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2015-08-11查看詳情>> 可能沒(méi)有想象的那么好。比如說(shuō)，從購(gòu)買的決策過(guò)程而言，購(gòu)買工業(yè)品的客戶的決策過(guò) 程要比普通消費(fèi)者的決策過(guò)程復(fù)雜得多。一家大型工業(yè)公司的部門經(jīng)理最近建議公司啟動(dòng)一 項(xiàng)耗資 3 億美元的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)這項(xiàng)戰(zhàn)略，公司將對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行改造，從而生產(chǎn)出一種 能夠吸引新型客戶的新產(chǎn)品。整個(gè)戰(zhàn)略非常完整，這位經(jīng)理回答了所有有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)、行業(yè) 狀況以及外部環(huán)境等各方面的問(wèn)題。CEO 耐心地聆聽(tīng)了 20 分鐘——對(duì)于一位日理萬(wàn)機(jī)的人 來(lái)說(shuō)，這可是不多見(jiàn)的。最后，他提出了下面幾個(gè)問(wèn)題：首先，新產(chǎn)品的潛在客戶是誰(shuí)?部 門經(jīng)理回答說(shuō)是客戶公司的采購(gòu)部門經(jīng)理。CEO 說(shuō)道，“真的?讓我重復(fù)一下我剛才的問(wèn)題。 這種新型產(chǎn)品將被出售給什么樣的公司?”部門經(jīng)理回答，“顯然是工程公司。”CEO 的最后 一個(gè)問(wèn)題是：“你征求了多少位工程師的意見(jiàn)?”部門經(jīng)理啞口無(wú)言，就這樣，這項(xiàng)提議被徹 底否定了。 在分析問(wèn)題的時(shí)候，人們通常都是采用一種由內(nèi)到外的方式，也就是說(shuō)，他們總是更多 地從制造和銷售產(chǎn)品的角度來(lái)考慮問(wèn)題，而忽視了客戶的購(gòu)買行為和實(shí)際需求。 關(guān)鍵就是要了解那些實(shí)際做出購(gòu)買決策的人以及他們的購(gòu)買行為。比如說(shuō)，在大型的工 業(yè)公司里，做出購(gòu)買決策的大多是工程師和采購(gòu)代表。在小公司里，CFO(有時(shí)甚至是 CEO) 是主要的采購(gòu)決策者，因?yàn)樗麄円獙?duì)公司的現(xiàn)金流保持關(guān)注。在進(jìn)行銷售的時(shí)候，針對(duì)不同 的公司要采取不同的戰(zhàn)略。
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2015-08-11查看詳情>> 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問(wèn)題： 對(duì)外部環(huán)境的評(píng)估如何? 你對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶的理解如何? 什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式(在保證利潤(rùn)的前提下)，目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什 么? 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰(shuí)? 你的企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力? 企業(yè)短期利益和長(zhǎng)期利益是否平衡? 執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中的階段性目標(biāo)是什么? 企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問(wèn)題? 企業(yè)如何保持持久的盈利? 什么是外部環(huán)境的評(píng)估 所有企業(yè)都是在一種不斷變化的政治、社會(huì)和宏觀經(jīng)濟(jì)背景下運(yùn)營(yíng)的，所以一份理智的 戰(zhàn)略計(jì)劃必須反應(yīng)出管理層在制定計(jì)劃時(shí)對(duì)外部環(huán)境做出的假設(shè)。一個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者們 必須對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)的審視和理解。他們應(yīng)該研究從經(jīng)濟(jì)和人口趨勢(shì)、政策變革、技術(shù) 更新、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。在我們前面談到的例子當(dāng) 中，AT&T 戰(zhàn)略失敗的主要原因就是由于管理層沒(méi)有預(yù)料到政府部門的政策執(zhí)行不力、資本 市場(chǎng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)公司的青睞有加，以及媒體的衰勢(shì)等因素。 大家所面對(duì)的環(huán)境都是相同的。而成功者和失敗者之間的主要差別就在于它們感知外部 環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時(shí)進(jìn)行政策調(diào)整的能力。比如說(shuō)，1997 年亞洲金融危機(jī)爆 發(fā)的時(shí)候，大多數(shù)公司都是直到 1998 年 3 月才意識(shí)到這次危機(jī)的嚴(yán)重性。通用電氣和聯(lián)信 公司卻能夠在 1997 年底就感覺(jué)到危機(jī)已經(jīng)到來(lái)，并及時(shí)調(diào)整了公司 1998 年的運(yùn)營(yíng)策略， 因此，雖然外部環(huán)境發(fā)生了變化，但兩家公司還是圓滿實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)。但這樣的情況并不 多見(jiàn)，事實(shí)上，大多數(shù)公司都沒(méi)有采取充分的措施來(lái)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)風(fēng)暴。
