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2015-10-12...查看詳情>> 第一部分 1、認識管理 1、管理的基本含義 案例解析: 例子：“痛恨官僚”——管人不理事 “可憐特種兵”——理事不管人 2、管理的基本素質 容人之量 馭人之術 2、中層經理的角色定位 研討與總結：在組織的金字塔結構中經理人的角色認知 3、經理人領導力如何獲取 合法權、報酬權、強制權、專家權、典范權 視頻案例解析：康熙大帝-周培公獲取領導力的過程 4、經理人管理技能培訓課程結構圖 管理技能框架圖 領導力框架圖 第二部分：目標設定與目標管理 1、區分“目標”與“任務” 案例研討：請問貴公司是“任務型”還是“目標型”的企業？是否建立了管理的“回路”？ 2、 如何設定有效目標 目標設定的SMART原則 設定優秀目標的10種方法 案例練習：以下十個目標，我們從SMART原則的角度來講，它合理嗎 3、 目標管理的主要內容 構建系統的目標管理框架 目標管理卡的運用以及工作成果評價 4、 目標管理的步驟、注意點、案例 目標管理的步驟 推進目標管理須注意的問題 5、 目標認同管理 認同管理案例再現—“不可能的任務” 第三部分：有效激勵下屬 案例討論：同樣一個蘋果，出路為什么會是白宮和監獄 思考：親愛的員工，你為什么離職? 親愛的經理人，您為什么追隨老板？ 1、激勵的三個層次 員工激勵與員工預期管理 3、激勵的3種類型 威脅型激勵 獎勵型激勵 發展型激勵 案例解析：慧聰公司，郭凡生如何應用激勵 4、激勵的理論依據 雙因素理論 馬斯洛需求理論 案例討論:實驗室的小王在升任室驗室主任時需求的轉換 歪評聊齋：為什么狐貍精都愛書生 公平理論 公平，公平，還是他媽的公平-牛人姜文的讓子彈飛解析 5、有效激勵的10種方法 頭腦風暴：分組頭腦風暴完成本公司最有效的十種激勵方法，老師講行點評。 總結：寧可葬身激勵，不愿死于控制 第四部分：制定科學計劃與過程控制 1、 誰來制定計劃 誤區一、一地雞毛 誤區二、八仙過海 2、 計劃制定的基本方法與步驟 案例：：工作計劃書的構成 3、 目標過程控制 目標管理督導 目標過程管理六環節 4、目標考核管理模型 “德能勤績”考核模型 “目標標準”考核模型 第五部分：修煉一流團隊 案例思考：以下哪個團隊最為出色 1、高績效團隊的基本特征 亂燉西游：戲說西游人物，唐僧空話連篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚鈍解析團隊的角色互補 2、團隊建設的四大誤區 3、緊盯過程：團隊為什么沒有執行力 視頻案例討論：馬謖夜中勇立軍令狀 馬謖剛愎自用守街亭的執行問題 4、沒有附帶處罰的要求是無效的; 員工不會做你希望的，員工只會做你不斷檢查的； 5、解決團隊沖突的原則 6、贏得下屬的心 7、如何管理超級明星員工 8、如何應對“刺頭”員工 9、如何表揚員工的技巧-啤酒模式現場案例演練 10、批評員工的技巧 第六部分：推進管理溝通 1.有效溝通的關鍵定義四要素 2.溝通的障礙 視頻案例：應用視頻說明視覺、聽覺、肢體、語言、文化等障礙 3.溝通陷阱：人際交往中的溝通漏斗 4.如何積極聆聽 5.有效溝通的三個境界 6.善于觀察“非語言信息” 7.反饋的技巧 8.企業人際關系溝通技巧 如何與上司溝通的關鍵點 如何與同級溝通的關鍵點 如何與下屬溝通的關鍵點 9、運用“同理心”，建設共贏溝通 案例討論： 王剛接到經理的命令打掃衛生，但執行時玻璃也沒擦，--------，請解析溝通的三個境界：知道了，明白了，我原意。 第七部分：如何有效授權 1、授權的基本含義 授權的意義識別 比較不同行為方式的差別 2、如何進行有效的授權 授權的形式、程度、障礙 向誰授什么權：授權的對象、工作 3、效授權的幾個步驟介紹 案例研討：營銷總監的授權過程 第八部分：部屬培育 1、理新角色：教練式管理者 2、認知教練、指導、輔導下屬的工作方法 案例練習：哪些是好的指導行為？ 3、教練式管理者的角色定位及其相關技能 案例練習：看他如何當教練 4、什么時候你需要對下屬進行指導 5、有效指導下屬的步驟與關鍵技能 指導下屬的基本步驟 有效指導的標志
