唐宋八大家之首-韓愈教您如何做好人力資源管理！
發布日期：2017-04-17瀏覽：3761
提到人力資源管理，很多人都會想到西方管理學：科特勒的生產管理、德魯克的績效管理等。似乎管理學是從西方引進中國的。也有人會仰慕東方的稻盛和夫、松下幸之助等人。難道我們中國就沒有優秀的管理教父嗎？
您可能會說，中國也有啊。像華為任正非、海爾張瑞敏、蒙牛牛根生、巨人集團史玉柱、阿里巴巴馬云，這些優秀的企業家大佬們，今天能把企業做到世界五百強，一定也是人力資源管理的高手。
沒錯，這些優秀的企業家朋友一定在人力資源管理上有他們獨到的一面。不過，所謂的人力資源高手，從古就有。翻開中國歷史，從大漢朝雄才大略的漢武帝，到三國時期鞠躬盡瘁的諸葛亮，再到貞觀之治時期虛懷納諫的唐太宗，以及大清王朝智取鰲拜、平定三番的康熙皇帝，他們都是杰出的政治家，更是懂得選賢任能的杰出的人力資源管理者。
如何選賢任能？如何充分發揮團隊人員的積極性？如何打造學習型團隊？
著名文學家，“唐宋八大家”之首韓愈，早在2500多年前，就已經給我們提供了最專業和系統、深入的解答。
韓愈是唐代古文運動的倡導者，被后人尊為“唐宋八大家”之首，與柳宗元并稱“韓柳”，有“文章巨公”和“百代文宗”之名。后人將其與柳宗元、歐陽修和蘇軾合稱“千古文章四大家”。
韓愈一生豐富的創作，流傳到今，我們最熟知的兩篇文章，一篇《馬說》，一篇《師說》，就系統化地講解了人力資源管理的話題，也是世界最早提出人力資源管理辦法的偉大著作。
只是，經歷了千百年的風云變幻，我們忘記了曾經祖先留下的示言。也是在中外文化錯綜復雜、交融互動中，我們似乎淡漠了中華傳統國學智慧的經典。今天，就讓我們一起穿越時空的迷霧，走回大唐，追隨韓愈大師的腳步，共同解讀老祖先為我們留下的那份最淳樸、真摯的國學精粹。
第一篇：馬說
世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祇（zhǐ）辱于奴隸人之手，駢（pián）死于槽（cáo）櫪（lì）之間，不以千里稱也。
馬之千里者，一食（shi）或盡粟（sù）一石(dàn)。食（sì）馬者不知其能千里而食（sì）也。是馬也，雖有千里之能，食（shí）不飽，力不足，才美不外見（xiàn），且欲與常馬等不可得，安求其能千里也？
策之不以其道，食（sì）之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之，曰：“天下無馬！”嗚呼！其真無馬邪（yé）？其真不知馬也。
《馬說》通篇告訴我們的一個道理，那就是“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。”這句話我們都好理解，這個世界上不缺乏人才，只是缺乏發現人才的伯樂。但是，為什么我們很多企業家朋友卻經常因為公司缺乏優秀的人才而愁苦呢？為什么我們會有“人才可遇不可求”的感慨呢？難道真的是缺乏合適的人才嗎?難道是我們曾經推崇的唐宋八大家之首韓愈給我們講錯了嗎？
其實不然，是我們未能正確深刻地領悟哲人的智慧。所謂“世有伯樂，然后有千里馬”就是告訴我們，一定要把自己先打造成為能夠“識人”，善于“用人”的伯樂。雙耳失聰的貝多芬可以成為天才的音樂家；天生智障的舟舟可以成為優秀的音樂指揮；雙眼失明的海倫·凱勒，在她88年的生命歷程中，卻成為著名的美國女作家、教育家、慈善家、社會活動家。這樣的案例比比皆是，天下任何人都可能成為可塑之才，關鍵在于，您是不是那位能“識人 用人”的伯樂。
