基于連續生產的幾點思考！
發布日期：2015-07-29瀏覽：2945
隨著精益制造越來越廣泛地被人們所認知，精益“一詞”也逐漸擺脫了僅僅停留在書本上的文字，人們已在工廠的現場看到了精益后的成果——連續流的生產線、傳遞信息的看板卡等等，尤其在汽車行業。很多人深信脫胎于豐田汽車的諸多現場管理方法同樣可以幫助其他制造行業消除浪費，縮短交貨周期，降低庫存。很多企業的精益推動者在逐步認識到精益不僅牽動著工廠的設備布局、作業的重組、全員參與改善，而且還在觸動著企業文化的變革。另外越來越多的人們意識到精益并不僅僅是指具體的技術，同時還是不斷去除不增值活動的一種改善精神。
人們對精益的理解在深化，然而我們在已經導入精益的企業中所看到的更多的是設備重組后的連續流加工單元或生產線，尤其是在汽車、家電等行業，連續流生產似已成了精益的代名詞。“連續流”即是按照產品的工藝流程順序將不同的設備或其他制造資源排列在一起組成生產線，產品的加工基本沒有停滯和等待的生產方式。這樣的生產線時常被稱為“U型線”或加工“單元”，又由于產品在其間的加工和流轉批量近似為1，有時人們干脆稱之為單件流。在這樣的流程中，無疑產品的加工周期更短，品質更高，因此這些行業中人們很容易將精益制造同連續流的單元式生產畫上等號。但我們稍加思考便可分析出，構建這樣連續流的生產線是有條件的，第一，在線內加工的產品加工流程須相同或相似，包括工序及所用設備，企業須有這樣的類似產品；第二，生產是可重復的，至少是定期可重復；第三，產品應在加工線內全部加工完成；第四，趨向于專線生產，為了保證產品在線內連續加工完成，每條線都需要投入足夠的設備。如果以上四點其中之一的條件不能滿足的話，這樣的連續流線便無法建成，我們經常會了解到很多工廠在建成精益線后發現設備不夠，只能買進新設備。好在這類企業的生產環境基本滿足上述四個條件，算一算再投資購買的設備并不多。同時那些可以重復生產的產品，無論從產品設計還是工藝設計方面其標準化水平都較高，或是具備了追求標準化的條件，即工序相同或近似的產品較多。另一方面來看，這類企業通常是靠補充庫存來滿足客戶需求。
如果企業完全是接定單生產，這些公司的產品往往是客戶化的，數量較少，品種較多，而且是一次性生產，至少是在年度的短期內一次性生產，如儀器、飾品類的加工。從上述四個條件來看，這類產品的加工流程沒有多少近似性，或者是一些小公司，沒有能力購進更多的設備，建立專線生產。在這樣的工廠內很難建立起單元式的生產線，至多只能運用于少量的通用部件的生產。在這樣的工廠中的單元式生產線不但難以發揮出其優越性，反而會降低效率。由此可見，連續流生產并非萬能，它不是為每個人準備的，但定單生產的企業仍然需要精益。
我們還是回到精益思想的本原來探究一下其根本目的吧。精益的根本目的是在去除浪費的基礎上使制造環節更加接近于市場的需要，即只制造需要的。日本人發明的看板（KANBAN）即是汽車制造業很好地連接需求與制造環節的觸發器，汽車業靠看板實現了拉動生產，而且只要條件具備，可以在生產中的全部或任意一段實現拉動，當然也可以稱為是市場拉動。定單生產的企業同樣需要設法使制造接近于市場，追求更短的制造周期，這類企業目前大部分有富余的產能，但仍無法快速滿足客戶的需求，經?？嗯c交貨期太長，庫存積壓太多。根據精益五原則——價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美，難以流動的流程是無法實現拉動的，對于此類定單生產的環境，促使制造更接近市場的因素應該是市場需求本身，或者說是非常直接的市場拉動。
這樣的市場拉動怎樣實現呢？例如某工廠接受的定單產品的交貨期是6周，而且接單后馬上投料。一般來說，6周之中創造價值的時間不超過24小時，即該產品在工廠內是可以用不到1/10交貨期的時間內完成的（在生產現場可以看到非常緊急的定單即是這樣完成的）。產品加工流程中90%以上的時間是排隊等待時間，包括：
一、產品在一個批量內的排隊等待時間（其中包括等待加工和切換等待）；
二、由于多個定單排隊而導致的產品排隊等待時間；
三、搞錯了定單優先順序而延長的產品排隊等待時間；
四、緊急定單的干擾而延長的產品等待時間。
其中導致第二、三、四類的排隊等待的根本原因是接單后過早投入物料，設備旁的在定單過多。現在對于已接的定單停止投料，當然還可以承諾給客戶6周的交貨期，待到距交期還有約三周的時再投料。此時等待在工序旁的定單減少了，因此上述二和三的等待時間會減少，優先順序更容易識別，流程中的產品較容易按照正常的順序來控制，緊急定單的干擾也將減少。我們可以在該過程中仔細觀察定單的加工狀況，三周的交貨期還可以再縮短。產能的富余量將會隨著在制品量的下降而顯露出來。
連續流生產中需要節拍這根“指揮棒”，來調節市場需求和制造之間的關系，使制造更加貼近市場，定單生產則需要更直接的貼近，需要市場直接來拉動，這種拉動是依據市場需求的交期，通過控制投料，并有效地跟催定單而實現的。當然，若觀察一下改進后的產品價值流程便可知，不增值的等待大幅減少了。我更樂于將實現這樣拉動的基礎看作是廣義的連續流，定單生產的精益改進因其更貼近市場需求，而使企業獲得更加直接的收益——通過承諾給客戶更短的交貨期，有效地阻擋競爭對手，并最終獲得更多的定單。由此可見，在探索中不斷地改進和創造應該是我們從精益實踐中獲得的最寶貴財富！