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2015-10-12...查看詳情>> 課程大綱： 第一章、房地產中高層角色認知 設計意圖：搞不清自己的定位，是房地產企業中高層管理者做不好管理最深層次的原因。中高層管理者的角色，大家都很清楚，但是，如何用職業化的眼光來深刻的理解這些角色，則是管理者搞清自己定位的關鍵。本模塊是幫助管理者破除錯誤的角色定位，樹立職業化的角色認知。 1、管理與領導 案例分析：中西方對管理的一些見解 2、管理的定義 3、管理者的兩大任務 4、公司層級五大管理系統 5、管理的角色認知 作為下屬的管理者 作為同事的管理者 作為上司的管理者 視頻案例解析：從李云龍看如何管理及凝聚下屬 頭腦風暴：通過萬科地產某分公司的營銷部王總案例故事對我們有什么啟發，我們平時是否關注自身角色和5大意識？以及未來工作中我們如何提升我們的角色認知和提高我們5大意識？冉老師就此問題進行引導和延伸探討。 第二章、房地產中高層自我管理 李嘉誠先生說，要做一個成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培養理性的基礎，是人們把知識轉變成能力的催化劑。很多人把不當的自我管理與交厄混為一談，這是對自已不負責任。 自我管理的起點：時間管理 認識時間黑洞 找到自已的價值觀 傳說中的四象限法則 應用四象限時間管理法的四步驟 第一步、改造你的任務清單(二狗子的原任務清單） 第二步、把工作任務放入四個象限 第三步、應用”猴子法則”走出第三象限 案例討論：猴子法則練習題 第四步、進行第二象限工作 第二象限事務的目標分解與任務描述 任務清單與日程表 自我管理的終點：目標管理 聚焦于少數幾個目標，而不是很多目標 少數重大目標 要量化但不要教條化 平衡互相矛盾的目標 目標還是措施 為了達成你的目標，你的資源是什么 個人而非群體 頭腦風暴：您在工作中碰到哪些關于房地產中高層管理能力遇到的各種問題？ 冉老師將這些問題作為案例在整個課程中巧妙地穿插，分析。 第三章、房地產中高層工作管理 對于房地產中高層來說，每天面臨著紛繁復雜的各種事務，要想管理好一家房企，一個部門，應該怎么做。接下來我們要講的不是關于一些成功公司經典案例片斷，我們將通過完整的案例和演練來了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。 1、聚集最重要的目標 ?對好點子說“不” ?確定你最重要的目標 ?定義最重要目標 互動環節：制定本單位最重要的目標 ?關注引領性指標 最重要目標產出源在哪里？ 如何找到引領性指標 案例解析：恒大地產瓶裝水公司，到12月31日前，將瓶裝水的年產量1.75億提高到1.85億升。恒大冰泉最重要目標和引領性指標。 定義引領性指標 互動環節：制定本單位引領性指標 2、制定一個科學的計劃 3、工作過程中的控制技巧 5種控制的運用時機研習 控制的工具：軟件和硬件 控制的三個時機分析 巧用計分表進行控制 巧用例會進行工作控制 互動環節：某房地產企業營銷部李明活動團隊例會問責過程 1、授權管理 第四章、房地產中高層團隊管理 作為一名房地產企業中高層經理人，你是不是為做了多年的管理卻無法帶出一支令人滿意的團隊而苦惱？你是不是因缺乏帶領高績效團隊所需的能力而力不從心？你在提高團隊績效方面用盡了心思為什么總達不到預期的效果？如何才能快速地把握團隊并帶領團隊創造出佳績？如何對團隊成員進行激勵以鼓勵士氣？本章將教會你如何管。 團隊認識 房地產企業中的常見破壞團隊的行為 團隊建設的一些致命傷 視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人 團隊發展階段與管理風格 成立期的行為特征及管理 視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優點和不足 動蕩期行為特征及管理 視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式 穩定期團隊行為特征及管理 高產期團隊行為特征及管理 團隊角色的管理 團隊角色與組織角色
