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2015-10-10查看詳情>> 管理的重要性，中小企業的經營者無不肯定管理的重要性，但是從現實情況來看，其理念與行為卻背道而馳。究其原因，概是企業高速成長掩蓋了管理落后的缺陷。相比大型企業而言，中小企業是最有活力的企業，三位數的成長速度幾乎只能在中小企業里聽到，但這是有一定的必然原因的： 大多中小企業在切入市場時，無疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至許多中小企業擁有領先國內外的專利技術，其產品概念也大多是顛覆式的，也不乏有地地道道的藍海產品，勿庸置疑，在市場方面，也同樣具有“驚人”的市場需求，或者潛在需求，經營者一般在立項時，沒有這兩個硬件條件，是不會輕易“試水”的。而且，在經營管理上，中小企業因為決策靈活機動，對市場反應快，更容易抓住和把握市場機會。加上企業基數小，常常顯示出倍數式增長，也不足為奇。 當局者常常會認為市場前景一片大好，不禁躊躇滿志，在市場開拓上和隊伍擴張上不遺余力，但是在內部管理上有些偏廢，甚至認為內部管理無足輕重。譬如，在中小企業，有七成的企業已經或正在通過ISO質量管理體系認證，但是從實施上來看，許多企業只是通過認證讓企業的“名片”更加有份量一些，至于質量體系的貫徹執行，會隨著文件鎖入保險箱而告一段落。這便是以上論點最有力、最生動的論據。造成這樣的原因，最主要的原因是，一是通過企業管理帶來的效益很難量化，而且由于行業快速成長等外生性市場因素對企業的拉動力往往會掩蓋管理帶來的邊際效益，而致使經營者在潛意識里認為管理不重要，抑或不是那么的迫切;另外一個很重要的原因就是企業在如何通過管理來提升效益方面，確實在一定程度上還不知道切入點在哪里。 不管是哪一種原因所致，問題不在此，管理水平的提升或達到一種層次是一個長期持續改善和優化過程的結果，企業在優越的市場環境中，忽視管理，無疑是將自己置入“溫水煮青蛙”的陷阱當中，一旦外在有利因素消失，企業的處境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是為時晚矣。這或許正是中國中小企業逃不出“各領風騷兩三年”宿命的癥結所在。 在調研中我們發現，在國有企業轉制過來的企業，與其經營層探討管理問題時，在理念上他們談得頭頭是道，而且能夠與時俱進，積極吸收新的管理思想與理論；而在與民營企業家的交談中發現他們在談吐上稍遜一籌；但是在現場參觀考察的時候，我們卻發現，在整體管理效果和結果上看，民營企業的管理要比改制企業的管理更細致，更到位。究其原因，民營企業家總是在就事論事地、不斷思考更有效的管理辦法，并開發一些比較“土”，但是很實用的管理工具；而改制過來的企業，同樣很注重學習管理理論知識，但是對于開發有效的管理工具有所偏廢，以致于管理理念不能應用到實際的管理工作當中，以發揮其經濟效益。 在管理上，導致這種原因的根源就是大家對管理理論的運用方法的認識還不夠，將管理理論貫徹落實，需要科學的管理工具，畢竟管理理論是抽象性的指導思想，它的意義在于讓大家更加透徹地理解管理工具的運用技巧，或指導管理者如何開發實用有效的管理工具，而在國有企業改制過來的企業緣何難以將管理理論轉化為實用的管理工具，大致有三點原因： 不適應變革。因為每一個新的管理工具的導入，意味著新的機制，而變革意味著既得利益的調整、甚至喪失，加上原來國企缺乏變革的企業文化，導致管理變革的巨大阻力； 偏廢管理工具，空讀管理理論。畢竟關于管理工具的介紹性書籍是市面上很少能買到，自身又缺乏動手制作管理工具的能力，以致學習效果不明顯； 企業內部缺乏鼓勵創新的機制。而在民營企業內，可以看到一些非常獨到和創造性的管理辦法和管理思維，甚至讓人感覺有幾分“挖苦心思”的意味，譬如，某印刷廠在企業管理中，通過鼓勵員工將自己在工作生活中的體悟和感悟，用比較精辟的口號或標語貼在車間的墻面上，與大家共同分享，一方面，活躍了大家積極學習上進的氣氛；另者，強化了員工關注工作改進和績效提升，經過長時間的堅持，這種機制固化下來，形成了有很強的變革型和學習型的企業文化氛圍，企業再不斷地導入新的管理工具和管理方法，也就顯得順其自然，阻力自然更小。
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2015-10-10查看詳情>> 1、高層領導人職能背景是判定其經營方向、對行業的認識及相應目標的關鍵。有財務背景的領導人常常基于他認為合適的情況強調不同的戰略方向;而具有生產或市場營銷背景的領導人則不同。現有的例子如：Edwin Land主張以根本性創新來解決寶利來(Polaro飼)公司的戰略問題，而.. MeGee主張對海灣(GULF)石油公司與能源相關的行動采取財政緊縮戰略。 2、高級領導人的假設。目標和可能的未來行動的第二條線索是他們個人經歷中所采取的或不曾采取的各類戰略。例如，如果降低成本是總經理過去解決問題的良藥，那么下一次需要良藥時，還可能采用降低成本的方法。 3、高級領導人背景的另一重要方面，是他們為之工作過的另一些產業以及這些產業所特有的競賽規則和戰略方法。例如，Marc Rootman在.. 60年代中期出任.. J. L .Case公司總經理時，把在工業設備產業行之有效的推銷術戰略應用于農業設備產業。