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查看詳情>> 梁宇亮老師（數字化團隊管理講師） 數字化發展戰略是“十四五”期間的重大課題和重要戰略。統籌推進傳統基礎設施和新型基礎設施建設，協同推進數字產業化和產業數字化轉型。發展工業互聯網，搭建更多共性技術研發平臺，提升中小微企業創新能力和專業化水平。加大5G 網絡和千兆光網建設力度，豐富應用場景。數字化轉型戰略作為中國企業轉型的第一主要推動力， 與此同時，傳統文化也被提升到國家戰略的層面。中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于實施中華優秀傳統文化傳承發展工程的意見》提到2025年的總目標：中華優秀傳統文化傳承發展體系基本形成，研究闡發、教育普及、保護傳承、創新發展、傳播交流等方面協同推進并取得重要成果，具有中國特色、中國風格、中國氣派的文化產品更加豐富，文化自覺和文化自信顯著增強，國家文化軟實力的根基更為堅實，中華文化的國際影響力明顯提升。 為什么數字化與傳統文化相遇是必然的結果呢？因為中華民族的偉大復興，有兩個標志：一是建成全球最選進的現代化國家，這個需要數字化戰略來進行推動；二是構建中國特色社會主義的新文化，這個需要傳統優化文化的融合。未來中國將我們在數字化經濟的成功模式和特色文化融合的成功文化帶動全球各國人民進行共同富裕共同幸福，就如盛唐一樣。這個過程中，數字化是從硬實力上超越西方的國家，基于傳統文化的新文化將從軟實力上超越西方的基督矛盾文化。所以在當代中國，數字化和傳統文化對中國來說缺一不可。 數字化的硬實力與傳統文化的軟實力并不是平行線，數字化可以推動傳統文化的現代化；傳統文化推動數字化的人文化，且為數字化的發展提供智力支持和文化支撐。 數字化推動傳統文化的現代化。傳統文化需要開展現代化的改造，適應數字化的發展需求，才能讓其展現其智慧的魅力。習近平總書記說過，如果沒有中華五千年文明，哪里有什么中國特色？如果不是中國特色，哪有我們今天這么成功的中國特色社會主義道路？我們要特別重視挖掘中華五千年文明中的精華，弘揚優秀傳統文化，把其中的精華同馬克思主義立場觀點方法結合起來，堅定不移地走中國特色社會主義道踐。所以可以看出傳統文化的改造離不開數字化現代化的養分。 傳統文化推動數字化的人文化。數字化的發展很容易落后空心化、功利化和物欲望化，結合中國傳統文化智慧的數字化經濟便能注入精神的神韻，讓數字化變為厚重、仁愛和長期。很多優秀的美國和日本數字化企業，例如KDDI、蘋果、facebook、google等都大量吸收中國傳統的優秀文化，尤其是將儒家的德禮文化 、道家無為文化和禪宗空性文化應用于企業經營和管理當上，并取得了卓越的成果。 中國未來的持續變革和創新發展，離不開數字化的動能驅動，更離不開傳統文化的智慧支撐。當數字化遇上中國化，正是強國璀璨時！

查看詳情>> 作者：梁宇老師（數字化團隊管理講師） 數字化時代的團隊管理與工業時代的團隊管理本質上的區別，數字化時代的團隊管理會不斷打破管理的藩籬，突破管理的范式，建立新的管理話語權，從而加快數字化的時代進程。 數字化領導者要建立起數字化時代的團隊管理模式，需要反思以下問題：你的團隊成員的數字化程度如何？在數字化時代你的管理方式如何打破常規？你如何將集體智慧應用到決策過程中？你如何在自己團隊和公司團隊間建立協同效應？你如何提升與團隊成員間的關系？你對自己的團隊采取哪些行之有效的新評估方法？ 