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2015-08-11查看詳情>> 拉里：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給 戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據(jù)為已有。他必須在構(gòu)建戰(zhàn)略的過(guò)程中肩負(fù)起必要的責(zé)任， 并隨后——在大家就該戰(zhàn)略達(dá)成一致意見(jiàn)之后——負(fù)責(zé)制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃方案。在霍尼韋爾，每次開(kāi)始構(gòu)思一項(xiàng)新的戰(zhàn)略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁，公司 的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對(duì)的一些關(guān)鍵問(wèn)題達(dá)成一 致。在計(jì)劃完成之后——我在公司層面上進(jìn)行公布之前——每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)與自己的下屬一同 對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行一番評(píng)估，提出自己的意見(jiàn)和建議。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。 制定戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中的注意事項(xiàng) 拉里：在霍尼韋爾，人們制定戰(zhàn)略計(jì)劃總是會(huì)給予經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)以及為什么有些 公司會(huì)比另外一些公司更為成功等問(wèn)題特別的關(guān)注。在制定計(jì)劃之前，戰(zhàn)略規(guī)劃人員會(huì)首先 收集大量有關(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的資料，比如說(shuō)，我們要進(jìn)入的市場(chǎng)是一個(gè)增長(zhǎng)型市場(chǎng)還是萎縮型市 場(chǎng)?如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)率只有 2％，則除非能夠推出新的產(chǎn)品或者是非常 有力的戰(zhàn)略，否則你將很難超過(guò)這一水平。比如說(shuō)，霍尼韋爾的汽車制造部門就是如此，它 當(dāng)時(shí)處于一個(gè)增長(zhǎng)非常緩慢的行業(yè)領(lǐng)域里，所以我們就大大降低了該部門的利潤(rùn)指標(biāo)，并同 時(shí)減少了它的資源占有量。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中，規(guī)劃人員還要列出該部門的市場(chǎng)份額，這在很大程度上反映 了該部門是處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，還是只是一個(gè)無(wú)足輕重的小卒。市場(chǎng)份額是最有力的評(píng)判標(biāo) 準(zhǔn)，顯然，它會(huì)在很大程度上影響到一個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。如果某部門在市場(chǎng)上所占的份額 很低，而它又處在一個(gè)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，則戰(zhàn)略計(jì)劃的主要目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是提高該部 門的市場(chǎng)占有率。而且它還應(yīng)當(dāng)詳細(xì)表明，在過(guò)去的一年中，該部門的市場(chǎng)占有率是增加還 是減少。 戰(zhàn)略計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)包括對(duì)該業(yè)務(wù)部門主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估。畢竟，正在你構(gòu)思戰(zhàn)略的時(shí)候， 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備采取行動(dòng)。對(duì)于霍尼韋爾的航空電子工業(yè)部門來(lái)說(shuō)，它在制定戰(zhàn)略時(shí) 就對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Rockwell Collins 和法國(guó)的 Thalen)進(jìn)行了詳細(xì)深入地分析。 戰(zhàn)略分析的下一個(gè)問(wèn)題是：什么樣的公司能夠在這個(gè)行業(yè)的當(dāng)前環(huán)境下取得成功?它們 的成本結(jié)構(gòu)如何?是否有革新性的技術(shù)，成熟的分銷系統(tǒng)，以及一個(gè)全球化的戰(zhàn)略方案?換句 話說(shuō)，那些在本行業(yè)中取得成功的公司與不成功的公司之間的主要差別是什么? 在制定戰(zhàn)略時(shí)，你不能只是胡亂拼湊起一份計(jì)劃，然后等著奇跡發(fā)生。一開(kāi)始就要確 定明確的目標(biāo)：你希望達(dá)成什么目標(biāo)?我們需要在哪些方面取得進(jìn)一步的改進(jìn)?這項(xiàng)計(jì)劃對(duì)我 們的真正意義在哪里?目標(biāo)越詳細(xì)清晰，你取得成功的希望也就越大。
