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查看詳情>> 謝良鴻榮獲國家科技部、深圳市人民政府主辦的“年度500強商學院最認可智庫專家”榮譽。 2019年4月15日，由科技部(國家外國專家局)和深圳市人民政府主辦，總裁網、大灣區創投負責承辦的第十七屆中國國際人才交流大會重要板塊2019全球總裁創新峰會將于世界級創新之都深圳市會展中心五樓簕杜鵑廳舉行，聚焦粵港澳大灣區。 全球總裁創新峰會已成功舉辦了七屆，是一年一度國家級、國際化、高端化總裁級千人盛會。每年政商界知名人員參會如云，在行業內極具影響力。今年2019全球總裁創新峰會暨粵港澳大灣區產業融合發展論壇以“共建共享、創新發展”為主題，遵循聯合國2030可持續發展目標(SDGs)全球共識與中國主張，順勢國家雙創升級版和粵港澳大灣區發展機遇，圍繞科技、產業和金融，通過“主旨演講+高層論壇+圓桌對話+頒獎盛典+資本對接會”，邀請全球政界領袖、中外知名企業家，投資家、500強企業商學院院長、商會協會會長、智庫專家、財經媒體等1000位嘉賓，共同探討粵港澳大灣區全球背景下企業可持續發展的機遇與挑戰。

查看詳情>> 2019年4月17日，浙江大學宜賓市房地產研修班，課程為房地產企業大運營與項目高周轉，?講師，謝良鴻，授課地點：浙江大學華家池校區。 近年來房地產行業的土地成本增加，行業集中度逐步加速，國家限購限價政策導致項目經營壓力越來越大，隨著房企規模擴張，管理半徑越來越大，項目越來越多，單個項目規模、項目間差異也越來越大，帶來的項目管理難度以及組織各專業條線的協同難度也越來越大,單獨的營銷、工程、成本條線優勢無法系統解決經營管理的問題，房地產企業必須提升系統的經營管理能力，實現精準運營與各部門的高效協同，提高利潤并促進企業有質量地增長。 本課程幫助企業深入了解業內標桿企業的運營管理模式、操作方法和經典案例；幫助學員了解大運營與計劃運營、項目運營的關系，掌握以利潤和現金流為核心的大運營管理體系的實施方法；系統了解項目高周轉的策略、方法和工具，提升企業運營績效，促進公司戰略落地與內部專業協同，提升計劃達成率，最終幫助企業提速增效，完成企業的戰略目標。

查看詳情>> 謝良鴻榮獲國家科技部、深圳市人民政府主辦的“年度500強商學院智庫專家”榮譽

查看詳情>> 謝良鴻老師：項目總經理提高思考力的六大核心方法 經常問自己三種類型的問題： 根據力問題：要有意識培養自己有根據的思考 從小事中培養自己有根據的思考，如早上在衣柜前面選衣服的時候問一下自己：為什么我要選這件衣服，為什么不選那件衣服。這種看似無無意義的行為是一種訓練自己根據力的方法，找到自己每一個決策之后的根據，不是為了更多的去說服別人，不是為了去強勢地征服別人。 比較性問題：為什么要這么做，不那么做 Why not問題：為什么不能這么做呢？ 通過三種方式來不斷地向自己提問建立自我的建議，并且訓練自己的根據力 Lesson2： 區分事實和意見，提出好問題 深入理解，不要自以為是，才能將事實和意見區分開 如何檢驗自己對一件事情是否深入理解？ 1、真正厲害的大師，一定是化繁為簡化復雜為簡單的，你所說的是否能讓沒文化的人或者讓年齡很小的人都能聽得懂。 2、一定要針對這個當中的某一些詞語去明確標準。這就要增強我們的提問力。 掌握提問力的五個要點： 1、探究必要性 2、探究一下數據的正確跟妥當性 3、檢驗那些模糊的詞語，模糊的詞語有明確的標準 4、凡事都有兩面性，再好的東西，不妨問一下，它會不會有哪些缺憾，再不好的東西也要問一下，它會不會又有某些優點？ 5、從時間的跨度要來考慮，如果這件事情長期這么做那會怎么樣呢？會不會帶來其它的后果呢？ Lesson3： 站在他人的角度思考，增加觀點 適用于教育孩子：可以嘗試帶著孩子，站在不同人的角度去思考這件事情，用和自己不同的觀點去思考，多角度的去看待問題。 1、從時間的角度 如果再過10年，如果這件事情成為歷史的某一個片斷，成為我人生的某一個片斷，那么我會怎么評價這件事情？ 2、從角色的角度 如果你是他，你會怎么考慮？如果你是這家公司，你會怎么做？ 卡耐基曾經說過：人們往往為了一些十年過后，就會忘記的事情去爭吵其實很不值得的。 如果站在更多的角度去思考，很多事情的重要性，很多事情的決策，以及很多事情所采取的策略，也許都要換一個角度去考慮它 Lesson4： 預測未來會發生什么 然后來決定現在的行為 當一個人能對未來預測完了之后，他今天的很多行為就會有所改變，所以不需要經常使用阻止別人的方式來表達自己的觀點，不妨順著方式去培養一個人預測未來的方式，能夠讓他自己對未來有一個清楚的認識，發現做了這件事后未來其實是這個樣子的時候，他就會思考我今天可以換一種方式來把這件事情做的更好。因此預測未來能夠幫你對現在的決策做有效的指導。 Lesson5： 掌握交換建議時候的規則 能夠讓交換建議變得更有效 金字塔原理：重要的部分放在前面。先說結論，后說佐證結論的證據。 把否定當成提問：如果您認為這個辦不到，那我們怎么做，才能讓他做的更好呢？ 不要跟隨對方的腳步，也不要和對方爭辯，你會發現當你和他爭辯的時候，你就已經隨著他的方向去了。 Lesson6： 把批評和反駁都當做自己的想法 面對批判或者不同的意見，要不斷的去推敲自己的想法，或者推敲自己的意見。 作者說，重要的事隱藏在無法接受又有點在意的地方。一個人要學會去觀察自己的情緒跟感覺，假設有一些事情讓你感覺不太對，那你有一絲情緒掠過了，掠過一絲焦慮的情緒，掠過一絲不太爽的情緒，首先去接受這種情緒，然后不斷的去反問自己這種情緒來源于哪里。 這6堂課不需要串聯起來形成一個系統，完全可以拿來一個點一個點拆開看，然后在生活當中去強加訓練一下，這樣才能夠讓你對于事物的判斷，更具有自己獨到的想法。信息越多，越需要一個人能夠沉下心來，偶爾說出那么一兩句不是泛濫的話，帶有你自己的獨特色彩，這才是一個人思考的最重要的價值。

查看詳情>> 謝良鴻老師出版著作《組織領導力：組織高效運營與領導策略》 從組織戰略、組織運營、目標管理、高效執行、團隊激勵、卓越領導六個方面進行全面深入的理論研究，豐富想詳實的實戰案例分析，操作性強的具體措施演示，以及大量應用模型工具介紹，為讀者提供組織高效運營與領導策略，以達到提升組織運營力、重塑個人領導力、提高員工執行力的三大目標。 目 錄 第一章 組織戰略：戰略驅動，制訂和實施經營戰略 組織戰略具有驅動性，它可以使組織成員協同合作，共同促成組織目標的實現。制訂組織戰略要確定組織任務，認定組織的外部機會與威脅，認定組織內部優勢與弱點，建立長期目標，以及選擇特定的實施戰略。實施組織戰略是為實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行，它是一個自上而下的動態管理過程。本著圍繞組織戰略的制定及實施，著重分析了華為、萬科等企業的實操經驗，并介紹了主要的工具。 1.華為從IBM重金引進的BLM模型 1）BLM“業務領先模型”簡介 2）華為對BLM模型的創造性運用 2.波特五力模型及SCP分析模型介紹 1）波特五力模型：行業競爭力要素分析 2）SCP分析模型：“結構-行為-績效”行業分析框架 3.企業發展戰略規劃與實施路徑 1）企業發展戰略規劃的制定與實施 2）集團型企業的三種戰略管控模式 3）戰略績效管理工具：戰略地圖與平衡計分卡 4）繪制企業戰略地圖的六個步驟 5）萬科基于戰略地圖及平衡計分卡的戰略目標管理 6）德爾菲法：戰略實施路徑的評估與選擇 4.企業年度經營計劃與績效指標分解 1）年度經營計劃的編制與實施 2）年度績效指標的分解 3）關鍵業績指標的設置 4）績效考核常用的五種方法 5.與年度經營計劃匹配的預算管理 1）預算編制的四種方法：固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算 2）兩上兩下的預算管理過程 3）預算的制定步驟 4）建立預算執行過程管控機制 第二章 組織運營：組織賦能，打造高效能組織運營 組織運營是企業經營活動的主要行為。一個公司的組織運營，概括來說有人、財、務三大要素，這些要素具體體現在落實企業戰略、衡量企業經營業績、確定企業利潤目標、管理日常運營等方面。做同樣的業務，不同的組織在這些問題上對人、財、務會采取不同的方式，其結果也就各有不同。本章就從上述方面為大家來解析組織運營的能力，以期幫助企業打造高效能組織運營。 1.