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2015-10-12...查看詳情>> 第一單元 管理基礎與角色認知 一、管理與領導 案例分析：中西方對管理的一些見解 二、管理的定義 三、管理功能 計劃、組織、指揮、協調、控制 四、PDCA管理循環 五、公司層級五大管理系統 六、組織管理的五個原則 七、管理者的角色功能 承上 承擔單位職責 達成組織目標 執行上司的指示 啟下 做好組織的管理 帶領團隊達成任務 使各項資源充分有效發揮 平行間 協調 公關 八、作為下屬的管理者 1.下屬干部應注意的關鍵詞 2.下屬干部常犯的錯誤 3.下屬干部的四項準則 視頻案例解析：超越期望、關注細節、將服從進行到底 九、作為同事的管理者 1.同事之間最常見的做法 2.同事就是我的內部客戶 案例解析：服務是一種態度，也是一種技巧 十、作為上司的管理者 1.常見的角色誤區 2.上司的角色回歸 視頻案例解析：從李云龍看如何管理及凝聚下屬 互動環節：阿東的案例研討角色轉換過程中的注意事項 第二單元：團隊建設 一、團隊實踐的認識 1、案例：一個外國博士的在清華的做為 2、企業中的常見破壞團隊凝聚力的行為 案例思考：以下的圖片都代表在那種對團隊有傷害的行為 3、破壞團隊凝聚一個致命傷 視頻案例：漢武大帝與霍去病 4、高凝聚力團隊的特征 亂燉西游：戲說西游人物，唐僧空話連篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析團隊的角色互補 二、團隊發展階段與管理風格 1、成立期的行為特征及管理 團隊的啟動工作 案例分析：請就如下六項啟動工作進行排序 同化會議上5個關鍵問題： 如何分配任務 視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優點和不足 成立期的工作重點：融入為首！ 2、動蕩期行為特征及管理 幫助團隊返回正軌 動蕩階段的沖突如何處理 視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式 動蕩期的工作重點：規范為根 3、穩定期團隊行為特征及管理 團隊完全從“我們”角度思考，并開始真心合作及改善流程。 團隊最初制定的流程指導原則可能需要提煉以更準確地適應工作需要。 穩定期的工作重點：文化為魂！ 4、高產期團隊行為特征及管理 高產期團隊的維護：變革之路！ 互動環節： 按照測評表對自已或自已所在的團隊進行測評，判斷所在團隊為那個階段并提出下一步團隊管理的建議 分析討論李明在升任實驗室經理后，對他的領導風格變化 三、團隊角色的管理 1、團隊角色與組織角色 2、不同團隊角色的管理要點 實干者、協調者、信息者、監督者、凝聚者、完美者、推進者、創新者 3、團隊角色的認知 認知自己在團隊當中的角色 認知他人在組織當中的團隊角色 互動環節： 按照測評表對自已的若干行為進行測評，自我評價分析適合擔當什么團隊角色。 阮經理的開發部共有9個人，也就是說他的手下有8個人，除小王外，都是工程師。在接受了團隊概念以后,阮經理也想把這個部門建成一個完美的團隊，首先，他把手下的這幾個人進行了定位，這種定位有什么優點和不足。 四、團隊沖突管理 1什么是沖突 2如何看待沖突？ 3建設性沖突/有爭論才有高論 4、破壞性沖突 5、沖突的類型 工作上的沖突 人際關系沖突 6、沖突處理的策略 競爭策略 遷就策略 回避策略 妥協策略 合作策略 互動游戲：雙羸的策略 互動環節： 案例：沖突處理方式的案例判斷 托馬斯—基爾曼沖突方式測驗 第三單元、高績效溝通 一、 溝通認知 1、溝通再認識 案例討論：汶川地震，王石為何成為眾矢之的 2、 溝通的定義及實質： 是復雜而隱蔽的交誼舞；溝通是雙贏的過程；溝通－改變人生 3、溝通的種類 橫向溝通與縱向溝通 單向溝通與雙向溝通 正式溝通和非正式溝通 4、溝通的目的： 說明事物 表達情感 建立關系 進行企圖 5、溝通的障礙 環境的障礙 信息的障礙：編碼、傳遞、接收、解析、反饋 文化背景的差異 民俗的不同 級別、立場的不同 年齡、教育、性別、時間等。