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2015-08-11查看詳情>> 一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析， 但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分。 因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對(duì)的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力。他們?cè)诠局邪缪莸?角色使得他們更加容易引入一些新的思想；知道哪些提議符合市場(chǎng)實(shí)際，而哪些實(shí)際又是不 切實(shí)際的；了解實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量；并 解決規(guī)劃過(guò)程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問(wèn)題。當(dāng)然，并非所有人都可以通過(guò)學(xué)習(xí)成為一 名優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家。但如果能夠經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)作業(yè)，能夠得到一位對(duì)整個(gè)行業(yè)和企業(yè)自身 所面臨的環(huán)境有著全面了解的領(lǐng)導(dǎo)人員的指導(dǎo)，并且能夠有效利用開(kāi)放式對(duì)話(執(zhí)行文化的 核心)的話，每個(gè)人就都能夠在戰(zhàn)略制定過(guò)程中貢獻(xiàn)自己的力量，而且每個(gè)人都能夠由于成 為這種談話的一份子而有所收益。 一個(gè)好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受 變化，而這是一頁(yè)一頁(yè)的文件所無(wú)法做到的。因?yàn)橥ㄟ^(guò)參與戰(zhàn)略制定過(guò)程，人們得到的不僅 僅是對(duì)自己企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境的深刻了解，他們還學(xué)會(huì)了如何分析和判斷。如何將計(jì)劃綜合到 一起?如何協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)?在回答這些問(wèn)題的過(guò)程中，他們的判斷能力和感覺(jué)能力得到 了進(jìn)一步的提高。他們可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)：“在做出假設(shè)的時(shí)候，我們?yōu)槭裁礇](méi) 有預(yù)見(jiàn)到可能的變化?”對(duì)這些問(wèn)題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好 地培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。反過(guò)來(lái)說(shuō)，討論過(guò)程中產(chǎn)生的能量又可以對(duì)整個(gè)流程起到一種強(qiáng) 化作用。
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2015-08-11查看詳情>> 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)部門開(kāi)始制定一項(xiàng)戰(zhàn)略的時(shí)候，它會(huì)清楚地列舉出該部門的發(fā)展方向：它現(xiàn) 在處于一種什么狀態(tài)，未來(lái)的發(fā)展方向是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果所需要的 成本進(jìn)行分析的時(shí)候，它首先應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并同時(shí)考慮到可能 出現(xiàn)的各種其他因素。戰(zhàn)略陳述應(yīng)當(dāng)詳細(xì)清晰地列出部門當(dāng)前的市場(chǎng)定位，井對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu) 勢(shì)和不足進(jìn)行分析。一份業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)超過(guò) 50 頁(yè)的篇幅，而且應(yīng)該非常容易理解。它的核心 應(yīng)該能夠被精簡(jiǎn)到一頁(yè)紙之內(nèi)，就像我們前面所談到的 AT&T 和汽車部件制造商的戰(zhàn)略計(jì) 劃一樣。如果不能夠在 20 分鐘內(nèi)用一種簡(jiǎn)單而平實(shí)的語(yǔ)言描述自己的戰(zhàn)略的話，你實(shí)際上 就等于沒(méi)有制定出任何戰(zhàn)略計(jì)劃。“但是，”有些人可能會(huì)說(shuō)，“我的戰(zhàn)略方案非常復(fù)雜，不 可能用一頁(yè)紙說(shuō)得清楚。”這絕對(duì)是廢話。世界上根本不存在所謂的復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只 是對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜。所有的戰(zhàn)略最終都可以被總結(jié)為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單 的要素。 拉里：一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃就是你所希望采取的一系列行動(dòng)。 它就像是一幅描述清晰的地圖，應(yīng)當(dāng)能夠給你留下足夠的空間來(lái)進(jìn)行調(diào)整和運(yùn)營(yíng)。而且只有當(dāng)你真正決定采取哪些具 體行動(dòng)，以及如何將其與公司的人員和運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，你才能制定出具體的執(zhí)行 方案。
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