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2015-08-12查看詳情>> “所有的問題都能夠得到非常及時的解決，”羅爾夫說，“我們每天都會對這些計劃進行更新。而且由于采用了統(tǒng)一系統(tǒng)，我們對計劃所進行的更新隨時都會被傳達到整個公司。”“里克的學院式管理風格還包括讓委員會成員互相監(jiān)督。無論權(quán)位高低，每個人的觀點都非常重要。大家可以相互爭論，直到問題得到徹底解決為止。而且通常情況下，無論我們所討論的問題是關(guān)于哪一領(lǐng)域的——一次并購、一次拆分，還是一次商務決策——總是會有一兩個人能夠做出非常符合實際的判斷。”這就是使得杜克能源公司的系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)的社會軟件。羅爾夫列舉了四項要素：“第一，一個為實現(xiàn)較高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化，這樣你就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現(xiàn)。第二，一位不僅愿意，而且隨時準備對一項評估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導者。第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學院式文化，大家互相監(jiān)督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質(zhì)疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管(也就是我)足夠的權(quán)限，因為由于工作的關(guān)系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。雖然我在公司的地位不低，卻也絕沒有達到能和這些人平起平坐的地步。但在我發(fā)言的時候，每個人都會表現(xiàn)出足夠的重視，這倒并不是因為我的級別高，而是因為我看待問題的角度與他們不同。” 要想做到把適當?shù)娜税才诺竭m當?shù)墓ぷ鲘徫簧喜⒉皇且患菀椎氖拢笃髽I(yè)必須不斷收集有關(guān)個人的信息，要求領(lǐng)導者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來完成預定的任務等等。只有持之以恒，人們才能培養(yǎng)足夠的能力來評估和選擇適當?shù)娜藛T。人員流程開始于一對一的評估，但一旦發(fā)展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。在下面的討論中，我們將把重點轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略流程方面。當然，戰(zhàn)略流程與人員流程之間的關(guān)系非常密切，畢竟，所有的戰(zhàn)略都是來自于人們的大腦。如果一家公司能夠選擇到適當?shù)娜藛T，它所制定的戰(zhàn)略就會更加符合市場、經(jīng)濟和競爭的現(xiàn)實情況。
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2015-08-12查看詳情>> 部的對話和按照同一標準進行觀測(最終相關(guān)人員將根據(jù)觀測的結(jié)果進行人員評估)的流程 當中。 “雖然人力資源部門完全有能力構(gòu)建所有這些復雜的系統(tǒng)，但只有公司的領(lǐng)導才能使其 真正發(fā)揮作用。里克·昔里奧向整個組織講述了誠實的殘酷性，規(guī)范了整個公司的價值觀念。 比如說我的老板對我進行了一番評價，他認為‘克里斯在每項技能上都是差強人意’。主席 會說，‘我了解克里斯。你的評價并不符合實際情況，事實上，他在其中的兩項技能上都不 合格。在這八項上的表現(xiàn)非常一般，而在這四項上的表現(xiàn)卻可以打滿分。’” “我們公司的員工評估標準是我所見過的最為嚴格的。與其他同行相比，我們的確有很 多可以稱道的地方——我們的資產(chǎn)回報率和收益增長率等指標要遠遠超過大多數(shù)同行業(yè)的 公司。