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2015-10-12...查看詳情>> 前 言 案例：大陸少壯派拜訪李嘉誠，聆聽江湖老大關于自我管理的四句箴言。 一、生命的意義不在于長度,而在于深度和寬度 二、團隊建設的一些致命傷 案例解析：用占星手相學巧解生命之意義 折紙游戲：你還有多少時間？ 第一講 時間的統計 一.時間的幾種統計 二.企業中的“螞蟻現象” 視頻案例：現代黃世仁對員工的時間剝削 第二講 時間的闡述 一.什么是時間 二.時間與事件的關系 三.時間的公平性 四.時間管理的關鍵 案例解析：上帝給每一個人一個藍子，你準備往你裝什么呢？ 第三講 時間管理的沿革 第一代：“公雞型” 第二代：“倉鼠型” 第三代：“北極熊型” 第四代：“群狼型” 第四講: 找到種子 一、你真的很忙嗎 案例背景：忙的象孫子樣的二狗子和王總的電梯對話 二、認識時間黑洞 案例解析：二狗子的時間統計結果 二狗子的時間統計作業 1、避開黑洞的策略 2、二狗子領導的工作四步法 3、二狗子的新作業-填寫一周的時間日志 4、提高時間效率的方法 5、二狗子的每日時間段規劃 三、找到自已的價值觀 現場作業練習：你活著是為了啥? 第五講: 讓種子發芽 一、傳說中的四象限法則 1、第一象限文化 2、第二象限不緊急但非常重要 3、第三象限可以簡單比喻為美國西部牛仔現象 4.第四象限文化 案例討論：2011年8月5號，星期五，李強是一家地產企業的經理，早上上班，發現桌上有一堆的事情等他處理，討論將他們按重要與緊急進行分類并排序 5、二狗子應用四象限時間管理法的四步 第一步、改造你的任務清單(二狗子的原任務清單） 第二步、把工作任務放入四個象限 第三步、應用”猴子法則”走出第三象限 案例討論：猴子法則練習題 第四步、進行第二象限工作 6、第二象限事務的目標分解與任務描述 7、把時間看成一種投資 視頻案例討論：上海第一的士的時間管理 8、項目與行動 案例討論：以下十項，那些是屬于“項目”，那些是屬于“行動” 案例解析：二狗子領導的事務處理流程圖 9、行動清單 第二、時間管理的絕招-衣柜整理法 第一步、收集-清空衣柜 案例解析：二狗子的收集籃 收集工作的三大軍規： 1、收集工具越少越好 2、保證5 秒鐘內拿出工具 3、定期清空這些工具 第二步、處理-為衣物分類 三類不可以執行的任務 五類可以執行的任務 第三步、組織-將分類的事物重新儲存 案例解析：二狗子的三個清單 第四步、回顧-對衣物做到心中有數 第五步、行動-選擇最佳方案 案例解析：老師的衣柜整理法 第六講、控制方方面面對時間的干擾 一、來自上司的干擾 二、來自同事的干擾 三、來自下屬的干擾 四、來自自己的干擾 五、干擾的判斷 六、干擾的排除 第七講 “西瓜”與“芝麻” 一、為什么只揀“芝麻”不抱“西瓜” 二、效率和效益的分別 三、找到你生命中的“西瓜” 四、怎樣獲取“西瓜” 視頻案例：——鐵桶一只，大石頭一塊，碎石若干，細沙一堆，水一罐。 方法：把以上物品裝進鐵桶。 第八講、時間管理的十二大殺手
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2015-10-12...查看詳情>> 工作的分類管理 可能有這樣一種情況：一個人整日事務纏身，卻仍然能夠頭腦清醒，輕松自如地控制這一切。極高的效率，卓著的效果，這是生活和工作的一種美妙的境界。同時，這也是那些經驗豐富的專業人士要獲取成功所必備的一種關鍵性的運作模式。 