績效管理為何在國企“水土不服”
發布日期：2015-10-20瀏覽：3443
如果問國企領導和員工對績效管理有何印象，相信有相當大比例的回答結果是“填表、打分、發獎金”。在他們的印象中績效管理就等于績效考核，績效考核就等于獎金分配。所以，績效管理這個被譽為“管理圣經”的科學管理體系在國有企業中卻淪為發獎金的工具。這其實是對績效管理的誤解，這種誤解也使績效管理失去了原有的價值，而且造成了員工對績效管理工作的漠視和抵觸。 在國有企業，績效管理之所以出現“水土不服”，主要有以下幾方面的原因：
中國傳統文化的環境影響，是深層次原因
什么是中國的傳統文化？中庸之道！這對管理者的影響是根深蒂固的。中庸之道強調社會關系的和諧，要求人們在處理人際關系時把握一個合適的度，做到適度。這使得在國企員工中討論績效問題時變得相對困難。在傳統文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，使企業要對員工分出個三六九等比較困難。還有就是我們比較看重的面子問題，也增加了考核結果評定的難度。一個員工的績效考核結果成績不好，這個員工不是首先反思“我哪項工作做得不好，哪些沒有完成”，而第一反應則是“我和領導的關系出現了問題”。
缺乏以績效為導向的文化氛圍的企業，很難有效開展績效管理。于是上有政策，下有對策，出現一些怪現象，如輪流做莊，考核成績與提拔、薪酬沒有多大關系，個體績效好但團隊績效差等，都是對績效管理的扭曲。
企業管理基礎和運營體系環節薄弱，績效管理缺乏支撐點
我們的咨詢實踐表明，績效管理的有效實施與推行，并收到實效，需要企業有一定的管理基礎和規范的管理運營體系。因此，績效管理的效果不好與此也有很大關系。
在給企業的咨詢服務中，我們發現很多企業的戰略目標體系模糊、制度體系不健全，增加了績效管理的難度。公司層面的戰略目標沒有或者不清晰，怎么去制定部門級和崗位級的考核指標體系？可能有的企業說自己也有戰略目標，比如“做強做大”，“成為世界一流的企業”、“成為最受尊重的企業”等。其實這不是企業的戰略目標，是口號，真正的企業戰略目標是“要成為什么，通過什么途徑，需要什么樣的資源支持”，并且是明確的可衡量的量化指標。
在此，提醒企業的高層和績效管理專業人員，通過設計績效指標體系，是要明確各層級崗位應該做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是績效管理體系所能解決的問題。比如企業組織崗位體系設計是否清晰、職責權限劃分是否合理、流程體系是否通暢、員工職位提升/薪酬調整是否與績效考核結果密切掛鉤等，都對績效管理的實施和效果起到至關重要的作用。
績效考核結果缺乏有效運用
在給國有企業提供咨詢服務的過程中，很多管理干部傾訴他們的苦衷：員工考核成績差，你也沒辦法開除他，因為大家都是“正式工”，人員出口問題沒有打通；干活多的、任務重的崗位，出錯機會也多，這樣其績效考核成績也較干活少的、任務輕的崗位差。由于缺乏配套的薪酬體系改革，薪酬水平基本上處于“大鍋飯”，于是久而久之，績效考核結果都是合格，你好我好大家好。
同時我們也發現，很多企業缺乏科學規范的職位管理體系，員工職位的升遷與績效考核成績缺乏必然的聯系；企業一月份辦公會討論的產品質量問題，到了年底的辦公會，可能仍在舊調重彈，原因在于缺乏績效分析與改進措施。如果一件事情的結果對大家都無關緊要，那這件事情的意義就是可有可無。績效管理也是如此。
其實，績效管理是價值分配的基礎，績效考核結果在員工的職位調整、獎金發放、薪酬調整、培訓、組織診斷等多方面都可以有效運用。可以講，績效考核結果是否能有效運用，是企業由“人治”向“法治”轉變的標志。
中國傳統文化的環境影響，是深層次原因
什么是中國的傳統文化？中庸之道！這對管理者的影響是根深蒂固的。中庸之道強調社會關系的和諧，要求人們在處理人際關系時把握一個合適的度，做到適度。這使得在國企員工中討論績效問題時變得相對困難。在傳統文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，使企業要對員工分出個三六九等比較困難。還有就是我們比較看重的面子問題，也增加了考核結果評定的難度。一個員工的績效考核結果成績不好，這個員工不是首先反思“我哪項工作做得不好，哪些沒有完成”，而第一反應則是“我和領導的關系出現了問題”。
缺乏以績效為導向的文化氛圍的企業，很難有效開展績效管理。于是上有政策，下有對策，出現一些怪現象，如輪流做莊，考核成績與提拔、薪酬沒有多大關系，個體績效好但團隊績效差等，都是對績效管理的扭曲。
企業管理基礎和運營體系環節薄弱，績效管理缺乏支撐點
我們的咨詢實踐表明，績效管理的有效實施與推行，并收到實效，需要企業有一定的管理基礎和規范的管理運營體系。因此，績效管理的效果不好與此也有很大關系。
在給企業的咨詢服務中，我們發現很多企業的戰略目標體系模糊、制度體系不健全，增加了績效管理的難度。公司層面的戰略目標沒有或者不清晰，怎么去制定部門級和崗位級的考核指標體系？可能有的企業說自己也有戰略目標，比如“做強做大”，“成為世界一流的企業”、“成為最受尊重的企業”等。其實這不是企業的戰略目標，是口號，真正的企業戰略目標是“要成為什么，通過什么途徑，需要什么樣的資源支持”，并且是明確的可衡量的量化指標。
在此，提醒企業的高層和績效管理專業人員，通過設計績效指標體系，是要明確各層級崗位應該做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是績效管理體系所能解決的問題。比如企業組織崗位體系設計是否清晰、職責權限劃分是否合理、流程體系是否通暢、員工職位提升/薪酬調整是否與績效考核結果密切掛鉤等，都對績效管理的實施和效果起到至關重要的作用。
績效考核結果缺乏有效運用
在給國有企業提供咨詢服務的過程中，很多管理干部傾訴他們的苦衷：員工考核成績差，你也沒辦法開除他，因為大家都是“正式工”，人員出口問題沒有打通；干活多的、任務重的崗位，出錯機會也多，這樣其績效考核成績也較干活少的、任務輕的崗位差。由于缺乏配套的薪酬體系改革，薪酬水平基本上處于“大鍋飯”，于是久而久之，績效考核結果都是合格，你好我好大家好。
同時我們也發現，很多企業缺乏科學規范的職位管理體系，員工職位的升遷與績效考核成績缺乏必然的聯系；企業一月份辦公會討論的產品質量問題，到了年底的辦公會，可能仍在舊調重彈，原因在于缺乏績效分析與改進措施。如果一件事情的結果對大家都無關緊要，那這件事情的意義就是可有可無。績效管理也是如此。
其實，績效管理是價值分配的基礎，績效考核結果在員工的職位調整、獎金發放、薪酬調整、培訓、組織診斷等多方面都可以有效運用。可以講，績效考核結果是否能有效運用，是企業由“人治”向“法治”轉變的標志。
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