盡力縮短生產周期
發布日期：2015-07-29瀏覽：3014
幾年前，因為在成本上日本企業無法與“中國制造”競爭，在質量上，隨著中國產業工人職業素養的慢慢養成，日本企業的優勢也逐步在喪失，日本企業界在媒體上長篇累牘地討論如何戰勝“中國制造”，最后他們得出結論，除了加大技術創新外，包括以前很少推行精益生產的日本某些制造行業，如眼鏡生產，也需要全面推行精益生產，通過大幅度縮短生產周期，比中國眼鏡生產企業交貨期短50%以上，用時間方面的優勢抵消成本方面的劣勢，從而在競爭中保持能快速交貨的獨特優勢。工業化強國走過的路，往往就是后工業化國家也將要走的路。
針對“客戶對成本的敏感程度已不像以前那么高，但對交期的要求卻很高”這個問題，筆者在從事咨詢的過程，碰到許多企業都遇到這樣的市場環境。因為現在市場的變化速度遠遠超過了以前任何時候，從下單到收到貨物的時間越長，客戶手上貨物積壓、削價出售的可能性就越大，因此，客戶對成本的敏感程度已不像以前那高，但對交貨期的要求越為越短也就十分正常了。遺憾的是，許多中國企業目前的交貨周期遠遠長于國外先進的企業，導致綜合競爭力低下，對企業的后續發展造成重大的阻礙。筆者在一家生產工藝并不復雜的刀具生產企業看到從接單到交貨的整個周期竟然高達60多天，一個車間一半以上場地堆放著在制品，深感震驚。在筆者看來，這樣的企業，從接單到交貨的整個周期不應該超過20天。許多中國企業之所以周期時間遠遠超出合理的天數，根本原因就是企業的生產管理水平低下，信息流與實物流沒有理順：信息流與實物流在許多部門、個人、倉庫、工序處停滯。
一、并非設備產能不足
筆者從事咨詢工作十年，足跡遍及國內28個省市自治區的數百家企業。在企業經常聽到這樣的話：“我們的設備已經充分利用上了（如24小時運轉），不投資增加設備的話，我們無法縮短生產周期、無法提高交貨準時率了”。甚至許多企業領導也認可這一說法，結果是增加巨額投資購入新的設備，給企業帶來巨大的資金壓力。但實際上，我認為國內大部分企業并不需要花巨資新購設備就能大幅度縮短制造周期。許多企業通過加班、加人都能勉強應付市場的訂單，如果他們能有效地理順信息流、實物流，在基本上不增加設備的情況下，兩年左右整個交貨期縮短30%-60%是完全可能的。例如亞洲最大的石油鉆頭生產企業，兩年下來生產周期縮短50%；深圳某大型汽車玻璃生產企業，一年下來，生產周期從14天縮短到8天。類似的安全不勝枚舉。
二、工廠的河流公式
為什么許多企業能在不增加設備的情況取得這樣的結果呢？大江大河的水不停地流淌著滾滾向前，直到它的歸屬地：大海。企業的產品也是如此，不斷地生產出來流向他的目的地：客戶手中。當我們把工廠里的物品（部件、半成品）當成是河水時，企業生產與河水流動的關系就一致了。我們要做的一件非常重要的事，就是讓在制品像河水一樣流動：減少停滯、滾滾向前，流向下一道工序（或者客戶）。這樣在各車間的停留時間就會很短，進而制造周期大幅度減少。
我們來看看為什么有這樣的結果。河流的流量與面積、流速相關，用公式表示為：
Q（流量）=S（面積）×V（流速）
V（流速）=Q（流量）/S（面積）
從上面的公式可以得出，如果河流每天的流量沒有變化，那么河流的橫截面積越?。ê用嬖秸?，其流速就越大。企業生產產品時的狀況與河流是一致的。放開我們的想象：一個工廠里，隨著物品不斷地從前工序向后工序流動，產品源源不斷地被生產出來，再流動到各地倉庫、經銷商或客戶手中。接下來我們回答不增加設備也可以縮短制造周期的問題。在不增加設備的情況下，設備每天的產出應該是一樣的（生產計劃、品種的變化、設備故障不計），工廠里每天流動的物品就是這些設備生產出的物品，因此，每天設備的產能是固定的，意味著每天流動的量是固定的，也就是說工廠的物品流量Q不變，所以面積S越小，流速V就越大。與河流的橫截面相對應，工廠的物品流動面積可以理解為物品流動時占用的通道面積（河流的橫截面積就是河水渡過時的通道面積），再簡化一點，可以理解為流動中的物品的“面積”。