從第一次世界大戰看組織運營 1）一國主導的“三國同盟” 2）拼盤式的“三國協約” 3）打造高效組織運營體系 2.組織經營三要素：企業戰略、組織運營、領導力 1）企業戰略：明晰戰略目標、匹配戰略資源 2）組織運營：解決現實問題，保證戰略落地 3）領導力：激勵組織成員，實現組織目標 3.衡量企業經營業績的核心：杜邦分析法 1）杜邦分析法體系圖及其指標解讀 2）組織盈利能力、經營效率和財務杠桿分析 3）房地產企業提升ROE的方法 4）A、B企業杜邦分析法案例 4.企業利潤目標的分解與實現路徑 1）企業目標利潤的測算方法與五大步驟 2）利潤目標分解方法：歸口分解法和分級分解法 3）房地產企業利潤目標分解邏輯 4）房地產企業利潤實現路徑與要點 第三章 目標管理：計劃先行，確保目標有效分解與執行 目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的一種管理方法。它既強調完成目標，又重視人的作用，因而被彼得?德魯克稱為“管理中的管理”。要管理好目標，就要明確目標管理要素，合理制定目標，做好目標分解，制定和實施目標執行計劃并在管理過程中進行有效控制；同時要運用相關工具，助力實踐中具體的管理工作。 1.谷歌的目標管理法 1）谷歌的目標管理法OKR簡介 2）OKR的溝通方式與實施基本要求 2. 制定目標的模型與方法 1）QQTC模型：數量、質量、時間、成本 2）SMART原則：具體的、可衡量、可達到、相關性、有時限 3）OGSM模型：目的、目標、策略、測量 4）制訂目標要注意的三個關鍵點 3.目標的分解與計劃實施 1）為什么要進行計劃管理 2）制訂有效的計劃：七步工作法 3）影響計劃執行的主要因素分析 4）提升計劃執行效率：時間管理四限法 4.計劃的事前、事中、事后管理 1）事前管理：制定目標計劃，相關信息確認 2）事中管理：制訂有效措施，確保節點達成 3）事后管理：認定完成成果，總結經驗教訓 5.計劃執行過程中的預警及糾偏機制 1）前置機制：關鍵事項前置，信息充分交圈 2）預警機制：預警旨在預防，以防患于未然 2）糾偏機制：查找問題原因，制定改善措施 第四章 高效執行：以終為始，打造高效團隊 高效執行就是對于團隊布置的任務，沒有借口，堅決完成；在規章制度面前，不搞變通，不打折扣，說到做到，做就做好，言必行，行必果。為此，需要團隊管理者和全體團隊成員齊心協力，雙管齊下：一方面，團隊管理者要針對團隊執行力差的情況認真分析并采取相應的解決方法；另一方面，員工自身也要注重執行力提升的自我修煉。只有這樣，才能打造一支高效團隊。 1.沃爾瑪的七大執行原則 1）沃爾瑪七大執行原則 2）沃爾瑪執行文化的啟示意義 2.團隊執行力差的原因及解決方法 1）“不知道干什么”的原因及解決方法 2）“不知道怎么干”的原因及解決方法 3）“干起來不順暢”的原因及解決方法 4）“干好干壞無獎懲”的原因及解決方法 3.高效執行力組織的顯著特征 1）特征一：明確的目標并獻身于這個目標 2）特征二：合理授權之下，分工明確、職責明確 3）特征三：關系融洽，彼此把對方視為“一家人” 4）特征四：成員間相互信任，并能良好溝通 5）特征五：“終身學習”是全體團隊成員的共識 4.提高執行力五步法 1）第一步：責任到人，各司其職 2）第二步：結果導向，強化執行 3）第三步：有效溝通，雙向互動 4）第四步：下足功夫，抓好細節 5）第五步：檢查反饋，改善提高 5. 員工四種類型及相應的用人策略 1）類型Ⅰ：高意愿，強能力 2）類型Ⅱ：強意愿，低能力 3）類型Ⅲ：低意愿，強能力 4）類型Ⅳ：低意愿，弱能力 6.員工提升自我執行力的七步修煉 1）第一步：確立清晰目標 2）第二步：不找任何借口 3）第三步：樹立實干作風 4）第四步：提高個人能力 5）第五步：激情投入工作 6）第六步：做好細節工作 7）第七步：加強時間管理 第五章 團隊激勵：激發活力，讓團隊干勁十足 管理就是激勵，團隊管理重在激勵團隊成員積極向上，這是管理的本質。如何激勵？應該首先學習激勵的相關理論，更加全面深入地了解人性，根據不同人的人性特點采取不同的激勵方式。這是團隊激勵過程中必須遵循的基本原則。在實踐層面，要掌握建立激勵機制的途徑，按照激勵原理采取激勵措施。合伙人企業的激勵，要設計好合伙人制度和股權激勵方案，以使激勵的功能和作用得以充分發揮。 1.從“馬蠅效應”看激勵機制 1）“馬蠅效應”及其蘊含的激勵機制 2）激勵機制的基本切入點與激勵的作用 2.四種人性假設在團隊激勵中的應用 1）“經濟人”假設：最大限度地追求和滿足一己之利 2）“社會人”假設：旨在改善企業內部的人際關系 3）“自我實現人”假設：充分發揮潛力，才會獲得滿足 4）“復雜人”假設：根據不同情況采取不同的管理方式 5）X-Y理論、超Y理論與四種人性假設的管理方式的比較 3.如何建立有效激勵機制 1）激勵機制的內容 2）馬洛斯的需求理論與激勵機制 3）影響激勵機制設計的主要因素 4）激勵方案的設計 4.員工激勵之八大法則原理 1）使命法則：自我激勵、承諾計劃、臨時團隊 2）生存法則：讓每個人都知道自己所處的位置 3）競爭法則：新陳代謝、分組競爭、引入外來競爭 4）興趣法則：給員工完全自由發揮的空間 5）空間法則：培訓、輪崗、發展通道、參與決策 6）榮譽法則：毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽 7）危機法則：讓員工明白企業生存環境艱難 8）溝通法則：雙向溝通、親情關懷 5.合伙人制度，讓員工賣命的奧秘 1）阿里巴巴合伙人機制 2）萬科合伙人計劃 3）合伙人制度的特點及四種形態 4）合伙人制度頂層設計 第六章 卓越領導：重塑自我，從優秀到卓越 有觀點認為：政治領袖、組織的領導者、管理者、營銷人士都應該成為優秀的領導力心理學專家。這個觀點說明領導者應該是個“全才”，這也是卓越領導者的特質。要實現從優秀到卓越的跨越，就要從理論到實踐的全面修煉，以重塑自我。為此，本章著重介紹并分析了提升領導力的理論，卓越領導者的五個習慣，適用于員工不同發展階段的領導風格，以及領導力提升的方法、建議等。 1.領導力與管理的區別 1）領導力和管理的內涵 2）領導力與管理的區別 2.不可不知的領導力理論 1）柯林斯理論：領導力“第五級”是終極目標 2）管理方格理論：用方格坐標分析行為學意義上的管理類型 3）中科院的領導力五力模型：領導者必備的五種領導能力 3.卓越領導力的五個習慣 1）以身作則：理念溝通，言行一致 2）共啟愿景：展望未來，感召他人 3）挑戰現狀：尋找機會，努力探索 4）使眾人行：促進合作，善于分享 5）激勵人心：表彰貢獻，慶祝勝利 4.員工不同發展階段與領導風格 1）領導力的四種風格 2）員工不同發展階段與領導風格 3）企業不同階段的領導風格 5.塑造自身人格魅力，提升領導力 1）領導力培養四原則 2）麥克斯維爾關于提升領導力的建議 3）成為優秀領導者：格局才是關鍵 4）從優秀到卓越：戰略領導力修煉的四大轉身

查看詳情>> 房地產講師大全 地產營銷： 龐靜、冠仕馬、李豪、朱曉波、許愿、孫曉冬、張強、唐安蔚、王煒、姜仁、朱曙東、高劍、韓俊青； 運營管理： 李國雄、謝良鴻；許鴻奕、黃星富、劉海波、段傳斌； 人力資源： 尹浩然、趙學文、尹浩然、龐靜、張沖、金劍鋒、林俊輝、劉洪濤、陳志剛、馬行遠、嚴海琴、梁葉； 商業地產： 邢濤、賈耀勇、陳倍麟、何明、張志東、孫和光、朱文煊、吳學軍、王孝民、文語翔、張治鴻、杜鑫、杜玉華、程晨、張昌祥、張飚、李豪、宋東； 成本管理： 李國雄、李軍、趙豐、馬維國、林龍、黃星富、楊凡、吳學軍、邢桂清、文語翔、李容； 工程管理： 李軍、周隆、田宏林、朱文煊、張建軍、白均生、段傳斌、侯嵐、李延罡、張賜豪、王劍峰、陳富園、譙聞東、敖建強； 建筑工程： 高傭軍、瞿培華、賈宏俊、金井露、張強、劉國靖、張巍、徐巍、張方、李宗云、秦笠洋、韋曉帥、化榮慶、潘尚柳、李傳河、陳理明； 物業管理： 黃東興、李成章、岳娜、賈建軍、張志東、任曉雷、羅洋、倪克、龐慶祝、戚春根、邵小云、王昆、王占強、葉國基、張晨、鐘冶、毛云、林老師、樊老師、靳齊東、宋立忠、張遠征； 宏觀經濟： 陳寶存、吳懷山、黃峻、楊紅旭、陸德明、文學、叢屹、顧云昌、董潘、馮科、國世平、葉檀、苗樂如、李戰軍、阮曉東； 地產裝修： 易澤、胡冶明、蒲道良、沈原、陳現培、袁藝、高亮輝、孟超、劉勝新； 地產設計： 雷鳴、彭波、沈原、王昕、張超、陳富園、李軍、楊皓、楊凡 、張建軍； 地產風水： 付易昌、翟一名、王大易、金潤； 戰略管理： 劉海波、容霆偉、劉云剛、王同林、金元元、張飚； 土地拓展： 曲海川、楊凡、張飚、涂山青；

