價值評價 3)價值分配 3、以奮斗者為本的持續激活機制 4、基于任職資格的培訓與能力發展系統 五、華為人力資源、文化變革歷程 1.集體大辭職------去掉山大王，強調組織文化 2.內部大創業-------強調流程與職業文化 3.老員工大讓位-------倡導客戶價值文化，反對形式主要和官僚主義 4.奮斗者大排隊--------激勵奮斗者，強調持續奮斗文化 六、華為的人才觀、人才培養與激勵機制 1.華為的人才觀 1)末尾淘汰制 2)輪崗制 3)瓦解工號文化 4)自由雇傭制度 5)消除“沉淀層” 2.華為的人才培養機制 1)內部認證制度 2)“折騰”員工 3)從基層做起 4)培養“院土” 3.華為的干部培養 1)用制度選拔干部（三權分立：業務部門、人力部門、黨委） 2)干部從實踐中來（強調基層工作經驗和經驗加能力） 3)后備干部的培養（以責任和結果為依據，通過三種方式培養） 4)堅持干部考核（淘汰20%后進干部） 5)干部管理四象限（以品德責任為導向） 6)選拔管理者的三大標準，六大原則 4、華為員工的培養 1)新員工培訓 2)入職訓練 3)企業文化培訓 4)全員導師制 5)倡導自覺學習 5、華為員工的激勵 “三高”高效率、高壓力、高工資 1)高薪激勵 2)股權激勵 3)知識資本化 4)內部創業 七、華為的選人策略、用人原則及培訓體系的主要特點 1、 華為的選人策略 2、華為的用人原則 尊重人才 不遷就人才 3、華為培訓體系的主要特點 1)培訓系統完善、規模大 2) 培訓方法和手段多樣化 3) 培訓內容廣泛而專業化 4) 培訓質量有評估保障性 八、華為人力資本管理帶給我們的啟示 1.企業發展的結果是將人力資源轉化成人力資本； 2.人力資本的增值完全可以大于財務資本； 3.企業不但要重視人力資源，而且要將人力資源上升到戰略高度，優先擺在核心關鍵位置； 4.企業在人才培養上要舍得投入且堅持長期持續投入； 5.人才是企業發展的關鍵驅動力，對于人才的獲取要從“培養制”轉換到“選拔制”，采取“雙驅”模式，外部引進與內部培養相結合； 6.要實現把人的知識轉化資本，技能轉化為資本，開啟知本時代，價值觀與機制的作用更大。 7.只有要把企業文化建設、價值觀管理與企業內部的管理改進與管理提升相結合才能形成推動企業持續發展的有效驅動力。 8.中國的企業要做強做大，靠個人英雄主要無法實現，即使再多的英雄也很難，要靠集體奮斗，要靠天道酬勤，要靠團隊協作，要靠團隊精神和團隊文化。
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