Q不變（每天產能不變），因此當物品流動的每批量數從加工100個一批（S=100*面積參數）才流動（流轉），變為加工10個一批（S=10*面積參數）就流動（流轉）時，面積S只有原來的十分之一，根據上述公式，物品流動的速度V將大幅度加快。而速度V越大，意味著從第一個工序流到最后一個工序的時間越短，即制造周期越短！面積最小的情況發生在加工1個就流動（流轉）時，即加工一個（S=1*面積參數）就流動（流轉），此時面積S最小，Q（流量）固定、因而速度V最快，物品流動（流轉）速度最快，也即制造周期最短。這也就是為什么豐田的精益生產提出要“一個流”的原因。
從100個/批到10個/批再到1個/批時，速度V從慢到快，制造周期逐步縮短。
對于許多企業來說，“一個流”未必能實現，但從加工60個一批才流動，改進為加工6個就流動，制造周期已經大幅度縮短了。
雖然說交貨期與設計、采購、運送等方面也有重大關系，但根據筆者的經驗，對于國內許多企業來說，大幅度縮短內部的生產周期，足以大幅度縮短整個交貨期，并且是企業自己通過控制與努力后可以實現的。企業自身的問題還沒有解決，就去指責或者要求供應商、客戶去改變，往往不是合適的選擇。
三、重視管理技術
最后要說明一點，降低不良率，以及減少設備故障，也是縮短交貨期所必須做的工作。很難想象產品經常修補、返工，或者設備經常出故障，能不影響交貨期的大幅度縮短。中國企業已經到了必須改變只注重生產技術（或稱制造技術、加工技術），忽視管理技術的習慣，從現場地6S開始規范管理與提升員工的素養，通過TPM設備保全讓設備處于良好的運行狀態，進而以精益思想理順信息流與實物流，實現交貨期大幅度縮短、在制品數量大幅度減少，是中國制造型企業精細化管理的必由之路。
針對“客戶對成本的敏感程度已不像以前那么高，但對交期的要求卻很高”這個問題，筆者在從事咨詢的過程，碰到許多企業都遇到這樣的市場環境。因為現在市場的變化速度遠遠超過了以前任何時候，從下單到收到貨物的時間越長，客戶手上貨物積壓、削價出售的可能性就越大，因此，客戶對成本的敏感程度已不像以前那高，但對交貨期的要求越為越短也就十分正常了。遺憾的是，許多中國企業目前的交貨周期遠遠長于國外先進的企業，導致綜合競爭力低下，對企業的后續發展造成重大的阻礙。筆者在一家生產工藝并不復雜的刀具生產企業看到從接單到交貨的整個周期竟然高達60多天，一個車間一半以上場地堆放著在制品，深感震驚。在筆者看來，這樣的企業，從接單到交貨的整個周期不應該超過20天。許多中國企業之所以周期時間遠遠超出合理的天數，根本原因就是企業的生產管理水平低下，信息流與實物流沒有理順：信息流與實物流在許多部門、個人、倉庫、工序處停滯。
一、并非設備產能不足
筆者從事咨詢工作十年，足跡遍及國內28個省市自治區的數百家企業。在企業經常聽到這樣的話：“我們的設備已經充分利用上了（如24小時運轉），不投資增加設備的話，我們無法縮短生產周期、無法提高交貨準時率了”。甚至許多企業領導也認可這一說法，結果是增加巨額投資購入新的設備，給企業帶來巨大的資金壓力。但實際上，我認為國內大部分企業并不需要花巨資新購設備就能大幅度縮短制造周期。許多企業通過加班、加人都能勉強應付市場的訂單，如果他們能有效地理順信息流、實物流，在基本上不增加設備的情況下，兩年左右整個交貨期縮短30%-60%是完全可能的。例如亞洲最大的石油鉆頭生產企業，兩年下來生產周期縮短50%；深圳某大型汽車玻璃生產企業，一年下來，生產周期從14天縮短到8天。類似的安全不勝枚舉。
