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2018-11-19查看詳情>> 第一部分 房地產行業發展趨勢 1、行業集中度加速提升，中小房企處境艱難 2、房企規模沖刺另辟蹊徑，收并購成效明顯 3、房企利潤率明顯下降，盈利壓力增大 4、開發商向運營商轉型 ，重塑商業模式 5、國家政策的長效機制逐步形成 第二部分 標桿企業運營管理體系剖析 1、碧桂園運營管理體系分析 2、龍湖地產運營管理體系分析 3、萬科運營管理體系分析 4、三類運營管理模式總結 5、運營管理發展的四大階段 第三部分 房地產企業戰略規劃制訂 1、房地產企業戰略競爭的四個階段 2、房地產企業戰略規劃的五大內容 3、戰略規劃與實施五步法 4、戰略目標的制訂 5、地產業務戰略路徑--業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型 6、戰略目標實施的組織能力保障 7、案例解讀：某標桿企業三年戰略規劃報告 8、案例：如何做好戰略研討 第四部分 戰略運營驅動下的運營管理升級 1、傳統的項目運營與計劃運營管理模式 2、房地產企業管理的三個層次：戰略管理、運營管理、項目管理 3、傳統計劃運營管理的PTQCI模型 4、戰略運營管理下的TVPC模型 4、利潤管理，確保收益最大化 5、現金流管理，提高資金效率 6、貨值管理，控制供銷存節奏 7、運營監控，保障利潤實現 第五部分 房地產企業快速開發的策略與方法 1、高周轉的三大運營指標 2、案例1：B企業快速開發六步法 3、案例2：Z企業六快、六先高周轉策略 4、快速開發的四前置：團隊、定位、方案、招采前置 5、快速銷售五步法：調產品、早蓄客、快開盤、快售價、固標準 6、建立風險機制，前段高周轉，后段保品質 第六部分 綜合考核激勵與項目跟投機制 1、目前考核激勵面臨的問題 2、房地產企業主要的考核激勵方法 3、恒大、龍湖綜合考核激勵機制 4、基于高周轉的專項獎懲方法 5、案例：對賭協議在專項考核中的應用 6、碧桂園同心共享、成就共享機制 7、如何做好項目跟投機制的四大基礎工作 8、激勵機制變革下對運營管理能力的要求
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2015-10-20查看詳情>> 績效倍增的關鍵首先是公司的營銷糾偏，從而破譯客戶內心的密碼。我們用以細分市場，建立品牌和了解客戶的傳統方法已經落伍。營銷工作不應再以產品為中心，對市場的細分也不應該以產品類型或以客戶類型為依據，而應該重點關注客戶想要做些什么。企業應著眼于產品的使用效果，而不是具體的解決方案。
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2015-10-20查看詳情>> 最近，管理大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《分拆人力資源部》的文章，文章爆出一個驚人的觀點：“是時候跟人力資源部門說再見了。”此語一出，立即在業界掀起軒然大波。拉姆·查蘭認為，多數HR是以流程為導向的“通才”，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物，但未能將人力資源與真正的業務需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制訂、產生的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標，因此，人力資源部的存在價值受到拉姆·查蘭的質疑。 筆者雖不贊同拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的觀點，但也必須承認，他所闡述的幾種現象均是事實，而且，上述現象幾乎是各行各業企業人力資源部門的通病。對此，筆者認為，除了“分拆”這種極端的方式外，可以將企業的運營管理納入到績效管理流程中，使績效管理以運營為導向，對業務起到實質上的推動作用。具體來說，就是要把績效管理跟經營目標與規劃、業務實施計劃、預算管理緊密結合起來。
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2015-10-20查看詳情>> 好的運營管理能讓企業的項目運作更順暢，部門配合更緊密，經營活動更高效。龍湖的運營管理的PMO會議體系、成果管理體系等常常被人提起，筆者輔導過的企業中也有不少曾經組織過去龍湖考察。于是乎，在標桿的鼓舞下，當公司發展從少項目轉向多項目，從本地發展轉向異地布局，從管理層親歷親為轉向適當授權，內部管理到了一個瓶頸期時，很多企業把目光投向了運營，特別是隨著這幾年外部環境和政策逐漸收緊，房地產再也不是“土地為王”的喧囂盛宴，越來越多的企業冀望借助運營體系的搭建，實現管理效能的提升。第一章 如何理解計劃運營管理第二章 業內標桿企業的計劃運營管理體系解析第三章 項目計劃運營管理體系的搭建第四章 計劃運營的執行與控制第五章 計劃運營管理的考核與激勵
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