1、運用四象限法進行工作管理 第一步、改造你的任務清單(李明的原任務清單） 第二步、把工作任務放入四個象限 第三步、應用”猴子法則”走出第三象限 案例討論：猴子法則練習題 第四步、進行第二象限工作 案例分析：《李明一天的工作分類管理》 2、第二象限事務的目標分解與任務描述 3、任務清單與日程表 完成目標四步法 當您確定了一個最重要的工作的時候，你會遇到各種各樣的阻力，比如員工的抵觸、工作方法不對、日常事務的壓力，本章將向您講述如何在眾多的目標中選取最重要的目標，并且找到實現這個目標的關鍵行為策略，并通過目標視覺化、規律問責等機制最終實現目標。 步驟一、制定最重要的目標 1、對好點子說“不” 2、確定你最重要的目標 來自于日常事務之內的 來自于日常事務之外的 3、目標設定與執行結果的關系 4、實施步驟 第一步：考慮各種可能 第二步：按影響力排序 第三步：測試最棒的幾個想法 第四步：定義最重要目標 案例解析：李明團隊如何得出最重要的目標 互動環節：制定本單位最重要的目標 步驟二、關注引領性指標及計劃 1、最重要目標產出源在哪里？ 2、滯后性指標和引領性指標 3、如何找到引領性指標 4、如何跟蹤引領性指標的數據 案例解析：李明團隊的引領性指標跟蹤 5、實施步驟 第一步：考慮各種可能 第二步：按影響力排序 第三步：測試幾個最好的注意 第四步：定義引領性指標 制定一個科學的計劃 案例解析：李明活動團隊如何找到引領性指標 第五步、制定一個合理的計劃 互動環節：制定本單位最重要的引領性指標及計劃 步驟三、建立激勵性計分表 1、教練型記分表與選手型記分表 2、記分表就是一個目標視覺化的過程 3、運用計分表 第一步：選定主題 趨勢線、速度表、柱狀圖、現場圖 第二步：設計計分表 第三步：建立記分表 第四步：保持更新 案例解析：李明活動團隊記分表建立過程 步驟四、建立規律問責機制 1、最重要的目標會議兩原則 最重要的目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。 永遠不要把日常事務帶到最重要的目標會議中來。 2、最重要的目標會議的內容 問責：匯報計劃完成情況 回顧記分表：尋找成功和不足
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2015-10-12...查看詳情>> 第一、房企執行力的現狀 第二、房企執行力再認識 第三、為什么房企執行不力？ 一、態度不好 二、能力不足 案例分析：某標桿房地產企業針對四類員工，各應采取什么方式提升其執行力？ 三、習慣不好 第四、房地產企業執行力的基本概念 一、什么叫執行？ 1、結果導向 案例分析：萬達地產管控模式，態度和結果是兩個獨立的系統 2、兼顧過程 3、超越期望 視頻案例：兩位同學的不同之處 二、怎樣才叫執行型的人才？ 案例：王石評價萬科 第五、房企自我執行力提升 一、工作無借口 二、細節決定成敗 三、以上司為榜樣 案例：跟恒大、龍湖學自我執行力提升 貪官現象的管理啟示 中美員工的區別 第六、房地產團隊執行力的提升 一、構建執行團隊 1.什么是執行團隊？ 2.執行團隊中的角色劃分與管理 3.團隊發展的五個階段 4.執行型團隊的構建步驟 二、執行前——認清目標做計劃 1.什么是目標 目標的SMART原則 2、工作計劃的制定與管理 計劃的幾個要素 各類型計劃之間的關系 擬訂計劃的思維與原則 制定計劃的步驟 計劃管理過程 計劃的有效執行 如何將工作計劃落實 工作計劃--PDCA管理循環法 案例演練：房企如何制定一個科學，詳盡的計劃 二、執行中——分配控制抓細節 1、命令與工作分 命令的定義 分配工作時考慮的因素 分配工作的考量原則 思考題如果部屬不執行命令，怎么辦？ 下達命令的語氣 2、授權與控制技巧 授權概念 授權的5項原則 授權都有那些類型 沒授權的原因與對策 何種工作可授權 五級授權層次 案例：房企領域授權的層次 授權的步驟 反授權 控制的方法與時機 案例分析：這個執行案例中的高、中、基層管理人員各有什么責任 控制的意義、方法 5種控制的運用時機研習 控制的工具：軟件和硬件 控制的三個時機分析 使用控制工具的原則 案例分析：在執行中，六個不同的角色、性格的人員我們應采用何種控制方法 視頻學習：萬達的執行模式 三、執行后——總結反思多激勵