然而，大多數人都有一個共同的特點，那就是容易看到別人的缺點，但是很難欣賞到別人的優點。這也是我們難以成為優秀的伯樂的原因。所謂“人才可遇不可求”這里的“遇”不是遇到或者恰巧碰到，而是“知遇”，“知遇之恩”的知遇。這里的知，代表的就是了解和欣賞，只有了解和欣賞的基礎上，才會知遇人才。所謂“識人用人”這里的識，不是簡單的“認識”，而是“賞識”。
管理者在招聘面試新員工入職的那一刻，通過面試，主要目的就是要挖掘人才的閃光點和特色。而且要充分去挖掘。如果一場面試下來，面試官都沒有發現被面試者任何的亮點，請注意，這不但是被面試者的失敗，更是面試官的無能。你可以說一個新入職者不適合某個崗位，但是你不能說，你沒看到這個人的任何亮點。
面試的目的，就是要仔細觀察分析挖掘新人的特色亮點，那么，在下一步的試用期內，管理者就要繼續發現和觀察新人的特色和閃光點，并且在新員工培訓中，加強對新人優點優勢的合理利用。并且在后續的工作中，管理者要懂得在發現別人的閃光點后，量才而用，加以積極的引導和鼓勵，甚至激勵。激勵以及贊許是最大的認可，員工在他被激勵和贊許的情況下，更容易積極全身心地投入工作，用120%的激情做好工作。等到我們的員工有成績了，管理者更要善于利用這樣的機會不吝褒獎。這樣獲得的結果，不就是讓員工感覺到，自己的上司果然有知遇之恩，而且人生難得遇到這樣的知遇之人，真的愿意死心塌地跟著您來做事啊！
所以，我們永遠都要記住，“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。”韓愈大師告訴我們，要做好一個伯樂，必須首選要懂得賞識員工，量才而用，激勵員工，不吝褒獎，這樣才能更好地獲得員工的真心和全力以赴。任何人，只要全力以赴，愿意全心投入一件事情了，也懂得感恩領導的“知遇之恩”了，那么還有做不好的事情嗎？所以，抱怨員工的時候，我們想想，是不是我們哪里做的不夠好。
第二篇：師說
古之學者必有師。師者，所以傳道受業解惑也。人非生而知之者，孰能無惑？惑而不從師，其為惑也，終不解矣。生乎吾前，其聞道也固先乎吾，吾從而師之；生乎吾后，其聞道也亦先乎吾，吾從而師之。吾師道也，夫庸知其年之先后生于吾乎？是故無貴無賤，無長無少，道之所存，師之所存也。
圣人無常師。孔子師郯子、萇弘、師襄、老聃。郯子之徒，其賢不及孔子。孔子曰：“三人行，則必有我師。”是故弟子不必不如師，師不必賢于弟子，聞道有先后，術業有專攻，如是而已。
《師說》通篇告訴我們一個道理，從師學道非常重要，三人行必有我師。在企業的人力資源管理中，也必須要營造團隊互相學習，互相促進的學習型組織。
這里所講到的學習型組織，絕對不只是簡單的在公司中開個學習小組，或者在公司中搞個培訓會那么簡單。“師者，所以傳道、授業、解惑也”在學習型組織中，如何實現有效的傳道、授業、解惑呢？
1、管理要做到：目標量化，抓重點
任何新員工進入公司，都有可能會盲目，不清楚自己工作的重心，以及公司考核的重心。尤其是發展中的企業，一崗多職的現象經常出現。而且就算是做了幾年的老員工，也會由于市場和企業環境的變化，工作重點和目標發生一定的變化。這種情況下，員工容易茫然抓不住重心，再加上個人職業生涯規劃、期望狀態與現有工作環境相差太大的時候，員工就難免出現不知所措、好高騖遠、甚至消極怠工的現象。所以，作為管理者，建立學習型組織的首要任務，就是要指導員工，把現階段工作，永遠和自身職業規劃、學習規劃建立連接，給員工清晰的目標規劃、學習規劃、工作規劃，并且明確重點，明確要求，切忌多頭指揮。這是學習型組織建立的基礎。
2、管理要做到：過程控制，抓細節
富士康老總郭臺銘先生說過“一切的魔鬼都隱藏在細節當中”，細節決定成敗的道理大家都懂。誰都不希望自己被別人看做一個不認真不注重細節的人。但是，很多時候，我們卻可能在細節上疏忽出錯。究其原因，不是我們不重視細節，而是我們對細節的預見性不夠，這也是導致很多人執行力不到位的原因。