查看詳情>> “根，緊握在地下；葉，相觸在云里。”這是女詩人舒婷《致橡樹》中的詩句?？冃c薪酬能否如同“根與葉仿佛永遠分離,卻又終身相依”。 起家于溫州、總部設在上海的某服裝企業，擁有員工500人，經過6年多的不斷發展和積累，目前已在行業中小有名氣，企業近3年的戰略目標非常明確：2010年上市。不久前，公司對外招聘總經理，年薪不小于50萬，應聘者絡繹不絕，但人選卻一直未能落實，不妨讓我們看看這50萬年薪的結構：  年薪的30％，即15萬元，每月發1萬，計12萬元；每半年1.5萬，計3萬元； 年薪的50％，即25萬元，做為每年完成公司績效目標的獎勵，目標只達90％，獎勵減半，即12.5萬元； 目標未達到80％，只發放這部分獎勵的20％，即5萬元； 目標未達到60％，獎金歸零（據了解，前任總經理的實際目標完成率低于70％）； 剩余年薪的20％，即10萬元，三年任期結束時，結合公司的盈利情況，作為對總經理的獎勵累計發放；這樣的50萬薪金和績效要求，的確讓人望而卻步。 一家北方的老牌國有化工企業，員工超過5000人，經過前些年的優質資產剝離和近年的上市融資，企業已經走上了快速發展通道，而且在強化績效管理考核與優化調整員工薪酬體系方面不斷推陳出新。在該企業中，大部分員工的薪水主要由三部分組成： 每個月末，發上個月的獎金； 每半年或一年，發年度獎勵。 獎金和年度獎勵與本人的工作績效考核結果掛鉤，但員工發現，每個人的年度獎勵其實差異不大，除非你有特別突出的工作業績。而獎金所占的比例卻越來越重，這意味著其工作績效的高低對獎金多少的影響越來越大。盡管如此，員工對評估績效方案的科學性與公平性仍持懷疑態度。 雖然這些與績效和薪酬有關的故事，或亢奮、或喜悅、或悲哀，但總的看來，故事中大多都經歷過或被隔離、或被捆綁的分分合合的管理困惑與挑戰。 從表面的意義上理解，績效考核的結果是發放績效獎金的主要依據，也是企業人力資源管理的一個基本邏輯。干多少活、拿多少錢、天經地義。于是，在眾多的企業中，績效與薪酬總是相伴而行，上演著一幕幕凄美的“愛情“故事。 診斷 被過分捆綁的“婚姻” 縱觀企業五花八門的績效考核方案（或稱績效工資分配方案等），大多都有以下共同特征： 緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分； 關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式； 輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈； 強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化； 指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少； 指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行； 重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析； 激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大； 上述問題中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現出管理導向問題，也是我們需要特別關注的內容，以下稍作展開分析。 如果把績效與薪酬的關系比喻成“一對情侶”，但在眾多的企業中，則把“緊密擁抱型”與“關系專一型”兩者結結實實地捆綁成了“法定婚姻”甚至是“封建婚姻”，于是“考核拿錢”與“只有錢管用”的思維直接導致了“重算帳輕分析”和 “激勵缺乏多元化”的現象。同時由于物質激勵過度，把績效管理“通過激勵員工提升企業績效”的根本目的，退化成了隱形的內容，也使得企業白白浪費了很多有很好激勵效果的非物質的資源。 其實，績效與薪酬的關系在緊密支撐的前提下，應該保持相互獨立。 單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，是一個包含多元目標在內的概念。用在人力資源管理方面，一般是指主體行為或者結果中的投入產出比。 從管理學的角度看，績效首先是組織期望的結果，包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。所以組織績效需要按一定的邏輯關系層層分解到每一個工作崗位，才能促進組織績效的實現。 績效管理的核心目的，是通過管理手段提高企業績效，那么績效考核的結果，應該是評估個人所做的、或所完成的工作，是否推動和保證了組織績效的實現。 績效高低是一種顯化的成果，對這種成果的認可與公示，是一個相對獨立的模塊。如何肯定與警示績效成果的高低，是一個需要形成單獨制度，并保證一定剛性內容的管理內容。 薪，解釋為可以劈開來用的粗大木柴，是指人們基本生活的保障，現在沿用到工資（“柴火錢”）獎金；酬，“本義是指客人給主人祝酒后,主人再次給客人敬酒作答”?，F在沿用到因工作而得到回報上。（注：來自《高級漢語詞典》）。而薪酬在國內的管理中多側重前者，而后者往往會被忽略。 從績效與薪酬的關系看，第一階段先明確評判績效高低，第二階段根據績效管理導向給予經濟物質獎勵，以及根據企業文化價值導向給予非經濟回報，兩者既相對獨立，同時又互相支撐，才是較為全面的。之所以講“根，緊握在地下；葉，相觸在云里”，說的也是這個道理。 最后，我們用《分蛋糕的故事》支撐一下上述觀點： “甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。 甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當乙正要切的時候，甲重復乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。 這一來，乙也不敢切了，于是兩個人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說，“這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了”。 此法果然靈驗，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。 蛋糕最終能保證切的絕對公平嗎？顯然不會，但，為什么最終兩塊蛋糕都被高興地接受了，而且兩個人都很滿意呢？ 其實，出現轉機的是智者關于約定的建議，規則的公平起了關鍵作用。

查看詳情>> 如果問國企領導和員工對績效管理有何印象，相信有相當大比例的回答結果是“填表、打分、發獎金”。在他們的印象中績效管理就等于績效考核，績效考核就等于獎金分配。所以，績效管理這個被譽為“管理圣經”的科學管理體系在國有企業中卻淪為發獎金的工具。這其實是對績效管理的誤解，這種誤解也使績效管理失去了原有的價值，而且造成了員工對績效管理工作的漠視和抵觸。 在國有企業，績效管理之所以出現“水土不服”，主要有以下幾方面的原因： 中國傳統文化的環境影響，是深層次原因 什么是中國的傳統文化？中庸之道！這對管理者的影響是根深蒂固的。中庸之道強調社會關系的和諧，要求人們在處理人際關系時把握一個合適的度，做到適度。這使得在國企員工中討論績效問題時變得相對困難。在傳統文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，使企業要對員工分出個三六九等比較困難。還有就是我們比較看重的面子問題，也增加了考核結果評定的難度。一個員工的績效考核結果成績不好，這個員工不是首先反思“我哪項工作做得不好，哪些沒有完成”，而第一反應則是“我和領導的關系出現了問題”。 缺乏以績效為導向的文化氛圍的企業，很難有效開展績效管理。于是上有政策，下有對策，出現一些怪現象，如輪流做莊，考核成績與提拔、薪酬沒有多大關系，個體績效好但團隊績效差等，都是對績效管理的扭曲。 企業管理基礎和運營體系環節薄弱，績效管理缺乏支撐點 我們的咨詢實踐表明，績效管理的有效實施與推行，并收到實效，需要企業有一定的管理基礎和規范的管理運營體系。因此，績效管理的效果不好與此也有很大關系。 