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2015-10-12...查看詳情>> 一、 掌握人性的激勵 激勵原理 員工工作的動力是什么 員工激勵系統 人的動機 (Motivation) 掌握員工需求 思考題：頭腦風暴激勵的方法 雙因素理論 期望理論 公平理論 強化理論 歸因理論 激勵體系 激勵形式—精神激勵 贊美與責備并用法 如何批評你的下屬 激勵的原則 六種錯誤的激勵方式 因人而異的工作激勵方式 二、情景領導力 管理者和領導者的區別 道格拉斯理論 X 理論和 Y理論 早期的領導風格 兩種風格的人物代表 情境領導者的三種能力 領導不是管理 被領導者準備度 R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。 R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。 R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。 R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。 能力和意愿案例分析： 列出李明所表現的能力和意原表現 練習：能力和意愿案例分析 領導者的行為與風格 R1——告知（高任務低關系） R2——推銷（高任務高關系） R3——參與（低任務高關系） R4?——授權（低任務低關系） 案例《小五該怎么辦 》 思考題: 領導者在實際工作中如果用錯了領導風格，對部屬有何影響？ 領導風格與準備對照 管理中的“馬太效應”
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2015-10-12...查看詳情>> 一、問題的定義案例分析：某小區電梯擁堵的問題 案例結論：問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西之間的差別 案例分析：小區的停車場不夠用的問題 案例結論： 1、如果某人能夠解決這個問題，但是他本人卻并不會遇到這一問題時，那么你們首先要做的就是讓他也感受到這一問題。 2、在解決問題的過程中，使有關人員對問題形成共識非常重要 二、解決問題的邏輯思維模式 邏輯思考是成為一個優秀問題解決者的必備的條件 首先要形成解決問題的金字塔：按照Why-What-How的方式來思考 解決問題金字塔的各種應用 5W1H與解決問題金字塔之間的關系 建立邏輯假設的重要性 從結果出發去思考：逆向思考所有問題 從結果出發的思維模式就是將箭頭掉轉方向 “否定病”的癥狀與處方 整體性思維：不要沉溺于眼前事物 案例分析：思維略圖在自助餐廳的運用 總 結 單純化思維：砍掉枝葉，抓住主干 案例分析：二狗子的特征圖 解決問題：用引導型追問挖掘需求 解決問題就是從委托方到解決問題方的接力 委托方/解決問題方交接接力棒的三種類型 接力棒的交接決定了技巧水平 引導性追問示意圖 案例分析：李明的案例，他總計完成了幾種狀態的交接 適宜和不適宜進行引導性追問的場合 接力棒的交接方式（上司給部下交代工作任務時） 總 結 三、問題分析與解決的應用 認識問題及工作準備 1、二狗子銷售提案效率提升的案例講解： 二狗子的選定的問題描述 就是導入一個新系統，以便以后技術銷售人員之間共享解決方案以提高我們給客戶提交方案的效率。 二狗子最初的計劃草案 解決問題的金字塔在本項目制定上的應用 從“結果”和“整體”來思考本項目計劃 項目總結報告目錄確定 最終修改后的計劃 2、案例總結： 解決問題的過程實際上也就是一個項目的運作過程，項目就是為了在一定時間內達成某個目的，因此就應該意識到它的“目的性”“開始”和“結束”。 項目開始時，要將“最終想要達成的情況”用狀態定義（Why），然后將大的任務（What)和成果物（How)填充進去。 項目開始始就要設計項目總結報告的目錄。如果能夠按照Why- What –How的流程來進行思考，并涵蓋5W1H的內容，那么任何細節都不會被遺漏。 