管理者在工作過程中，充分做好監督檢查工作，時刻陪伴在員工身邊，及時給予過程控制，及時發現工作中的疏忽，并給予員工糾偏的機會和犯錯的機會。請注意，這里說的給予員工犯錯的機會，是非常重要的，但是千萬不是等到最終結果出來了，鐵板釘釘了才知道員工犯錯了，而是在過程中給予員工犯錯的機會，并且給予糾正學習的機會。這才是，真正的過程控制，注重學習，狠抓細節的管理模式。
3、管理要做到：對結果負責，注重員工的成長
對結果負責，第一不是只有管理者對結果負責，而是激發全員對結果負責；第二，對結果負責，不是秋后算賬，而是對達成目標過程中每一個節點的結果都要負責；第三，對結果負責，就是不管結果好與壞，都要帶領團隊一起分享。業績超越了，我們要反思是我們哪里做的到位了可以繼續發揚，還是同行市場競爭收縮了，我們暫時領先；業績未達成，我們更要反思是我們哪里做的不到位，還是市場大環境在走下坡路了。結果沒有好與壞，任何結果都是好事。關鍵是我們作為管理者，作為學習型組織的領導者，我們要懂得，從結果中找原因，從原因中找經驗，從經驗中學心得，才能促進包括自己在內的團隊成員全員成長。
經常聽人說，要懂得陪伴團隊。真正的陪伴團隊，其實就是韓愈大師所說的，在工作中為人師，“傳道、授業、解惑”陪伴員工做目標、清晰方向；陪伴員工做檢查、用人所長，容人之短；陪伴員工做總結，學以致用，共同成長。這也才是真正的學習型組織的宗旨。按照這樣的模式打造出來的團隊，又何愁新員工不能快速上手？又何愁員工提升后跳槽呢？
后記：
優秀的人力資源管理者，一定懂得識人、用人，懂得管理之道，懂得打造優秀的團隊。同時，名博士也提醒大家，本文絕非只是寫給人力資源從業者的，更是寫給企業家老板以及所有管理者伙伴的，請您千萬記住一點，為了企業發展，任何人都可以成為企業優秀的人力資源，任何人也都可以成為企業優秀的人力資源管理者。
您可能會說，中國也有啊。像華為任正非、海爾張瑞敏、蒙牛牛根生、巨人集團史玉柱、阿里巴巴馬云，這些優秀的企業家大佬們，今天能把企業做到世界五百強，一定也是人力資源管理的高手。
沒錯，這些優秀的企業家朋友一定在人力資源管理上有他們獨到的一面。不過，所謂的人力資源高手，從古就有。翻開中國歷史，從大漢朝雄才大略的漢武帝，到三國時期鞠躬盡瘁的諸葛亮，再到貞觀之治時期虛懷納諫的唐太宗，以及大清王朝智取鰲拜、平定三番的康熙皇帝，他們都是杰出的政治家，更是懂得選賢任能的杰出的人力資源管理者。
如何選賢任能？如何充分發揮團隊人員的積極性？如何打造學習型團隊？
著名文學家，“唐宋八大家”之首韓愈，早在2500多年前，就已經給我們提供了最專業和系統、深入的解答。
韓愈是唐代古文運動的倡導者，被后人尊為“唐宋八大家”之首，與柳宗元并稱“韓柳”，有“文章巨公”和“百代文宗”之名。后人將其與柳宗元、歐陽修和蘇軾合稱“千古文章四大家”。
韓愈一生豐富的創作，流傳到今，我們最熟知的兩篇文章，一篇《馬說》，一篇《師說》，就系統化地講解了人力資源管理的話題，也是世界最早提出人力資源管理辦法的偉大著作。
只是，經歷了千百年的風云變幻，我們忘記了曾經祖先留下的示言。也是在中外文化錯綜復雜、交融互動中，我們似乎淡漠了中華傳統國學智慧的經典。今天，就讓我們一起穿越時空的迷霧，走回大唐，追隨韓愈大師的腳步，共同解讀老祖先為我們留下的那份最淳樸、真摯的國學精粹。
第一篇：馬說
世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祇（zhǐ）辱于奴隸人之手，駢（pián）死于槽（cáo）櫪（lì）之間，不以千里稱也。