為解決以上的數字化時代團隊管理的問題，數字化領導者需要培養五大數字化管理的能力： 一、變革化數字力：支持企業的數字化轉型，包括數字化生產、數字化運營、數字化營銷、數字化管理等；推動團隊快速適應數字化資源和數字化工具的應用，如社交媒體、協作程序、線上辦公、遠程控制工具的應用；鼓勵團隊使用數字化的新技術，創新數字化的新應用。 二、思維化破界力：領導者要培養斷點思維、破界思維、突變思維和分布思維等新的數字化思維模式，從而讓自己在不確定性時代下能較好地處理好短期與長期，個人與集體，質量與產量，自主與合力的矛盾問題，并作出正確的決策。 三、促動化教練力：數字化的團隊管理模式一定不是以管理和控制為主導，而是以教練和引領為主導的，在團隊管理上會減少匯報與控，而采取共創與支持的新管理模式，依靠集體的智慧制定決策過程，給予每個團隊成員更多的獨立性，發揮每個個體的最大價值，從而形成公司的最大合力。 四、紐帶化關系力：建立數字化社群和非職權的網絡社群，把員工自由輕松地聚集在一起，發揮集體的力量，促進團體生活，激發協同效應，形成強關系的紐帶，創造尊重與分享的價值文化。 五、敏捷化評估力：數字化時代的價值評估將打破標準化的方式，打破年度評估的常規，而是建速響應和持續提供反饋，鼓勵自評和同行評義，因人而異地敏捷性地價值評估，更加激勵人心的價值傳遞。 總之，為適應數字化時代的發展，為推動企業的數字化轉型，數字化管理者應培養自己的數字化變革力，在面對自相矛盾的不確定性挑戰時，數字化管理者應采取一種破界式的思維模式，調整管理員工的方式，采取教練而非管理的方式，注重員工的個性和尊嚴，鼓勵差異化的評估，加強團隊間的協同效應，從而實現數字化時代團隊管理模式的轉變。

查看詳情>> 梁宇老師（數字化團隊管理講師） 數字化時代的到來，許多中國企業面對數字化的大勢有如下幾種情況：一是沒有危機意識，有著事不關已高高掛起的態度；一是不知所措，不知如何隨機而動，主動作為；一是盲目跟風，不顧企業現狀和需求盲從盲干；一是前行困難，雖然已開展數字化轉型但方向和效果不明，前行忐忑 企業數字化轉型的關鍵是領導者思維模式的改變，是認知的升級，是趨勢的把握。企業領導者要明白數字化轉型不是簡單的互聯網新技術的應用，僅停留在生產與營銷過程控制的信息化上；數字化轉型也不是簡單地等同于將線下部分搬到線上，建立線上渠道、線上營銷和線上支付就是數字化；數字化轉型更不是追求管理時尚，炒作數字化概念，大喊數字化口號，把業務放在大數據平臺上或增加數字化人才隊伍就是數字化轉型。 企業數字化轉型需要企業高層與領導者對數字化轉型的意義和戰略缺乏共識，升級數字化的認知。領導者應認識到數字化是一場深刻而系統的革命，將推動一個全新時代的到來，這種力量比工業時代、電力時代、信息化時代的動能更強、更大、影響范圍更廣、更深。誰不跟上數字化時代的轉型，誰就將被時代的洪流所淹滅。 企業數字化轉型將驅動實體經濟跟虛擬經濟高度融合，企業將成為智能互聯、知識透明、敏捷致勝、邊界消失、創新無限的創新型、創造型新型企業。在這樣的趨勢下，領導者要加快適應數字化時代的思維，培養數字化時代的認知。 數字化時代的領導者應培養如下新知（參考馬中原教授的觀點）：一、斷點思維，從漸進式連續性線性思維到非連續性生態思維。企業的發展和市場的需求會呈現出非連續，不拘泥于經驗，有時無跡可循的，不確性的特點，領導者需在斷點式的環境中不斷打破圍墻，不斷創新建立生態，以應對數字化時代的不確定性。大企業則構建平臺、打造生態；中小企業則參與平臺，融入生態，做好垂直領域，做精、做專、做小、做好、做久，成為生態體系不可或缺的要素或環節。