R.J·雷諾茲最近從消費類包裝食品和化妝品公司聘用了新的領導層，從而引進了產品管理和這些產業的其它業務特色。住宅金融有限公司(Household Finance Corporation，HFC)最近退休的總經理是 徐振宇解析到從零售業來的，該公司不是利用其在消費信貸方面的有力地位，依靠消費信貸的迅猛發展而獲益，而是把資源用在多角化發展進入零售業中去了，從費者融資部門提升的新任總經理扭轉了這個方向。這種再次使用過去行之有效的手段的做法在那些擁有法律事務所、咨詢公司及產業中其它公司背景經歷的高層主管中已形成趨勢。所有這些可能給競爭對手帶來一種在一定程度上反映著過去情況的發展前景和一劑良藥。 4、高級管理人員能極大地受到他們所經歷的重大事件的影響。諸如大蕭條、能源短缺的重創、貨幣波動帶來的重大損失等等。這種事件有時在較廣泛的領域內對領導者的看法產生深遠影響并因而影響其戰略選擇。 5、高層經理的看法也能從他們的言論和文章中，他們的技術背景或獲得專利的歷史，他們頻繁接觸的其它公司(如通過他們所在的董事會)，他們的外部活動以及其它想要得到的線索中獲得。 6、競爭對手所聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。有哪些其它公司也聘用過這些顧問，他們曾解決過哪些問題?這些顧問以何種概念方法和技巧而著名?對競爭對手的顧問們的了解和全面考察可預測將來的戰略變化。
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2015-10-10查看詳情>> 徐振宇解析到競爭對手業務組合分析中最有啟發的技巧是了解競爭對手自己所使用的方法：·如果母公司有一個分類體系的話，那它是按何標準劃分不同業務類型的?每一種業務又是如何被分類的?·哪些業務被視為“搖錢樹”?·已知各業務在業務組合中的位置，哪些業務有機會獲取利潤或可能需要收縮?·哪些業務以一貫的穩定表現抵消組合中其它業務的波動?·哪些業務代表保護其它主要業務的防御行動?哪些業務是母公司進行投資和建立市場地位最有前途的領域?·哪些業務在業務組合中有很多“杠桿”作用?這些業務經營業績好壞對整個母公司的穩定性、收益、現金流、銷售增長或成本都舉足輕重，它們必將受到精心保護。 母公司的業務組合分析將提供有關這個業務單位的目標是什么，在維護市場地位和在投資收益、市場份額、現金流等層面的地位和經營表現時的戰斗力如何;以及將如何嘗試改變其戰略地位等方面信息。競爭對手的目標及戰略定位制定戰略的一種方法是在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。了解了競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。當然這種位置不會永遠存在，特別是要考慮到新入侵者可能會嘗試進入一個每家公司都經營良好的產業。大多數情況下，公司不得不迫使競爭對手讓步以實現其目標。為此，公司需要找到一種戰略，使其通過明顯的優勢抵御現有競爭對手和新入侵者。 競爭對手的目標分析非常關鍵，因為這能幫助公司避免那些可能威脅到競爭對手達到其主要目標從而引發激烈戰爭的戰略行動。例如，業務組合分析能從母公司正努力建立的業務中將“搖錢樹”或者收益性業務區別出來。這時占領“搖錢樹”的陣地通常有很大可能性，只要不威脅到母公司的現金流。但是企圖占領競爭對手的母公司打算建立的業務陣地(或者對母公司來說有深厚感情的業務陣地)，那將有爆炸性結果。同樣，被指望有穩定銷售的業務將可能對進攻作激烈反抗以保持穩定銷售，甚至不惜以利潤為代價。而能促使競爭對手利潤增加而市場份額不變的行動遭到的反擊將很小。上邊只是舉例說明目標分析是如提關于競爭對手行為的問題的。
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2015-10-10查看詳情>> 盡管在戰略制定中需要深入分析競爭對手是很明確的，但是在實際中這一分析有時做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能會滋生關于競爭對手的危險假設：“系統地分析競爭對手是不可能的”，“我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都與他們競爭”。這兩類假想一般都不成立。進一步的難題是對競爭者深層次分析需要有大量數據，而大部分數據不經一番努力是難以得到的。許多公司不是系統地收集競爭對手信息，而是基于從每個管理者得到的競爭對手傳聞中得出的非正式印象、臆想和直觀感覺來采取行動。這樣，由于缺乏有用信息，對競爭者進行深入分析就非常艱難。 徐振宇解析到對競爭者的分析有四種診斷要素：未來目標、現行戰略、假設和能力。①這四種要素的理解可預先對競爭對手的：反應有個概略了解，列出的關鍵問題所示。大部分公司至少對于他們對手的現行戰略、強項和弱項有一些直觀感覺。而對左方的關注要少得多，即理解是什么駕馭競爭對手的行為——其未來目標以及對其自身條件和產業本質的假設。對這些動因的觀察要比對競爭對手實際行為的觀察難得多。但經常是由它們確定競爭對手將來如何行動。 什么驅使著競爭對手竟爭對手在做什么和能做什么未來目標現行戰略存在于各級管理層和多個戰略方面該企業現在如何競爭競爭對手反應概貌，競爭對手對其目前地位滿意嗎? ①盡管我們通常把未來目標看作戰略的一部分，但在競爭對手分析中將目標和現行戰略分開將會有分析上 的好處。