在給企業的咨詢服務中，我們發現很多企業的戰略目標體系模糊、制度體系不健全，增加了績效管理的難度。公司層面的戰略目標沒有或者不清晰，怎么去制定部門級和崗位級的考核指標體系？可能有的企業說自己也有戰略目標，比如“做強做大”，“成為世界一流的企業”、“成為最受尊重的企業”等。其實這不是企業的戰略目標，是口號，真正的企業戰略目標是“要成為什么，通過什么途徑，需要什么樣的資源支持”，并且是明確的可衡量的量化指標。 在此，提醒企業的高層和績效管理專業人員，通過設計績效指標體系，是要明確各層級崗位應該做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是績效管理體系所能解決的問題。比如企業組織崗位體系設計是否清晰、職責權限劃分是否合理、流程體系是否通暢、員工職位提升/薪酬調整是否與績效考核結果密切掛鉤等，都對績效管理的實施和效果起到至關重要的作用。 績效考核結果缺乏有效運用 在給國有企業提供咨詢服務的過程中，很多管理干部傾訴他們的苦衷：員工考核成績差，你也沒辦法開除他，因為大家都是“正式工”，人員出口問題沒有打通；干活多的、任務重的崗位，出錯機會也多，這樣其績效考核成績也較干活少的、任務輕的崗位差。由于缺乏配套的薪酬體系改革，薪酬水平基本上處于“大鍋飯”，于是久而久之，績效考核結果都是合格，你好我好大家好。 同時我們也發現，很多企業缺乏科學規范的職位管理體系，員工職位的升遷與績效考核成績缺乏必然的聯系；企業一月份辦公會討論的產品質量問題，到了年底的辦公會，可能仍在舊調重彈，原因在于缺乏績效分析與改進措施。如果一件事情的結果對大家都無關緊要，那這件事情的意義就是可有可無?？冃Ч芾硪彩侨绱?。 其實，績效管理是價值分配的基礎，績效考核結果在員工的職位調整、獎金發放、薪酬調整、培訓、組織診斷等多方面都可以有效運用?？梢灾v，績效考核結果是否能有效運用，是企業由“人治”向“法治”轉變的標志。

查看詳情>> 房企如何建立高效的多項目運營管理體系 引子： 中國經濟挺過了2008年席卷全球的金融危機，中國房地產市場熬過了2008年的寒冬季節，隨著2009年房地產市場在三、四月份剛性需求的釋放，處于低谷中的中國房地產市場終于引來市場青睞，春天溫暖的陽光沐浴在開發商的身上，大家倍感親切！由于市場的回暖，地產開發商也開始蠢蠢欲動，紛紛開始進行土地儲備的規?；瘮U張，6月到9月全國地王頻現，其中以上海長風地塊土地拍得者中海地產以70.06億的土地交易價格，摘得全國地王桂冠，如下圖（單位：億元）： 截止2009年第三季度末，由克而瑞（中國）信息技術有限公司攜手中國房地產測評中心、上海易居房地產研究院，發布了“2009年三季度中國房地產企業銷售排行榜”： 從土地儲備和銷售額兩個維度來看這個市場，是否正在發生著一些微妙的變化，銷售額意味著企業變現能力，資金流是企業生存的命脈，在行業調整期2008年開啟降價門事件，掀起行業降價始點的萬科對這一點格外的看重，有著行業老大地位的萬科，經歷了幾輪中國房地產市場的洗禮，在目前這個浮躁的市場并不一味的追求的土地儲備量龐大，而更看重企業本身的活力。隨著萬科百億融資方案獲得提報通過，憑借其強大的品牌優勢、資金實力、技術優勢、內控體系、人力資源優勢、成本優勢、項目運營管理優勢正醞釀著新一輪引領行業變革，我們拭目以待。 無論是銷售額第一，行業領頭羊的萬科，還是土地儲備后起之秀的恒大，還是國資背景的金地、保利、中海、奧園，抑或是近幾年以景觀、營銷著稱聞名的龍湖，還是港資背景的合景泰富、合生創展等之所以能夠在近幾年迅速布局全國，由一線城市邁向二三線城市，得益于其建立的優秀的管理運營模式和組織管控體系。 今天，我們就房地產企業多項目運營管控體系所涉及的內容，筆者在此拋磚引玉： 隨著房地產企業集團化、規模化優勢的凸現，跨區域開發成為眾多房地產企業的不二選擇，由此加快了行業的洗牌速度，行業迅速步入戰略重組，結構性調整階段，房地產的盈利水平、市場區間開始呈現出微妙的變化，房地產企業本身的管理運營難點由后臺隱藏，轉移到前段凸現，具體表現： 跨區域發展導致集團總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下； 由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，項目寶貴的經驗無法沉淀； 項目進度計劃永遠趕不上變化，項目超期、質量參差不齊，責任真空； 多項目運營，資金壓力大，資金調配成最大問題，導致融資成本高或資金浪費； 績效管理流于形式，人才結構仍以傳統的公關型人才為導向； 內部流程割裂，制度多樣重復矛盾，導致各業務線協同效率低，資源浪費嚴重； …… 對此，本文主要從以下幾方面闡述未來房地產企業多項目運營管控的風險控制點： 1)集團總部對區域業務單位在組織管理模式的選擇； 2)根據匯報關系與職責選擇合適的項目組織結構模式； 3)由集團、公司、項目的運營計劃管理體系； 4)以項目關鍵成果為導向的進度監控、衡量體系； 5)建立以動態現金流為主資金預算管理體系；【財務、資金、成本】 6)以經營績效為導向的人才結構優化體系； 7)科學有效的績效管理管理體系； 8)持續優化的業務流程協同運營管理體系； 9)以知識管理為核心，牽引組織能力增長； (一) 集團總部管理模式的選擇： 集團層面主要闡明集團、區域業務單位、項目團隊之間的權責利關系，包括管控的內容、手段、方式，重點關注如何從集團層面創造集團價值，在集團范圍內有效的共享經營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、集中采購、產品研究與創新等。跟進集團總部對區域項目公司集分權程度，可分別選擇戰略管控型、財務管控型、經營管控型。 1)財務管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權，通過財務指標與資產的管理來控制下屬企業，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關系，財務收益指標是其重點關注的對象。 2)戰略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰略規劃。其主要的管理控制手段為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。 3)經營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團設有專門的職能部門對下屬公司進行業務上的管理。 4)價值鏈管控：按照房地產開發鏈中創造價值的環節進行針對性的管控，房地產開發價值鏈從項目拓展拿地開始，到產品定位、規劃設計、招標采購、施工建造、銷售和客服的各個環節，隨著時間向后遷移，利潤貢獻和風險從前端向后端逐漸遞減，越靠近前端，操作風險越大，但利潤貢獻也大，越靠近后端，風險越低，但利潤貢獻也越低，與此同時，靠近后端的活動，對組織的品牌和客戶價值影響會非常大。這是萬科在深入實踐以上三種管理模式基礎上，總結的基于戰略管控和經營管控之間的一種有效的集團管控模式。 萬科從2000年開始進行第一次專業化（2005年郁亮提出管理精細化，被認為是萬科的第二次專業化），當時的專業化主要是在萬科集團建立專業化總部，由原來的類似戰略型管控變為經營管控型總部，其主要舉措包括工程、成本、設計、物業四條專業線，以及在總部設置一系列的專業化職能部門等。2005年，萬科開始啟動新的戰略，開始采用新的管控思路，按照價值鏈來對區域和城市公司進行管控，將客戶關系定位為第五大專業線。 在實際運用過程中，對于房地產價值鏈的前端，由于這是價值創造的關鍵點也是高風險點，因此這一段是強管控區 ，集團對這一段相對比較集權，而對于價值鏈的中段和末段則是根據能力的平衡，分別采用監控和支持服務的原則進行管控。在決策段，集團全過程參與，而在價值鏈中段則采用關鍵點決策和監控的模式，在末端則主要是支持和服務。 在實際的操作中，集團或總部對項目的管控模式往往受公司的發展戰略、公司內部的能力現狀、股權結構、領導風格等多種因素影響，呈現出不同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權責架構以及相應的支持配套體系。 (二) 根據匯報關系和職責選擇合適的項目組織結構模式： 不同企業對跨區域開發項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬科；有選擇項目管理型分權模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產企業。每一種模式的背后，都體現出公司戰略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權模式，與其聚焦客戶細分戰略、開發產品標準化的專業化戰略相關。而順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰略的關鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區域公司，由總部決策，則項目開發的速度大大減緩，這是昔日初創期的順馳戰略所不能接受的。 1) 職能制管理模式： 專業線統一歸口到由項目拓展、設計、工程、成本、營銷等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業化，能在項目開發的過程中最大限度的反復利用內部資源。但部門與部門間的溝通協調較多，決策緩慢，項目對外界環境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。 2)項目公司制管理模式： 集團總部為區域項目的開發成立專門的項目公司，該項目公司作為項目開發的全權主體，在其下設立該項目專門的工程、成本、設計、營銷等部門或崗位。在這種開發模式下，項目能夠快速的對外部環境的變化做出反應，但是削弱了總部對項目的控制力度，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現象特別突出。 3)矩陣制管理模式： 又稱雙向匯報制管理模式，在管理模式下，項目部成為項目執行的負責主體，拓展、設計、工程、成本、營銷等職能部門成為項目資源提供、建議與監督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。矩陣式的項目管理能對外界環境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯，多項目運作的時候很容易出現權力交叉、多頭領導、責任真空的現象。 三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發的房地產企業根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產開發公司，應按照房地產開發的控制重點設立項目拓展、設計、工程、營銷、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產開發公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本、營銷等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。而三種項目管理模式的核心區別在于哪里？請看下圖： (三) 建立科學的三級運營計劃管理體系 無論是國內品牌開發企業，還是二三線城市的廣大中小房地產企業而言，伴隨著開發項目的增多，規模的不斷擴張，管理的難度與日俱增。如何解決多項目運營帶來的管理效率的下降？如何有效規避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節點上？如何確保運營計劃的合理性、嚴謹性、科學性？提升項目運營能力是其謀求進一步發展的必須突破的瓶頸障礙。標桿企業成功的經驗告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項目開發下，仍能保證開發過程的有序運作？“運籌帷幄、決勝千里”的背后離不開其持續完善、有效的運營計劃管理體系。 房地產企業的經營管理的成功，除了得益于高屋建瓴的戰略布局水平、以及有效組織管控模式，更離不開任何一個單體項目的成功運營。房地產其典型的項目驅動式的組織運營，企業的收益源于項目的完成。 因此，房地產企業的計劃管理體系由此應該包括經營計劃與項目開發計劃兩個維度，兩維計劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發階段各異的項目組成的一個或者多個項目群組，疊加而成的狀態，就是我們所看到的房地產跨地域，多項目運作的開發模式。如何建立有效的運營計劃管理體系？就是要根據房地產開發的特點，搭建經營計劃與開發計劃互動的運營管理平臺，經營計劃基于項目開發計劃有效執行，同時指導項目計劃按照企業戰略目標規劃、分解。 （1）、企業經營計劃： 根據企業的戰略規劃、戰略目標以時間的維度進行分解形成企業年度的經營目標、盈利指標，從而形成年度經營計劃，在周期開始前進行編制，例如年度經營計劃。同時匹配相應的考核周期，則有區域公司半年度經營責任書、總部職能部季度目標與計劃。以某地產集團為例來說明：該公司采用“3、2、1、6、3體系”（時間維度）的經營計劃：即“3年戰略規劃、2年盈利預測、年度經營目標、（區域公司半年度/總部職能部季度）剛性計劃”，見下圖: 為什么出現“3年戰略規劃”？這是由于房地產的開發周期較長，一個項目的開發大概需要1.5～2年的時間，往往在今年貢獻利潤的項目，上一年度已開工建設；而今年又必須為明后年新開工的項目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持續發展的角度，對內、外部環境進行分析，確定未來三年，甚至更長時間的發展方向，才能獲得戰略上的主動?！?年盈利預測”則主要基于企業資源的盤點，根據在建項目、土地儲備及新項目的獲取情況分析得出。年度經營目標和計劃的制定，向上需要保持與“3年戰略規劃”、“2年盈利目標”的有效銜接；向下則結合績效考核制度與體系，通過區域公司半年經營責任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實的。由此實現公司“戰略-計劃-執行-績效”四維螺旋上升的管理循環體系。 由此可以得出企業的經營計劃主要是基于戰略規劃，形成企業從戰略目標、盈利指標、年度經營指標：年開工面積、年銷售指標、年度利潤指標等等指標體系。從而指導項目開發計劃的開發節奏！ （2）、項目開發計劃： 項目開發的計劃管理難點： 房企項目開發周期和價值鏈較長，受外部環境因素的影響較大，開發風險較高，項目監控的難度較大、成本較高。并行運作與管理接口較多：內部專業線與外部協作單位的管理接口的繁多造成了計劃和協調的難度呈幾何級數增長。因此，我們建立項目開發計劃首先要解決的難點問題： 1)解決集團總部管理半徑的擴大帶來的對項目關鍵節點監控難度； 2)解決項目開發跨專業線橫向協同帶來的信息共享的難點； 3)解決項目開發計劃按既定進度執行，保證項目開發任務的完成； 項目開發計劃的管理思想： 第一：分級管控、合理授權、層層聚焦：根據集團總部到區域公司到項目團隊管理顆粒度的差異性，制定不同管理層級節點計劃。 集團總部：關注戰略宏觀計劃節點，即：集團關鍵節點計劃【里程碑事件】！ 區域公司：根據宏觀戰略計劃要求，制定區域項目公司的項目全過程開發計劃，即：項目團隊作戰計劃??！ 項目團隊：在項目計劃指引下分專業線制定各自的進度計劃，重點關注具體的實施過程。 第二：利潤導向、以需定銷、以銷定產：建立“以利潤目標為導向，以市場需求為始點，以銷售為龍頭，全程對項目的進度、質量、成本、現金流進行動態監控”的統籌管理機制，從而體現出觸點設計、體驗營銷的牽引作用，并根據市場及項目開發特點，列出示范區計劃。 第三：雙向溝通、知識沉淀、關鍵成果為導向的綜合評估機制：從而避免傳統模式帶來的信息孤島危機，通過區域項目運營管理中心形式，系統化的反應項目從論證、策劃、設計、工程、成本信息，在過程中沉淀業務知識，以項目開發節點關鍵成果為評估維度，對項目開發進行綜合的評估。按時、保質、保量的完成項目開發任務。 項目開發三級計劃體系的構成： 根據管理半徑和專業上的不同，項目計劃一般分三級控制。分別對應和服務于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產企業特色的“二維三級”的運營計劃管理體系。 一級計劃（里程碑計劃）：定位于集團總部決策層重點關注的“集團關鍵節點”。