把握現狀-信息收集與與構建假設-搭建你的思維框架 1、二狗子銷售提案效率提升的案例講解： 預備訪談的結果 訪談結果的分類舉例-按照現在、將來、結果、原因分類 訪談結果整理 利用框架思維分析本問題 本案例解決問題必要的“T字視點”運用 2、案例總結： 在進入正式的信息收集以前，運用邏輯思維的方法，要首先根據少量的信息提出一個假設。 即使數量龐大的信息也可以通過“分割”看出其中的傾向。 整理、分割信息差掌握其傾向的有效方法之一就是準備一張思維略圖（框架），并將每條信息都填充進去。 至于框架，可以首先考慮使用社會上現有的理論，這種方法比較簡單；如果找不到合適的理論，可以自行設計。但是無論如何都要依照“客觀的標準”來設計框架。 發現、分析原因 1.分析原因的必要性 2.原因分析有很多方法 3.使原因形成體系的三個要點：網絡性、邏輯性、定量化 實例思考題： 某車間照明耗電量大，針對此情況運用關聯圖進行原因分析。 4、二狗子銷售提案效率提升的案例的因果圖、關聯圖分析 開發、評估可能的解決方案 1、二狗子銷售提案效率提升的案例講解： 提出很多有關對策的構思方案。 在選定對策之后，對其進行歸類、體系化整理和評價。 最后，使構思方案具體化。 二狗子的項目需到了問題： 當初上司給我們這個項目小組分配的課題任務是“考慮導入新系統所需要的要素”，但是隨著項目的進展，我們越來越覺得我們得出的結論是：最先要做的事并非“導入新系統”。 這個時候，我們就要開始引導式追問了 2、案例總結： 如果委托方直接提出的解決方案（What )并不合適，要償試去思考他的直正意圖（Why)（引導性追問）。 針對委托方的真正意圖，重新思考最佳的解決方案（What)。 這種情況下，最佳的解決方案往往與委托方最初提出的解決方法不一致。 方案執行 效果確認 完成條件實施程度 目標完成程度 知識管理（事后總結、舉一反三的知識儲備、經驗儲備。）
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2015-10-12...查看詳情>> 第一部分 溝通認知 一、溝通再認識 案例討論：汶川地震，萬科王石為何成為眾矢之的 二、 溝通的定義及實質： 是復雜而隱蔽的交誼舞；溝通是雙贏的過程；溝通－改變人生 四、溝通的種類 1.橫向溝通與縱向溝通 2.單向溝通與雙向溝通 3.正式溝通和非正式溝通 六、溝通的目的： 1.說明事物 2.表達情感 3.建立關系 4.進行企圖 第三部分：溝通的障礙 1、環境的障礙 2、信息的障礙：編碼、傳遞、接收、解析、反饋 3、文化背景的差異 4、民俗的不同 5、級別、立場的不同 6、年齡、教育、性別、時間等。 課堂游戲：話圖-體會溝通時的簡單、精確與標準化 信鴿游戲解析溝通過程的障礙 第三部分：知溝通之道 1、若干案例與分析 2、故事與思考 3、教練與互動 4、3種溝通理念提煉 尊重原則 相容原則 理解原則 第四部分：擅溝通之術 1、若干案例與分析 2、故事與思考 3、教練與互動 4、6種溝通技巧總結 贊美 積極傾聽 換位思考 運用幽默 運用身體語言 投之以誠 第五部分：筑溝通之勢” 1、若干案例與分析 2、故事與思考 3、教練與互動 4、溝通的基本問題-心態 案例分享：當鐵娘子遇到鋼鐵公司 4、勢之三種溝通渠道 下行溝通渠道 上行溝通渠道 橫向溝通渠道 案例解析：萬科渠道設計與運用 麥當勞的溝通政策 第六部分：信息技術對傳統溝通方式產生的影響 網站、微博、專用溝通工具、ＱＱ、msn、課件、視頻會議、Web2.0…… 案例解析：如何運用IT工具實現立體溝通
