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“所有的問題都能夠得到非常及時的解決，”羅爾夫說，“我們每天都會對這些計劃進行更新。而且由于采用了統一系統，我們對計劃所進行的更新隨時都會被傳達到整個公司。”“里克的學院式管理風格還包括讓委員會成員互相監督。無論權位高低，每個人的觀點都非常重要。大家可以相互爭論，直到問題得到徹底解決為止。而且通常情況下，無論我們所討論的問題是關于哪一領域的——一次并購、一次拆分，還是一次商務決策——總是會有一兩個人能夠做出非常符合實際的判斷。”這就是使得杜克能源公司的系統得以運轉的社會軟件。羅爾夫列舉了四項要素：“第一，一個為實現較高業績水平而不斷努力的企業文化，這樣你就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現。第二，一位不僅愿意，而且隨時準備對一項評估提出質疑的領導者。第三，企業最高執行官的學院式文化，大家互相監督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管(也就是我)足夠的權限，因為由于工作的關系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。雖然我在公司的地位不低，卻也絕沒有達到能和這些人平起平坐的地步。但在我發言的時候，每個人都會表現出足夠的重視，這倒并不是因為我的級別高，而是因為我看待問題的角度與他們不同。”
要想做到把適當的人安排到適當的工作崗位上并不是一件容易的事，它要求企業必須不斷收集有關個人的信息，要求領導者必須了解公司的員工，知道他們是如何協作的，是否具有足夠的能力來完成預定的任務等等。只有持之以恒，人們才能培養足夠的能力來評估和選擇適當的人員。人員流程開始于一對一的評估，但一旦發展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執行工具。在下面的討論中，我們將把重點轉移到戰略流程方面。當然，戰略流程與人員流程之間的關系非常密切，畢竟，所有的戰略都是來自于人們的大腦。如果一家公司能夠選擇到適當的人員，它所制定的戰略就會更加符合市場、經濟和競爭的現實情況。