里程碑計劃的編制要點是： ①確定少數關鍵性指標或者說項目開發過程中的里程碑事件（Milestone）的時間點； ②通過各專業職能部門協商、討論，確保其協調一致。 從而實現從在集團層面，以關鍵節點里程碑事件進行有效的管控、以一級計劃節點達成率，作為評判項目計劃執行的標準，由此實現從集團、區域公司到項目計劃的分層級管理。 二級計劃（主項計劃）：定位于區域公司項目負責人的團隊作戰計劃。在集團戰略及里程碑計劃的指引下，跨專業線橫向協同，按照項目總控工期，制定立項到交房的全生命周期的開發計劃，編制更為詳細的項目主項計劃。根據WBS細分任務層級（第1～Ｎ層），反映任務間的前后置關系和搭接時間。主項計劃主要反映和協調不同專業和部門之間的接口。主項計劃是部門間溝通的工具。重點解決職能間交叉的工序和任務協同配合。 三級計劃（專項計劃）：定位于各專業線職能部門的專業計劃管理工具。各專業職能部門在二級計劃的基礎上，分專業線進一步細化，制定本部門的部門級工作計劃（即：專項計劃如設計計劃、營銷計劃、報批報建計劃、客服計劃等）。三級計劃受相應的二級計劃的規范和控制。 總結來說，一、二級計劃均屬于綜合性計劃，涵蓋了房地產整個開發周期：從項目策劃至業主入伙的項目開發全過程（不含投資、拆遷、融資的內容）。貫穿項目管理、產品營銷兩條業務線，反映策劃、設計、工程、示范區、營銷客戶關系等五大價值活動。三級計劃屬于專業計劃，是專業管理的工具。 正因為房地產開發的計劃體系覆蓋開發價值鏈的全過程，涵蓋所有專業線的業務活動，計劃管理與控制通常被看作是房地產企業運營管理的工具、載體和主要功能。業內領先企業通過“管理＋IT”手段，通過管理與IT技術的結合，IT反映業務運營，建立POM（ProjectOperationManagement）項目運營管理系統，在過程當中將項目信息無縫集成，項目關鍵資料、文檔、圖片、模板以文檔的形式在業務過程中沉淀于整個系統內，通過進度系統直觀的反映出項目進度執行的情況，從而使各管理層級在會議溝通的時候聚焦討論與決策，并及時的刷新調整的進度計劃節點，立刻執行，保證項目開發節奏平滑有效。 以管理為目的，IT為手段實現管理訴求于業務運營的有機整合一體化，其應用模型如下圖示：“里程碑計劃”是集體層面基于戰略實現的宏觀計劃，是項目開發的綱領性指引，需充分的論證，以保證其可實施性。然后以全局性的“里程碑計劃”做指導，編制“主項計劃”（作戰計劃）。再以“主項計劃”做指導，再分解形成營銷計劃、設計計劃、營造計劃等分專業線的實施操作計劃（專項計劃）。通過對以上過程分解實現了“計劃目標的層層分解”，也形成了下級計劃對上級計劃的有力支撐。 三級計劃管理體系的延伸： 最近，有些標桿企業，在做到本身管理標準化的同時，在原有的三級項目開發計劃的基礎上根據工程專項計劃，由現場工程師統籌負責繼續細化到每一棟單體樓棟的施工計劃，此管理的顆粒度進一步細化，并結合形象進度管理體系，將單體樓棟施工計劃納入到工作專項計劃下的一大延伸。項目開發計劃細化到單體樓棟固然增強了我們對項目開發任務的把控，但是，如果企業本身沒有很好的項目經理人才庫、沒有很好的執行、匯報體系，沒有很好的內部流程管理體系。如此精細化的管理層級，也只是徒增項目部的工作強度，形而上，好看不好用，最終變成負擔，成為空中樓閣。 經營計劃與項目開發計劃的互動： 房地產企業的經營計劃是利潤導向的，圍繞著利潤的實現。而開發計劃則是目標導向，要求保質保量地按時完成節點目標（如下圖所示）。如何緊密聯動，有效互動？實際運作過程中，通常在“半年度”時間節點上，確保兩個維度計劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“區域半年剛性計劃”以項目維度的“開發計劃”為母本編制，與此對應，里程碑計劃以半年為周期滾動修正，以便及時應對市場環境的變化，在國內目前的情況看，這種變化也是還是相當大的，由此也形成計劃管理的閉環。 通過建立以“項目開發計劃”為母本的運營計劃管理體系，有助于解決：經營計劃與項目計劃脫節的問題。公司年度經營計劃的制定必須以切實可行的項目開發計劃為基礎，確保經營計劃的“落地”。項目開發計劃又會根據經營目標的不同而主動調整開發節奏：在07年各大開發商通過實施項目開發提速策略，加快產品的面市；而08年的經濟寒冬，又紛紛放緩工程建造進度，并加速銷售去化的速度，來緩解經營壓力，09年上半年紛紛爭奪地王，開始各自的擴展策略，全國一盤棋，多盤聯動，盤活資金，迅速套現，支持企業經營計劃、戰略目標的實現。

查看詳情>> 每個人都要有取舍，企業亦如此。戰略可以明確企業不是什么都可以做，要依據自身的資源能力選擇做什么。這是做正確的事，也是戰略制定的過程。明確了方向，接下來便是如何正確地做事，也便是戰略執行過程。相比戰略制定而言，戰略的執行更難，也更考驗企業的HR. 通常來講，企業有什么樣的使命、愿景和價值觀，就會有什么樣的戰略，然后根據戰略制定相應的執行目標。例如企業做一個五年的戰略目標，之后**一系列的戰略衡量的指標，根據衡量指標確定最終具體的行動方案。 那么，HR需要了解哪些呢？ 企業的HR要了解企業目前處于哪個發展階段，如何分解戰略、通過哪些手段推進、自己的優劣勢是什么、機會危險在哪里，同時要保證所有戰略執行的縱向和橫向協同，即縱向要一致，橫向要協同??過程中目標的確定很重要，目標是對行動的陳述，可以明確我們如何實施戰略。 目標是一套相互關聯的首要任務，能夠完成戰略的實施。當所有目標確定后才可分解到各部門，然后各部門分解至個人。 戰略執行的關鍵部門包括哪些呢？企業的人力資源部、技術部、以及財務等這些部門對于企業的發展都是至關重要的。HR需要根據所有的衡量指標和行動方案建立責任制，確定責任人，然后為每個衡量指標制定目標。戰略制定很容易，最難的是如何落地，如何在過程中去監督，如何深入到每一個環節里去糾正，這個是最重要的，恰恰也是人力資源的工作。 好的戰略一定是自上而下地制定，層層分解，然后由下至上溝通一致后再執行落地。這是一個閉環系統。針對戰略分解安排，每個部門要有相應的模板，各事業部按照要求填報自己的業務目標，以及完成目標所需要的資源配置，如需要增加(減少)多少人、組織架構如何設置、新業務如何推廣??每年9月份到次年3月份，在這漫長的6~7個月的時間里，都是戰略制定期。此間，人力資源部、財務部和總裁辦統一合作部署。7個月過后，各部門的目標都非常透徹，所有資源配制一目了然。戰略制定后并不是束之高閣，而是每月、每季、每半年都要進行監督、回顧和調整，力求具體目標，行動方案能落到實處。 看到這里，相信你大概明白HR為什么必須要懂戰略了。戰略執行是一個化繁為簡的過程，HR只有弄明白這個道理，每個人的工作重點才能與戰略目標建立關聯度，讓每個人的意愿和激勵與整個目標有關聯，讓個人能力的發展更加符合公司的發展，從而建立一致性。 如果HR只懂自身業務，不了解產品、不了解營銷，不了解技術，這樣的HR在公司的價值不會很大。所以，HR應該是公司的“全才”，而成為全才的唯一捷徑，便是從戰略入手。 但是“戰略”這個東西太大了，HR開口閉口動不動就說“戰略如何如何”，貌似很高大上的樣子，其實戰略沒那么高深，樸實地說，就是HR多花些心思對各個管理層級的行動方案進行梳理、整合與管理，并進行優先排序；為每一個戰略目標、衡量指標和行動方案指定責任人，并設定具體節點和里程碑，讓戰略成為每個人的工作，在日常運營過程中自然而然地把戰略落地。