馬之千里者，一食（shi）或盡粟（sù）一石(dàn)。食（sì）馬者不知其能千里而食（sì）也。是馬也，雖有千里之能，食（shí）不飽，力不足，才美不外見（xiàn），且欲與常馬等不可得，安求其能千里也？
策之不以其道，食（sì）之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之，曰：“天下無馬！”嗚呼！其真無馬邪（yé）？其真不知馬也。
《馬說》通篇告訴我們的一個道理，那就是“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。”這句話我們都好理解，這個世界上不缺乏人才，只是缺乏發現人才的伯樂。但是，為什么我們很多企業家朋友卻經常因為公司缺乏優秀的人才而愁苦呢？為什么我們會有“人才可遇不可求”的感慨呢？難道真的是缺乏合適的人才嗎?難道是我們曾經推崇的唐宋八大家之首韓愈給我們講錯了嗎？
其實不然，是我們未能正確深刻地領悟哲人的智慧。所謂“世有伯樂，然后有千里馬”就是告訴我們，一定要把自己先打造成為能夠“識人”，善于“用人”的伯樂。雙耳失聰的貝多芬可以成為天才的音樂家；天生智障的舟舟可以成為優秀的音樂指揮；雙眼失明的海倫·凱勒，在她88年的生命歷程中，卻成為著名的美國女作家、教育家、慈善家、社會活動家。這樣的案例比比皆是，天下任何人都可能成為可塑之才，關鍵在于，您是不是那位能“識人 用人”的伯樂。
然而，大多數人都有一個共同的特點，那就是容易看到別人的缺點，但是很難欣賞到別人的優點。這也是我們難以成為優秀的伯樂的原因。所謂“人才可遇不可求”這里的“遇”不是遇到或者恰巧碰到，而是“知遇”，“知遇之恩”的知遇。這里的知，代表的就是了解和欣賞，只有了解和欣賞的基礎上，才會知遇人才。所謂“識人用人”這里的識，不是簡單的“認識”，而是“賞識”。
管理者在招聘面試新員工入職的那一刻，通過面試，主要目的就是要挖掘人才的閃光點和特色。而且要充分去挖掘。如果一場面試下來，面試官都沒有發現被面試者任何的亮點，請注意，這不但是被面試者的失敗，更是面試官的無能。你可以說一個新入職者不適合某個崗位，但是你不能說，你沒看到這個人的任何亮點。
面試的目的，就是要仔細觀察分析挖掘新人的特色亮點，那么，在下一步的試用期內，管理者就要繼續發現和觀察新人的特色和閃光點，并且在新員工培訓中，加強對新人優點優勢的合理利用。并且在后續的工作中，管理者要懂得在發現別人的閃光點后，量才而用，加以積極的引導和鼓勵，甚至激勵。激勵以及贊許是最大的認可，員工在他被激勵和贊許的情況下，更容易積極全身心地投入工作，用120%的激情做好工作。等到我們的員工有成績了，管理者更要善于利用這樣的機會不吝褒獎。這樣獲得的結果，不就是讓員工感覺到，自己的上司果然有知遇之恩，而且人生難得遇到這樣的知遇之人，真的愿意死心塌地跟著您來做事啊！
所以，我們永遠都要記住，“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。”韓愈大師告訴我們，要做好一個伯樂，必須首選要懂得賞識員工，量才而用，激勵員工，不吝褒獎，這樣才能更好地獲得員工的真心和全力以赴。任何人，只要全力以赴，愿意全心投入一件事情了，也懂得感恩領導的“知遇之恩”了，那么還有做不好的事情嗎？所以，抱怨員工的時候，我們想想，是不是我們哪里做的不夠好。
第二篇：師說
古之學者必有師。師者，所以傳道受業解惑也。人非生而知之者，孰能無惑？惑而不從師，其為惑也，終不解矣。生乎吾前，其聞道也固先乎吾，吾從而師之；生乎吾后，其聞道也亦先乎吾，吾從而師之。吾師道也，夫庸知其年之先后生于吾乎？是故無貴無賤，無長無少，道之所存，師之所存也。