二、工廠的河流公式
為什么許多企業能在不增加設備的情況取得這樣的結果呢？大江大河的水不停地流淌著滾滾向前，直到它的歸屬地：大海。企業的產品也是如此，不斷地生產出來流向他的目的地：客戶手中。當我們把工廠里的物品（部件、半成品）當成是河水時，企業生產與河水流動的關系就一致了。我們要做的一件非常重要的事，就是讓在制品像河水一樣流動：減少停滯、滾滾向前，流向下一道工序（或者客戶）。這樣在各車間的停留時間就會很短，進而制造周期大幅度減少。
我們來看看為什么有這樣的結果。河流的流量與面積、流速相關，用公式表示為：
Q（流量）=S（面積）×V（流速）
V（流速）=Q（流量）/S（面積）
從上面的公式可以得出，如果河流每天的流量沒有變化，那么河流的橫截面積越?。ê用嬖秸?，其流速就越大。企業生產產品時的狀況與河流是一致的。放開我們的想象：一個工廠里，隨著物品不斷地從前工序向后工序流動，產品源源不斷地被生產出來，再流動到各地倉庫、經銷商或客戶手中。接下來我們回答不增加設備也可以縮短制造周期的問題。在不增加設備的情況下，設備每天的產出應該是一樣的（生產計劃、品種的變化、設備故障不計），工廠里每天流動的物品就是這些設備生產出的物品，因此，每天設備的產能是固定的，意味著每天流動的量是固定的，也就是說工廠的物品流量Q不變，所以面積S越小，流速V就越大。與河流的橫截面相對應，工廠的物品流動面積可以理解為物品流動時占用的通道面積（河流的橫截面積就是河水渡過時的通道面積），再簡化一點，可以理解為流動中的物品的“面積”。
Q不變（每天產能不變），因此當物品流動的每批量數從加工100個一批（S=100*面積參數）才流動（流轉），變為加工10個一批（S=10*面積參數）就流動（流轉）時，面積S只有原來的十分之一，根據上述公式，物品流動的速度V將大幅度加快。而速度V越大，意味著從第一個工序流到最后一個工序的時間越短，即制造周期越短！面積最小的情況發生在加工1個就流動（流轉）時，即加工一個（S=1*面積參數）就流動（流轉），此時面積S最小，Q（流量）固定、因而速度V最快，物品流動（流轉）速度最快，也即制造周期最短。這也就是為什么豐田的精益生產提出要“一個流”的原因。
從100個/批到10個/批再到1個/批時，速度V從慢到快，制造周期逐步縮短。
對于許多企業來說，“一個流”未必能實現，但從加工60個一批才流動，改進為加工6個就流動，制造周期已經大幅度縮短了。
雖然說交貨期與設計、采購、運送等方面也有重大關系，但根據筆者的經驗，對于國內許多企業來說，大幅度縮短內部的生產周期，足以大幅度縮短整個交貨期，并且是企業自己通過控制與努力后可以實現的。企業自身的問題還沒有解決，就去指責或者要求供應商、客戶去改變，往往不是合適的選擇。
三、重視管理技術
最后要說明一點，降低不良率，以及減少設備故障，也是縮短交貨期所必須做的工作。很難想象產品經常修補、返工，或者設備經常出故障，能不影響交貨期的大幅度縮短。中國企業已經到了必須改變只注重生產技術（或稱制造技術、加工技術），忽視管理技術的習慣，從現場地6S開始規范管理與提升員工的素養，通過TPM設備保全讓設備處于良好的運行狀態，進而以精益思想理順信息流與實物流，實現交貨期大幅度縮短、在制品數量大幅度減少，是中國制造型企業精細化管理的必由之路。
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