查看詳情>> 要保持競爭力和靈活性，企業的員工必須具備相應的技能來高效完成工作。這在人才短缺顯而易見的當今經濟環境中卻成為一大挑戰。根據麥肯錫全球研究所的報告顯示，“到2020年，全球勞動力市場對受過高等教育的人才需求將面臨3800萬人~4000萬人的缺口”。 盡管從外部招聘可以解決企業用人的一部分挑戰、豐富企業的思維，但企業用內部培養的方式培養起來的人才才是主流。世界上那些偉大的公司，比如GE、P&G都是通過內部的人才培養，來延續和發展企業文化、提升企業競爭力。換言之，如果一個企業特別是高層管理者、重要職位都是靠外部招聘，會從一定程度上造成企業文化的混亂，這便對企業的學習力提出挑戰——即，如何營造一個持續學習、積極參與的學習氛圍，構建一個學習型組織，讓員工可以得到充分的培訓與成長，從而夯實企業的基礎和加強企業的競爭力。 尤其對今天的中國企業而言，隨著進入經濟的“新常態”，企業的競爭日益深入，需要企業以更快的速度和姿勢適應新的環境，能讓企業跟上環境變化速度的便是學習的速度——正如1981年英國關系學家雷格·瑞文斯說過的，“一個生物體想獲得生存和發展，它的學習速度必須大于等于環境變化的速度?！? 學習型企業的外在表現 我們認為，學習型組織是知識管理成熟度模型(如圖)里第五階段的公司，也是處于最高階段的公司。這種學習型組織意味著學習已變成核心競爭力的一部分，學習也與公司的戰略密切結合，并且整個組織的學習能力已成為該組織有別于其他組織的特點。這樣的學習型組織有很多，比如Cognizant，它在2013年被美國的ASTD(美國培訓與發展協會)評為全球最佳學習型組織之一。他們在全球約有17萬人，全公司平均一年要學習1700萬個小時以上，從CEO到最底層的員工，平均每人達到100小時的學時。這種強大的學習能力使得員工在提供IT服務的過程中能得到發展，這種能力也成為區別于其他競爭對手和同行的法寶，也是他們核心競爭力的一部分。 我們看到那些學習力強的組織，即那些學習型組織他們在以下幾點表現得格外突出： 文化的繼承性。這些學習力強的公司，其內部優秀精華的學習文化、企業文化、管理體系都能得到很好的傳承，比如中國的聯想、華為等公司，不會因為CEO或者董事長的變化而讓公司受到影響。 變革管理的能力。面對新的變革浪潮，學習型組織會滿腔熱情地去擁抱這種新的變化，并且讓這種變化跟公司的業務密切結合，以保證在新的時代條件下不落后。通過提高組織里人員的績效來提升組織的績效。經過我們的調查發現，有強大學習文化的組織績效大大領先于同行：先入市場的可能性比競爭對手高出46%、員工生產率高出競爭對手 37%、滿足未來需求的充分準備度比競爭對手高出58%。

查看詳情>> 來源于謝良鴻博客 行動學習與創新、變革是相互依存的關系。行動學習是創新與變革的工具與方法、六頂思考帽子又是行動學習的最有效工具之一。思維方法正確了，行動學習就事半功倍。 每個人都會有各自的思維“天性”，有的人注重分析，有的人勝于雄辯，有的人喜歡批判。思考最主要的困難在于混淆不清，我們想在同一時刻做到太多的事情，就好像同時要控制幾個球?！傲斔伎济薄笔菍ⅰ皠撔滤季S”工具化的一種思維技能，它的基本概念非常簡單：將各個觀點并列地排放在一起，思考者一次只做一件事，既將情感與邏輯分開，將創造力與信息分開，依此類推，六種顏色的帽子形象的代表六種思維方式，沒有沖突，沒有爭論，也沒有最原始的對與錯。取而代之的是一種真正的對于問題的探索，在交流思想中的互相尊重。 1、白色思考帽：白色是中立而客觀的，代表信息、事實和數據；努力發現信息和增強信息基礎是思維的關鍵部分；使用白帽思維時將注意力集中在平行地排列信息上，要牢記三個問題：我們現在有什么信息？我們還需要什么信息？我們怎么得到所需要的信息？這些信息的種類包括確鑿的事實、需要驗證的問題，也包括坊間的傳聞以及個人的觀點等等。如果出現了意見不一致的情況，可以簡單地將不同的觀點平行排列在一起。如果說這個有沖突的問題尤 2、紅色思考帽：紅色的火焰，使人想到熱烈與情緒。是對某種事或某種觀點的預感、直覺和印象；它既不是事實也不是邏輯思考；它與不偏不倚的、客觀的、不帶感情色彩的白帽思維相反。紅帽思維就像一面鏡子，反射人們的一切感受。使用紅色思維時：無須給出證明，無須提出理由和根據。紅色思維可以幫你做到：你的情感與直覺是什么樣，你就怎么樣將它們表達出來。在使用紅帽思維時，將思考時間限制在30秒內就給出答案。紅帽的問題是：我對此的感覺是什么？ 3、黑色思考帽：黑色是邏輯上的否定，象征著謹慎、批評以及對于風險的評估，使用黑帽思維的主要目的有兩個：發現缺點，做出評價。思考中有什么錯誤？這件事可能的結果是什么？黑帽思維有許多檢查的功能，我們可以用它來檢查證據、邏輯、可能性、影響、適用性和缺點。通過黑色思維也可以讓你做出最佳決策；指出遇到的困難；對所有的問題給出合乎邏輯的理由；當用在黃色思維之后，它是一個強效有力的評估工具；在綠色思維之前使用黑色思維，可以提供改進和解決問題的方法。總而言之，黑帽子問的是“哪里有問題”。 4、黃色思考帽：黃色代表陽光和樂觀，代表事物合乎邏輯性、積極性的一面；黃色思維追求的是利益和價值，是尋求解決問題的可能性。在使用黃色思維時，要時刻想到以下問題：有哪些積極因素？存在哪些有價值的方面？這個理念有沒有什么特別吸引人的地方？這樣可行嗎？通過黃色思維的幫助，可以讓我們做到深思熟慮，強化創造性方法和新的思維方向。當說明為什么一個主意是有價值的或者是可行的，必須給出理由。黃帽的問題是“優點是什么”或“利益是什么”。 5、綠色思考帽：綠色是有生命的顏色，是充滿生機的，綠色思維不需要以邏輯性為基礎；允許人們做出多種假設。使用綠色思維時，要時刻想到下列問題：我們還有其他方法來做這件事嗎？我們還能做其他什么事情嗎？有什么可能發生的事情嗎？什么方法可以克服我們遇到的困難？綠色思維可以幫助尋求新方案和備選方案，修改和去除現存方法的錯誤；為創造力的嘗試提供時間和空間。綠色思維激發行動的指導思想，提出解釋，預言結果和新的設計。使用綠色思維，我們尋找各種可供選擇的方案以及新穎的念頭。用一句話來說，與綠色思維密切相關的就是“可能性”?！翱赡苄浴币苍S就是思維領域中最重要的詞語。可能性包括了在科學領域使用假設的工具?？赡苄詾槿祟惛兄男纬?、觀點與信息的排列提供了一個框架，包括了不確定性的存在，可能性也允許想象力的發揮。綠色思維提出了“我們有什么樣的想法”的問題。 6、藍色思考帽：藍色是天空的顏色，有縱觀全局的氣概。藍色思維是“控制帽”，掌握思維過程本身，被視為“過程控制”；藍色思維常在思維的開始、中間和結束是使用。我們能夠用藍帽來定義目的、制定思維計劃，觀察和做結論，決定下一步。使用藍色思維時，要時刻想到下列問題：我們的議程是怎樣的？我們下一步怎么辦？我們現在使用的是哪一種帽子？我們怎樣總結現有的討論？我們的決定是什么？藍色思維可以讓你發揮思維促進者的作用；集中和再次集中思考；處理對特殊種類思考的需求；指出不合適的意見；按需要對思考進行總結；促進團對做出決策。用藍帽提問的是“需要什么樣的思維”、“下一步是什么”、“已經做了什么思維”。 不同顏色的帽子不過是不同內涵的代名詞，但它卻能將思考的不同方面分開，思考者只需在同一時間內戴上一種顏色的帽子，集中思考一個方面的問題，下一時段再換上另一種顏色的帽子去思考……繼而人們就可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。這種能分解、又能綜合出新意的工具，其原理就如同彩色打印機用紅、綠、藍三原色就可以描繪五彩繽紛的顏色一樣，最終能得到對事物全方位的“彩色”思考。在這里，每一頂帽子都可以反復使用，不必強制它們的次序，更沒有孰輕孰重之分，全靠思考者的目標、條件和智慧。思考要有多角度，繞著圈去觀察事物才能產生新想法。 一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟： 1、陳述問題事實（白帽） 2、提出如何解決問題的建議（綠帽） 3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽） 4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽） 5、總結陳述，得出方案（藍帽）

查看詳情>> 毛大慶離職時曾透露，北京萬科人員多、效率低，他并不滿意。其實，分析各家上市房企年報不難發現，有的企業人均銷售額能達到1000萬元以上，而有的企業還不到200萬元；有的企業資金周轉率能達到0.8，而有的企業不及0.2；有的企業的三項費用率不到5%，而有的企業卻超過10%。年年講效率，卻沒有多少企業領導對自己企業的效率感到滿意。那么，房企該如何提高運營效率呢？ 效率分化之大實在驚人 首先定義一下本文所說的效率。通常，效率有廣義、狹義之別。廣義上的效率，包括效益。鑒于在研評10、11中已分析了房企利潤率情況，在此僅說說狹義上，也是大家日常所指的效率，即開發運營效率。 2014年房地產行業進入轉型期，去化率低、存貨高等現象日益明顯，在此情況下房企的開發運營效率受到嚴重影響，從而導致房企運營效率下降；與此同時，部分房企運營效率又表現的很出色。見圖表13.1。截至4月23日，蘭德咨詢統計，157家上市房企中開發運營效率分化之大實在驚人。其中，存貨周轉率超過0.3（次）的房企有84家，如當代置業0.78、中海地產0.61和華潤0.53等，占比達到53.5%；0.2-0.3（次）企業33家，如華僑城0.29、金科0.25和首開0.21等，占比達21%；0.2以下的房企有40家，如泰禾0.15、恒盛0.15、京投銀泰0.12和泛?？