但從獎金發(fā)放水平的角度來說，我們卻低于一般水平。怎么會這樣呢?其原因就在于 我們建立了一個講求責任的企業(yè)文化。里克給我們定下了很高的指標水平，所以我們知道， 如果不能選拔到合適的人選，我們將永遠也無法實現(xiàn)這一目標。所以大家一直在談論市場上 的‘實彈’。但事實情況是，每個人的壓力如此之大以至于談論這件事本身就成了一種奢侈 的行為。” 杜克能源公司的主要社會運營機制就是普里奧的政策委員會，其成員主要包括普里奧本 人，三個主要業(yè)務部門的總裁，以及四個主要職能部門的主管——法律、財務、行政和風險 管理。該小組每兩周舉行一次為期一天的會議，每年就人才培養(yǎng)問題舉行三四次專門的會議。 但大多數(shù)工作都是在兩周一次的會議上完成的。
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2015-08-12查看詳情>> 統(tǒng)一系統(tǒng)所帶來的一個好處體現(xiàn)在繼承規(guī)劃方面。“我們正在建立一個執(zhí)行 CV 的全球 數(shù)據(jù)庫。它應該直接連接到我們的薪水冊，資產(chǎn)表和安全系統(tǒng)，只有這樣，我們才能為所有 的高級執(zhí)行人員提供棒球卡——一張規(guī)格為(11x 8.5)厘米，帶有照片、個人信息和評估信息 的卡片。在具備了這些條件之后，我們就可以隨時抽調(diào)出一個人的詳細資料，其中包括他的 姓名、學位、職業(yè)興趣、發(fā)展計劃、社會關(guān)系、別人對他的評估等等。” “經(jīng)理們也進行了我們所謂的挽留評估，我們用一張三乘三的表格來對某個個體員工的 工作情況進行評估，評估的主要內(nèi)容包括：他所在崗位的重要性，他在今后五年內(nèi)工作變動 的可能性。所以如果你是一位非常消極的人力資源執(zhí)行官，你工作變動的可能性就很小。但 如果你出身名校，拿了一個 MBA 學位，具有獨自管理企業(yè)的能力，而且有很多公司都已經(jīng) 明確表示對你感興趣，這時你工作變動的可能性就比較大。” “所以無論在全球任何一個地方，我們都采用一個統(tǒng)一的系統(tǒng)進行管理，大家使用統(tǒng)一 的數(shù)據(jù)庫，從而大大降低了不同部門不同地區(qū)之間人們交流的障礙，正是從這個意義上，我 把這一舉措稱為‘建造巴別塔’×， ×圣經(jīng)典故。起初人類只有一種語言，大家合力建造高人云霄的巴別塔。上帝感到恐慌， 于是攪亂人們的語盲，使他們無法彼此溝通，人們也就停止了造塔的工程。
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2015-08-12查看詳情>> 杜克公司的團隊最終列出四種基本的技能：功能性技能，商業(yè)技能，管理技能和領(lǐng)導技 能。比如說，羅爾夫(在進人人力資源管理部門之前，他是—名工程師)認為，“假設杜克正 考慮聘請我擔任公司的人力資源部門執(zhí)行官，我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么 是 ERISA，了解任命、培訓、薪酬等方面的東西。這些都是功能性的技能。我還要掌握一 定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。第三，我必須擁有一定的管理技能。 在杜克，管理技能是一項非常重要的標準，因為商業(yè)模式的運營在很大程度上就意味著管理、 規(guī)劃、組織、指揮和控制。最后，我必須掌握一定的領(lǐng)導技能，因為杜克會問，‘克里斯是 否具備足夠的領(lǐng)導技能來領(lǐng)導公司人力資源管理部門的工作?’”“然后我們用了大約一年的時間根據(jù)這四條標準對公司員工進行評估。最終我們成功地 在整個公司范圍內(nèi)把評價人們的方式統(tǒng)一起來。比如說，我們現(xiàn)在就不會只是說‘他是好樣 的’或‘她的確很聰明’——我們會說，：我覺得這個人并不具有任何的運營能力，’或者‘那 個人雖然非常善于運營，但他在戰(zhàn)略方面還有很大欠缺。” 由于杜克在很大程度上屬于分散型組織，羅爾夫只將人力資源流程 中的三個環(huán)節(jié)集中 起來——對大約 200 名高層領(lǐng)導的獎勵，內(nèi)部收益以及一個全球范圍內(nèi)的以網(wǎng)絡為基礎的人 力資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)。