二、破界思維，從封閉式邊界思維到開放式跨界融合思維，數字化時代將推動生產者與消費者的破界融合，供需雙方的破界融合，企業組織與外部生態的破界融合，產業與產業的破界融合，軟硬技術的破界融合，線上線下的破界融合。從為客戶創造價值的思維轉向企業與客戶共創價值、企業與員工共創價值的思維，從單一競爭思維到利他取勢的競合思維。三、突變思維：從單一基于大慨率事件推測來來的思維到洞見與感知小概率的“黑天鵝”突變事件的思維；數字化的本質是連續性創新與顛覆創新，領導者為推動數字化轉型需要啟動激情，自我革新，打破組織傲慢，敬畏變化，走出企業成功陷阱，以開拓和探索精神挑戰權威；以非線性思維超越漸進主義，超越競爭，建立新能力和模式基礎上的新學習曲線；勇于擁抱風險，包容失敗，在試驗、探索、創新、迭代、優化中確立新的內在核心能力與外在生態優勢，從而從資源與能力的漸進式彎道超車到突破資源與能力的顛覆式創新變道超車的發展轉變。四、分布思維：從垂直式單一中心思維到分布式多中心思維，從非對稱性單一聚焦壓強思維到對稱性多項動態選擇思維，從專注核心人物到尊重個體力量，關注小人物、邊緣人物的創新。 總之，數字化轉型的關鍵是領導者認知的升級，領導者需要具有數字化連接的端、網、云價值閉環思維，以創新引領企業走出經驗曲線，憑借戰略與商業模式創新突破成長瓶頸，實現企業突破性戰略新成長。

查看詳情>> 梁宇老師（數字化的團隊管理講師） 智能化時代的到來，中國在尋找民族復興，企業強大的創新路徑。中國企業的數字化轉型對中國企業而言，不僅是一道生存題，也是一道必選題。 中國農業文明3000年領先全球1500多年；工業文明300年，中國落后了150年多年。信息化文明50年，中國經過30多年的艱苦努力，從落后到模仿，從模仿到跟隨，從跟隨到同步，終于有了超越西方的機會。中國如何尋找到創新的發展路徑，決定中國在新時代里能否實現中華民族偉大復興戰略目標的關鍵。 未來中國經濟創新成長的新動能是什么？中國企業創新發展的方向是什么？從全球政府和企業大力布局大數據、云計算、物聯網、區塊鏈和人工智能等產業可以發現，未來政府間和企業間的競爭是智能化、數字化、智慧化的競爭。未來中國經濟持續發展的關鍵在于建設數字中國、數字經濟和數字企業。 政府層面，數字經濟建設已成國策，各省市正在推動大力數字化轉型，將加大以數字為基礎的新基建的建設，各地大力開展基于數字治理和數字辦公的智慧城市的建設，加快如“數字上海”“數字廣東”“數字北京”“數字深圳”等智慧城市的落地。 產業層面，以云計算、大數據、物聯網和人工智能為代表的數字技術已成為第四次產業革命的重要驅動因素，數字化將改變產業，改變各行各業，一切皆可數字化連接與呈現，一切皆可數字化重新定義，使得傳統產業不再傳統，低端產業不再低端，許多傳統低端的產業在進行數字化轉型過程中成為高科技引領、高智能運營、高素質人才驅動的新型三高產業,產業的數字化轉型成為中國經濟增長點與新動能. 企業層面，據IDG研究報告：全球1000大企業中67％已將數字化轉型變成企業級戰略，世界500強企業中有200多家正在開展數字化轉型，企業數字化轉型也正成為許多中國企業的核心戰略。中國的知名企業都在推進數字化轉型，如華為的華為云與幾十家世界五百強企業進行數字化轉型合作，中國電信將“數轉云改”定義為企業的核心戰略，騰訊提出“數字工匠精神”戰略。未來中國企業將是數字化的企業，含括企業的整合價值鏈，從數字化自動生產，數字化運營到數字化用戶、數字化商品，最后到數字化支付和數字化服務，沒有跟上數字化步伐的企業將會被時代所替代。 在萬物互聯、萬物感知、萬物智能的數字化時代，數字化轉型已然成為中國企業未來發展的核心方向。