毓?.08等，占比25.5%。資產周轉率與之類似，其中大于0.3（次）的占比達20.3%，0.2-0.3的占比達38.2%，0.2以下的占比41.4%。 圖表13.1 157家上市房企2014年運營效率占比情況（單位：次） 存貨周轉率 ＞1 0.6-1 0.4-0.6 0.3-0.4 0.2-0.3 0-0.2 7.0% 8.3% 19.7% 18.5% 21.0% 25.5% 資產周轉率 ＞0.5 0.4-0.5 0.3-0.4 0.2-0.3 0.1-0.2 0-0.1 1.9% 2.5% 15.9% 38.2% 26.1% 15.3% 對于典型企業對比來看，隨著房地產行業持續走低，典型房企運營效率同樣分化嚴重，對比來看依然存在很大差距。例如碧桂園和合生創展，2014年碧桂園資產周轉率為0.32（次），遠高于合生創展0.12；碧桂園存貨周轉率逐年下降至0.64，但仍然是合生創展0.22的近三倍。見圖表13.2。 分析標桿房企的運營指標顯示，萬科2014年總資產周轉率為0.3（次），存貨周轉率為0.32，三項費用率為6.19%，依然保持著較高的運營效率；再把時間軸拉長，萬科2010-2014年存貨周轉率分別為0.29、0.28、0.31、0.32和0.30，存貨周轉率分為0.27、0.25、0.28、0.32和0.32，三項費用率分別為8.73、7.86、6.4、5.73和6.19，萬科運營效率在行業形勢不好的情況下依然保持較高水平。 值得注意的是，2015年一季度房企運營效率出現進一步分化，且趨勢更加明顯。其中，萬達商業一季度銷售額166.9億元，同比增長21%；恒大305.4億元，同比增長0.1%；融創144.7億元，同比增長5.7%。相反的萬科銷售額460.6億元，同比下降15%；中海326.7億元，同比下降7.0%；保利195.1億元，同比下降30.52%；碧桂園177.3億元，同比下降44.32%。 根據房地產開發和房企特點，衡量效率高低的指標有多個，主要有總資產周轉率及單項資產周轉率，包括存量資產周轉率、存貨周轉率資金周轉率等。另外，因為人員銷售額、人均創利、三項費用率等也在不同方面反映出企業運營效率的高低。 對房企業績指標，特別是衍生指標的對比分析，是蘭德咨詢的傳統強項。我們的推算和統計顯示，幾乎每項效率類指標表現，不同企業高低相差都在兩倍以上。茲以旭輝和魯能控股的廣宇發展對比為例。據年報數據計算，2014年旭輝的總資產周轉率、存貨周轉率、資金周轉率分別是0.37、1.06和1.53；廣宇發展分別是0.29，0.27和0.87，旭輝明顯高于后者。不同規模的典型房企效率類指標表現詳見圖表13.3。 圖表13.3 不同梯隊房企運營銷售指標對比情況 效率指標 千億級 300-1000億級 100-300億級 30-100億級 萬科 碧桂園 金地 招商 旭輝 越秀 大名城 泛海 控股 總資產周轉率/次 0.30 0.32 0.37 0.30 0.37 0.17 0.29 0.11 存貨周轉率/次 0.32 0.64 0.42 0.30 1.06 0.35 0.25 0.08 資金周轉率/次 1.26 2.51 0.89 0.80 1.53 0.51 0.56 0.26 人員銷售額/萬元 529.26 190.55 348.02 305.32 504.76 329.06 483.53 155.41 人均創利/萬元 38.63 15.77 28.37 25.50 44.31 36.94 28.88 24.77 三項費用率/% 6.19 9.12 4.96 5.2 7.63 12.41 9.72 25.00 雖說效率不是決定回報率或收益率高低的唯一原因，但肯定是主因之一。研評4已闡釋過房企的核心要義模型M=S×f，其中收益率f是利潤率、周轉率和杠桿率（權益乘數）“三率”連乘的結果，即f=f1×f2×f3。效率高低對收益率f的影響在于，如果效率低下，即便是開發成本和人均薪資一樣，資金成本、管理費用等也會更高，從而導致利潤率f1較低。相對而言，效率低對周轉率f2的影響最大，這是效率的本身含義決定的。另外，如果效率低，前期的股東資本金投入通常會更多，所以杠桿率f3也會下降?！叭省边B乘的話，如果效率不同，即使地價相同，最終收益率可能會相差一倍以上。“三率”對收益率的累積影響模擬詳見圖表13.4 這正是近年來快速周轉成為主流開發模式的根本原因?；谛实谋疽?，可以說快速周轉就是“高效”之意。 如何提高運營效率 房企要提高運營效率，首先要先弄清楚自己企業的效率到底如何，然后再確定要“提高”到什么程度。除按公式計算各效率類指標數值外，推薦企業用我們地產測評APP中的運營效率測評，以便摸清底數和設定可行的目標值。 以總資產周轉率為例。假設公司的總資產周轉率去年是0.25，計劃到2017年提高到0.3以上。為了保證實現目標，接下來，還要層層分解目標。但如果只分解到并設定為KPI，比如“從拿地到開工5個月”，大量事實證明，很多工作還是經常拖拖拉拉，效率未見明顯提高。我們的咨詢經驗，以及萬達、恒大、龍湖等的運營實踐是，只有把目標詳細分解到每項工作——明確每項工作的節點計劃、績效標準——才可能最大程度地保證目標實現。比如，“從拿地到開工5個月”作為一級節點，期間的一項工作“從方案到施工圖”是二級或三級節點（不同企業的節點劃分不同），假設此前該類項目的該項工作約用時60天，假設今后設定為45天——那么，45天就是分解目標——只有這樣分解，才能保證實現“從拿地到開工5個月”，進而才能保證“九個月開盤”，進而才能保證“股東資本金回收時間15個月”，進而才能保證為實現公司周轉率目標，確保完成本項目所肩負的目標。這就是運營目標的“雙向邏輯”。 為了實現目標，除了層層分解目標外，還要采取一系列措施。具體來說，要提高運營效率，需要參與戰略與運營一體化解決方案：在戰略上，推行高效運營戰略，并優選輕資產、堅定高周轉模式，目標是實現高收益、高價值的快速增長；在運營上，追求快速、高效，力求更高、更快；在產品上，一方面要加強創新，同時要大力推行系列化、標準化的產品線開發，以從根本上加快周轉、減低成本、提高收益，這也是預防高庫存的關鍵所在；在管治上，追求組織扁平化、流程精益化和團隊專業化，并嚴格考評和獎懲。 在研評6中，我們建議房企轉向“新三高一輕”模式（高周轉、高收益、高價值、輕資產），還明確提出了提高效率要做到“四化”：產品標準化、流程精益化、團隊專業化和考評嚴格化（推薦再讀）。道理和措施都很簡單，但問題是，為什么有些企業的效率還是不高呢？最近我們承接了一家曾委托過其他機構做過運營管理咨詢的企業的二次咨詢工作。結合該企業的情況，我們分析原因有三。一是缺乏產品標準化的強有力支撐。例如從方案到施工圖，如果產品標準化率達到40%，基本上能在45天內完成。反之，即使企業借鑒了標桿企業的流程，因為沒有標準化支撐，也不可能做到標桿企業45天內完成。第二，團隊執行力肯定也是主因之一。二三線城市的企業，人才聚集力是不可能比得過萬科、中海的，即使用了標桿企業的制度流程，又能如何？第三，可能具體措施看似正確，但不符合企業的實際情況，也就是所謂“正確的錯誤”。 如果企業在戰略、產品和團隊執行力上難以快速、根本地轉變，比如一些中小房企，又該如何快速提高運營效率呢？根據我們的經驗，建議企業在內部管治上適當下點兒“猛藥”，力爭盡快做到組織扁平化、流程精益化、考評嚴格化，還要輔以管理信息化等工具和手段。 特別強調的是，不同企業實際情況不同，目標和具體措施也不同。例如，我們為什么提到的那家企業就量身定做了“5+2”策略?！?”是指標準化產品線開發策略，供應商招采戰略化策略，流程關鍵點前置策略，成果模板化策略，分步分項工作的人員配置、人日數量、項目評估統一化策略?！?”是指“會議決策地圖化策略”和“辦公與溝通信息化策略”。7個策略基本上是“QTCPA模型”（圖表13.5）的量身定做和延展 另一層面上講，提高企業運營效率，除上述內容外還包括計劃管理、運營管理、績效管理等。研評9提到，提高運營效率還需提高企業資金池、計劃預算和現金流管理水平，在此基礎上打出一系列“組合拳”，不斷提高企業運營效率，確保企業正常、高效運轉。 與利潤率一樣，效率高低也與企業規模大小無關，而且因為大房企更容易患上“大企業病”，所以效率可能更低。也因此，中小房企可以不與大房企比規模，但完全可以比效率，比利潤率，比收益率。其實，做個效率高、收益好的中小企業也不錯。