圣人無常師。孔子師郯子、萇弘、師襄、老聃。郯子之徒，其賢不及孔子。孔子曰：“三人行，則必有我師。”是故弟子不必不如師，師不必賢于弟子，聞道有先后，術業有專攻，如是而已。
《師說》通篇告訴我們一個道理，從師學道非常重要，三人行必有我師。在企業的人力資源管理中，也必須要營造團隊互相學習，互相促進的學習型組織。
這里所講到的學習型組織，絕對不只是簡單的在公司中開個學習小組，或者在公司中搞個培訓會那么簡單。“師者，所以傳道、授業、解惑也”在學習型組織中，如何實現有效的傳道、授業、解惑呢？
1、管理要做到：目標量化，抓重點
任何新員工進入公司，都有可能會盲目，不清楚自己工作的重心，以及公司考核的重心。尤其是發展中的企業，一崗多職的現象經常出現。而且就算是做了幾年的老員工，也會由于市場和企業環境的變化，工作重點和目標發生一定的變化。這種情況下，員工容易茫然抓不住重心，再加上個人職業生涯規劃、期望狀態與現有工作環境相差太大的時候，員工就難免出現不知所措、好高騖遠、甚至消極怠工的現象。所以，作為管理者，建立學習型組織的首要任務，就是要指導員工，把現階段工作，永遠和自身職業規劃、學習規劃建立連接，給員工清晰的目標規劃、學習規劃、工作規劃，并且明確重點，明確要求，切忌多頭指揮。這是學習型組織建立的基礎。
2、管理要做到：過程控制，抓細節
富士康老總郭臺銘先生說過“一切的魔鬼都隱藏在細節當中”，細節決定成敗的道理大家都懂。誰都不希望自己被別人看做一個不認真不注重細節的人。但是，很多時候，我們卻可能在細節上疏忽出錯。究其原因，不是我們不重視細節，而是我們對細節的預見性不夠，這也是導致很多人執行力不到位的原因。
管理者在工作過程中，充分做好監督檢查工作，時刻陪伴在員工身邊，及時給予過程控制，及時發現工作中的疏忽，并給予員工糾偏的機會和犯錯的機會。請注意，這里說的給予員工犯錯的機會，是非常重要的，但是千萬不是等到最終結果出來了，鐵板釘釘了才知道員工犯錯了，而是在過程中給予員工犯錯的機會，并且給予糾正學習的機會。這才是，真正的過程控制，注重學習，狠抓細節的管理模式。
3、管理要做到：對結果負責，注重員工的成長
對結果負責，第一不是只有管理者對結果負責，而是激發全員對結果負責；第二，對結果負責，不是秋后算賬，而是對達成目標過程中每一個節點的結果都要負責；第三，對結果負責，就是不管結果好與壞，都要帶領團隊一起分享。業績超越了，我們要反思是我們哪里做的到位了可以繼續發揚，還是同行市場競爭收縮了，我們暫時領先；業績未達成，我們更要反思是我們哪里做的不到位，還是市場大環境在走下坡路了。結果沒有好與壞，任何結果都是好事。關鍵是我們作為管理者，作為學習型組織的領導者，我們要懂得，從結果中找原因，從原因中找經驗，從經驗中學心得，才能促進包括自己在內的團隊成員全員成長。
經常聽人說，要懂得陪伴團隊。真正的陪伴團隊，其實就是韓愈大師所說的，在工作中為人師，“傳道、授業、解惑”陪伴員工做目標、清晰方向；陪伴員工做檢查、用人所長，容人之短；陪伴員工做總結，學以致用，共同成長。這也才是真正的學習型組織的宗旨。按照這樣的模式打造出來的團隊，又何愁新員工不能快速上手？又何愁員工提升后跳槽呢？
后記：
優秀的人力資源管理者，一定懂得識人、用人，懂得管理之道，懂得打造優秀的團隊。同時，名博士也提醒大家，本文絕非只是寫給人力資源從業者的，更是寫給企業家老板以及所有管理者伙伴的，請您千萬記住一點，為了企業發展，任何人都可以成為企業優秀的人力資源，任何人也都可以成為企業優秀的人力資源管理者。
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