“我們的目標是建立一種嚴密性，但由于我們采用了不同的管理模式，所 以公司只能采用一種不夠系統(tǒng)、也不十分標準的方式來完成這項工作。對于建立嚴密性來說， 數(shù)據(jù)系統(tǒng)是至關(guān)重要的，因此我們在上面投入了大量時間和資金。很少有公司能在整個企業(yè) 內(nèi)建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，尤其是那些經(jīng)過一系列兼并和收購演變而成的企業(yè)。但當我與一些 像通用電氣這樣的公司的領(lǐng)導者交談時，他們卻告訴我，‘無論如何，你最好解決好這個問 題，因為對于一名領(lǐng)導者來說，最基本的一個問題就是，誰在這里工作?如果沒有一個統(tǒng)一 的全球系統(tǒng)的話，你根本不可能回答這個問題。’”
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2015-08-12查看詳情>> “它在其他方面也給我們帶來了很大幫助。執(zhí)行管理團隊對公司的 150 名到 300 名最高 層管理人員有了更多的了解，因為他們曾經(jīng)親自對這些人進行過考評，而且它也使公司領(lǐng)導 層之間的溝通更加順暢頻繁。我所發(fā)送的那些語音郵件被散發(fā)到整個公司。在我進行商務旅 行或者是走進一家工廠或辦公室，并進行自我介紹的時候，有人會說，‘哦，我知道了，你 就是那個發(fā)送語音郵件的人。’從這個角度上來說，它幫助我建立了一種更加開放的交流風 格。” 到目前為止，人們還沒有制定一套建立和維持強有力的人員流程所必須遵守的系統(tǒng)，但 一些規(guī)則卻是毫無疑問的：誠實、共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關(guān)鍵的。杜克 能源公司主管人力資源的副總裁克里斯·羅爾夫曾經(jīng)把這種對話比喻成人員流程中的“實 彈”，它基本上可以被看成是人員流程的社會軟件。 杜克是一家市值高達 490 億美元(截止到 2000 年底)的多種能源制造商、運輸商和經(jīng)營 商。由于 20 世紀 90 年代末政府實行了放松管制政策，杜克公司傳統(tǒng)的商業(yè)模式開始過時， 從而迫使它不得不制定新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。在新的發(fā)展戰(zhàn)略當中，杜克公司決定將公司業(yè)務 由原來的能源制造和銷售擴展到新的更大的范圍之內(nèi)，具體來說，新的業(yè)務范圍將包括：實 物資產(chǎn)(如能源工廠和輸送管道)的加工，天然氣和電力的買賣，以及風險管理等金融業(yè)務。 為了實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標，公司需要改變原來的人才結(jié)構(gòu)。根據(jù)羅爾夫的說法，“1998 年的 時候，我們的總裁里克·普里奧要求我們在全公司范圍內(nèi)進行一次評估，結(jié)果表明，我們并 沒有執(zhí)行新戰(zhàn)略所需要的人才儲備。畢竟，我們已經(jīng)無法維持以前的壟斷地位了，而且新戰(zhàn) 略對公司的人才結(jié)構(gòu)提出了新的要求。根據(jù)新的戰(zhàn)略，我們不僅需要運營方面的人才，還要 招攬大批金融、商貿(mào)、風險管理和市場營銷方面的精英。” 1999 年，杜克開始構(gòu)建一個新的人員流程。“在構(gòu)建新流程的過程中，我們遇到的第一 個問題就是，新流程應該是什么樣子的?”羅爾夫說道，“我們花了很長時間來定義新流程的 功能。首先我們與一小組執(zhí)行人員討論應該如何建立一個評估框架。接著我們對公司的 500 名高級執(zhí)行人員進行了效能測試，并最終得出了這些功能之間的關(guān)聯(lián)性，基本上和一家曾為 我們提供過咨詢服務的公司所預測的一樣高——也就是說，這些功能將直接影響到新的商業(yè) 模式的成效。所以我們把該人員培養(yǎng)及評估模式稱為‘杜克的成功執(zhí)行官’。”
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