本章將提供一個分析競爭對手的基本模式，并將在以后各章中進行引深或充實。競爭對手分析各要素將在以下各節中討論，并將提出一系列關于競爭對手的問題，重點放在識別競爭對手的目標和假設上。在這些更為精微之處，我們不僅給出大致類別，更重要的是將提供一些技巧和指出一些線索以幫助確認某一具體競爭對手的目標和假設。在討論了每個競爭對手分析要素之后，我們將檢驗如何將這些要素結合起來，提出的問題。最后，考慮到競爭對手分析中數據收集任務的重要性，將簡單地討論收集和分析競爭對手數據的一些概念。雖然這里介紹的模式和問題都與競爭對手有關，但是其思想同樣可用于企業自我分析。同樣的概念為企業提供了識別自己在產業環境中所處位置的模式。除此之外，通過這種考察也能使公司知道其競爭對手會對本公司做出何種結論。這也是對競爭對手進行深層次分析的一部分，因為這些結論形成競爭對手的假設和行為，對其采取的競爭行動至關重要。
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2015-10-10查看詳情>> 成本領先給公司帶來要保持這一地位的沉重負擔。這意味著要為設備現代化再投資，堅決放棄陳舊的資產。避免產品系列擴展以及對技術上的進步保持敏感。成本隨累計產量的增加而下降決不是自動出現的，也不是未經一定程度的努力就使可能獲得的規模經濟輕易到手。如第一章中指出的那樣，成本領先戰略具有與依賴規模或經驗作為進入壁壘同樣的風險并十分敏感。這些風險諸如：·技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷。·產業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。·由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化。·成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標歧立異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差。關于成本領先戰略帶來風險的一個經典例于是 20年代的福特汽車公司。徐振宇解析到福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車。客戶愿意為得到這些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。關于以成本領先作為單一目標帶來風險的另一個例子是夏普公司的民用電子產品。夏普曾長期遵循成本領先戰略，但現在卻被迫開始開展聲勢浩大的運動，以獲得品牌信譽。這樣，公司采取充分降價與索尼及松下公司競爭的能力將因成本上升和美國的反傾銷法而被削弱。而且，由于單一執行成本領先戰略，其戰略地位也在惡化。標歧立異戰略的風險 標歧立異戰略同樣包含著一系列風險：·實行低成本的競爭對手與實行標歧方異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡住顧客。在這種情況下，買方會舍棄由歧異化公司提供的某些特性、服務或形象的誘惑以節省大筆開支。·買主需要的歧異程度下降。當客戶們變得更加精明時，就可能發生這種情形。·模仿使已建立的差別縮小，隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。 第一種風險十分重要，因而值得做進一步討論。一個公司可能獲得了歧異優勢，但這種產品歧異通常只能在某一價格差范圍內才保持其優勢地位。因而，如果某個實行產品歧異的企業由于技術變化的原因或僅僅因為不在意而使成本升得大高，則低成本的企業就處于可進行大規模侵占的優勢地位。例如，Kawasaki及其它日本摩托車生產廠家以大幅度節省客戶花費而成功地攻占了曾為諸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等產品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。第一種風險十分重要，因而值得做進一步討論。一個公司可能獲得了歧異優勢，但這種產品歧異通常只能在某一價格差范圍內才保持其優勢地位。因而，如果某個實行產品歧異的企業由于技術變化的原因或僅僅因為不在意而使成本升得大高，則低成本的企業就處于可進行大規模侵占的優勢地位。 例如，Kawasaki及其它日本摩托車生產廠家以大幅度節省客戶花費而成功地攻占了曾為諸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等產品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。 目標集聚戰略包括另外一系列風險：大范圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優勢或使目標集聚戰略產生的歧異優勢被抵消。戰略目標市場與整體市場之間對所期待的產品或服務的差距縮小。競爭對手在戰略目標市場中又找到細分市場，因而使目標集聚公司顯得不夠集聚。
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