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2015-10-12...查看詳情>> 職業定位，樂在工作 1.人生面臨著三大抉擇 2.快樂工作 3.熟悉的生存方式，也許最危險 4.人生職場— “樂在工作”和“想得簡單”。 小游戲：九點連線，如何想的簡單些 5.只有平凡的人，沒有平凡的人生 6.簡單的事就到極致，你就是成功者 7.人生就是尋找目標定位的過程 8.個人職業生涯設計工具 調整心態，溶入團隊 1.人生“三在論” 2.企業要什么樣的人？ 3.企業不要什么樣的人？ 4.職場交往應具備的六顆心 喜悅心 贊美心 同理心 包容心 利他心 感恩心 5、高效團隊的特征 6、做為一名員工，你如何融入團隊 關注結果，超赿期望 1、什么叫執行？ 結果導向 兼顧過程 ? 超越期望 視頻解讀：穿普拉達的女魔頭 2、怎樣才叫執行型的人才？ 案例：張瑞敏評價楊綿綿、孫振耀為何不用“聰明人” 3、為什么執行不力 找理由專家 “鳥頭族”：嘴巴尖、眼睛紅、心胸狹隘 推責任的專家 4、自我執行力提升要點 工作無借口、細節決定成敗、以上司為榜樣 案例： 跟惠普/華為/TCL的高管學自我執行力提升 找到種子，發芽開花 一: 找到種子 1、你真的很忙嗎 2、認識時間黑洞 3、找到自已的價值觀 二: 讓種子發芽 1、傳說中的四象限法則 2、李明應用四象限時間管理法的四步 第一步、改造你的任務清單(李明的原任務清單） 第二步、把工作任務放入四個象限 第三步、應用”猴子法則”走出第三象限 第四步、進行第二象限工作 3、第二象限事務的目標分解與任務描述 4、項目與行動 案例討論：以下十項，那些是屬于“項目”，那些是屬于“行動” 5、行動清單
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2015-10-12...查看詳情>> 第一部分 認識領導 管理者和領導者的區別 道格拉斯理論 X 理論和 Y理論 早期的領導風格 兩種風格的人物代表 練 習：請根據自己的經驗，列出民主或獨裁的領導在實施管理時的行為 領導者與權力 領導者那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。領導者擁有以下五種權力： 1．法定權力 法定權力即職權，代表了由于領導者在組織中身處某一職位而獲得的權力。 2．強制權力 強制權力依賴于領導者是否擁有懲罰或控制的能力。 3．獎賞權力 獎賞權力是一種可以帶來積極效益或獎賞的權力。 4．專家權力 專家權力是基于專業技術 、特殊技能或知識的影響力。 5．參照權力 參照權力源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點。 視頻案例解析：萬科高層權力使用方法 第二部分、情景領導力 情境領導者的三種能力 ?領導不是管理 ?被領導者準備度 R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。 R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。 R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。 R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。 能力和意愿案例分析： 請列出李明所表現的能力和意原表現 練習：能力和意愿案例分析 領導者的行為與風格 R1——告知（高任務低關系） R2——推銷（高任務高關系） R3——參與（低任務高關系） R4?——授權（低任務低關系） 案例《某標桿地產公司小五該怎么處理？ 》 思考題: 領導者在實際工作中如果用錯了領導風格，對部屬有何影響？ 領導風格與準備對照 管理中的“馬太效應” 第三部分： 通過授權和控制進行領導 授權的意義 授權的5項原則 授權的類型 沒授權的原因與對策 何種工作可授權 五級授權層次 案例：授權的層次 授權的步驟 反授權 控制的方法與時機 案例分析：為什么會這樣，案例中的高、中、基層管理人員各有什么責任 控制的意義 控制的目的 控制的方法 5種控制的運用時機研習 控制的工具：軟件和硬件 控制的三個時機分析 使用控制工具的原則 案例分析：六個不同的角色、性格的人員我們應采用何種控制方法
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