人們對精益的理解在深化，然而我們在已經導入精益的企業中所看到的更多的是設備重組后的連續流加工單元或生產線，尤其是在汽車、家電等行業，連續流生產似已成了精益的代名詞。“連續流”即是按照產品的工藝流程順序將不同的設備或其他制造資源排列在一起組成生產線，產品的加工基本沒有停滯和等待的生產方式。這樣的生產線時常被稱為“U型線”或加工“單元”，又由于產品在其間的加工和流轉批量近似為1，有時人們干脆稱之為單件流。在這樣的流程中，無疑產品的加工周期更短，品質更高，因此這些行業中人們很容易將精益制造同連續流的單元式生產畫上等號。但我們稍加思考便可分析出，構建這樣連續流的生產線是有條件的，第一，在線內加工的產品加工流程須相同或相似，包括工序及所用設備，企業須有這樣的類似產品；第二，生產是可重復的，至少是定期可重復；第三，產品應在加工線內全部加工完成；第四，趨向于專線生產，為了保證產品在線內連續加工完成，每條線都需要投入足夠的設備。如果以上四點其中之一的條件不能滿足的話，這樣的連續流線便無法建成，我們經常會了解到很多工廠在建成精益線后發現設備不夠，只能買進新設備。好在這類企業的生產環境基本滿足上述四個條件，算一算再投資購買的設備并不多。同時那些可以重復生產的產品，無論從產品設計還是工藝設計方面其標準化水平都較高，或是具備了追求標準化的條件，即工序相同或近似的產品較多。另一方面來看，這類企業通常是靠補充庫存來滿足客戶需求。
如果企業完全是接定單生產，這些公司的產品往往是客戶化的，數量較少，品種較多，而且是一次性生產，至少是在年度的短期內一次性生產，如儀器、飾品類的加工。從上述四個條件來看，這類產品的加工流程沒有多少近似性，或者是一些小公司，沒有能力購進更多的設備，建立專線生產。在這樣的工廠內很難建立起單元式的生產線，至多只能運用于少量的通用部件的生產。在這樣的工廠中的單元式生產線不但難以發揮出其優越性，反而會降低效率。由此可見，連續流生產并非萬能，它不是為每個人準備的，但定單生產的企業仍然需要精益。
我們還是回到精益思想的本原來探究一下其根本目的吧。精益的根本目的是在去除浪費的基礎上使制造環節更加接近于市場的需要，即只制造需要的。日本人發明的看板（KANBAN）即是汽車制造業很好地連接需求與制造環節的觸發器，汽車業靠看板實現了拉動生產，而且只要條件具備，可以在生產中的全部或任意一段實現拉動，當然也可以稱為是市場拉動。定單生產的企業同樣需要設法使制造接近于市場，追求更短的制造周期，這類企業目前大部分有富余的產能，但仍無法快速滿足客戶的需求，經?？嗯c交貨期太長，庫存積壓太多。根據精益五原則——價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美，難以流動的流程是無法實現拉動的，對于此類定單生產的環境，促使制造更接近市場的因素應該是市場需求本身，或者說是非常直接的市場拉動。
這樣的市場拉動怎樣實現呢？例如某工廠接受的定單產品的交貨期是6周，而且接單后馬上投料。一般來說，6周之中創造價值的時間不超過24小時，即該產品在工廠內是可以用不到1/10交貨期的時間內完成的（在生產現場可以看到非常緊急的定單即是這樣完成的）。產品加工流程中90%以上的時間是排隊等待時間，包括：
一、產品在一個批量內的排隊等待時間（其中包括等待加工和切換等待）；
二、由于多個定單排隊而導致的產品排隊等待時間；
三、搞錯了定單優先順序而延長的產品排隊等待時間；
四、緊急定單的干擾而延長的產品等待時間。
其中導致第二、三、四類的排隊等待的根本原因是接單后過早投入物料，設備旁的在定單過多。現在對于已接的定單停止投料，當然還可以承諾給客戶6周的交貨期，待到距交期還有約三周的時再投料。此時等待在工序旁的定單減少了，因此上述二和三的等待時間會減少，優先順序更容易識別，流程中的產品較容易按照正常的順序來控制，緊急定單的干擾也將減少。我們可以在該過程中仔細觀察定單的加工狀況，三周的交貨期還可以再縮短。產能的富余量將會隨著在制品量的下降而顯露出來。
連續流生產中需要節拍這根“指揮棒”，來調節市場需求和制造之間的關系，使制造更加貼近市場，定單生產則需要更直接的貼近，需要市場直接來拉動，這種拉動是依據市場需求的交期，通過控制投料，并有效地跟催定單而實現的。當然，若觀察一下改進后的產品價值流程便可知，不增值的等待大幅減少了。我更樂于將實現這樣拉動的基礎看作是廣義的連續流，定單生產的精益改進因其更貼近市場需求，而使企業獲得更加直接的收益——通過承諾給客戶更短的交貨期，有效地阻擋競爭對手，并最終獲得更多的定單。由此可見，在探索中不斷地改進和創造應該是我們從精益實踐中獲得的最寶貴財富！
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