總成本領先戰略的風險
發布日期：2015-10-08瀏覽：4135
成本領先給公司帶來要保持這一地位的沉重負擔。這意味著要為設備現代化再投資，堅決放棄陳舊的資產。避免產品系列擴展以及對技術上的進步保持敏感。成本隨累計產量的增加而下降決不是自動出現的，也不是未經一定程度的努力就使可能獲得的規模經濟輕易到手。如第一章中指出的那樣，成本領先戰略具有與依賴規?；蚪涷炞鳛檫M入壁壘同樣的風險并十分敏感。這些風險諸如：·技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷?！ぎa業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。·由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化。·成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標歧立異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差。關于成本領先戰略帶來風險的一個經典例于是
20年代的福特汽車公司。徐振宇解析到福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車?？蛻粼敢鉃榈玫竭@些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。關于以成本領先作為單一目標帶來風險的另一個例子是夏普公司的民用電子產品。夏普曾長期遵循成本領先戰略，但現在卻被迫開始開展聲勢浩大的運動，以獲得品牌信譽。這樣，公司采取充分降價與索尼及松下公司競爭的能力將因成本上升和美國的反傾銷法而被削弱。而且，由于單一執行成本領先戰略，其戰略地位也在惡化。標歧立異戰略的風險
標歧立異戰略同樣包含著一系列風險：·實行低成本的競爭對手與實行標歧方異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡住顧客。在這種情況下，買方會舍棄由歧異化公司提供的某些特性、服務或形象的誘惑以節省大筆開支?！べI主需要的歧異程度下降。當客戶們變得更加精明時，就可能發生這種情形?！つ７率挂呀⒌牟顒e縮小，隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。
第一種風險十分重要，因而值得做進一步討論。一個公司可能獲得了歧異優勢，但這種產品歧異通常只能在某一價格差范圍內才保持其優勢地位。因而，如果某個實行產品歧異的企業由于技術變化的原因或僅僅因為不在意而使成本升得大高，則低成本的企業就處于可進行大規模侵占的優勢地位。例如，Kawasaki及其它日本摩托車生產廠家以大幅度節省客戶花費而成功地攻占了曾為諸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等產品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。第一種風險十分重要，因而值得做進一步討論。一個公司可能獲得了歧異優勢，但這種產品歧異通常只能在某一價格差范圍內才保持其優勢地位。因而，如果某個實行產品歧異的企業由于技術變化的原因或僅僅因為不在意而使成本升得大高，則低成本的企業就處于可進行大規模侵占的優勢地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托車生產廠家以大幅度節省客戶花費而成功地攻占了曾為諸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等產品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。
目標集聚戰略包括另外一系列風險：大范圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優勢或使目標集聚戰略產生的歧異優勢被抵消。戰略目標市場與整體市場之間對所期待的產品或服務的差距縮小。競爭對手在戰略目標市場中又找到細分市場，因而使目標集聚公司顯得不夠集聚。
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