查看詳情>> ——數字化時代的團隊管理能力提升（一） 梁宇老師（數字化團隊管理講師） 數字革命推動數字化時代的管理變革。傳統的工業時代管理模式或現在信息化時代的管理模式已不適應數字化時代的團隊管理要求。 傳統公司的管理模式與數字化公司的管理模式的區別在于： 一、組織結構上的區別： 傳統公司的組織結構是金字塔式或類職能式的等級結構，他們有一個共同的特點就是有一個控制中心（或叫集團管控）；數字化公司的組織結構是建立在一張強大的協作網絡基礎上的，是平等型、組合型、戰略型的平臺結構，而非一種自上而下的組織結構。協作型平臺組織結構更有利于團隊間的積極聯系，有利于團隊間的信息共享，有利于團隊間的集團智慧貢獻，從而達成團隊工作的高效率。 二、決策模式上的區別： 傳統公司的決策模式是權威決策、領導決策和專家決策模式。數字化公司的決策是集體智慧決策和數據智能決策模式。 三、發展動能上的區別： 傳統公司的發展注重慣性的價值創造（資金和技術）；數字化公司數字化人才資源視為打造公司持久競爭力的重要因素。數字化時代的發展注重的創新性的價值創造。 四、工作模式上的區別： 傳統公司的工作模式是領地思維，孤島管理模式，部門與部門之間是隔離的。數字化的工作模式是整個工作環境都是數字化的，智能終端普及化，智能手機、平板電腦、智能終端應用于工作當中來，自動化、遠程化（如遠程銷售、遠程數據分析、遠程控制、遠程監控、自由辦公）、終端化、數據化等新工作形態成為常態，員工不斷地使用數字化工具進行工作，適應不斷變化的外內部環境。數字化公司的工作模式將改變傳統公司的領地思維，孤島模式，即分區式的部門間往來較少的經營生產方式，轉變為消除隔板，打破邊界，跨部門分享和跨部門合作的數字化工作方式。 五、工作關系上的區別： 傳統公司的員工有明顯的等級關系，聽從上級領導與安排是工作的重心。而數字化公司員工已習慣在網絡上和線上的溝通和工作模式，習慣了平等型的工作關系，公司鼓勵他們在線上自由發表意見，鼓勵他們向管理者發起挑戰，鼓勵他們質疑管理層，從而推動公司的創新發展。傳統公司的合作模式更多的是經驗的積累和個人的思考，數字化公司的合作模式是部門間、公司間、同行間的持續合作與成長。傳統公司的員工更多的是對崗位和部門領導者負責，數字化公司的員工不僅對部門崗位負責，而且會要求獲得更多的自主性，負責主動組織自己的工作，主動選擇自己的使命和任務。傳統公司的員工在工作和私生活之間的界線是十分明確的，數字化公司因為線上化辦公、數字化工具和數字化工作的普及，導致其工作和私生活之間的界線變得模糊。 正因為傳統公司的管理模式與數字化公司管理模式上的諸多區別，所以數字化團隊管理者需要在團隊管理模式不斷地創新以知應數字化公司的管理需求。

查看詳情>> 梁宇老師（數字化團隊管理講師） 數字化時代的到來推動了企業的數字化轉型。企業數字化轉型的關鍵在于企業數字化業務的轉型，而企業數字化業務轉型的關鍵在于數字化人才的培養。要培養出適應企業數字化轉型與變革的數字化人才的關鍵在于培養出一支具有數字化思維的人才隊伍。 作為公司人才培養的人力資源部應如何培養出具有數字化思維的人才隊伍？ 一、建設數字化的人力資源部： 改變過往人力資源部傳統的六大模塊職能模式，建設數字化的人力資源組織，建立數字化的人力資源模塊，以便于數字化人才的培養：基于數據分析的人力資源動態規劃，崗位人才的數字化動態匹配，基于戰略的數字化人才供應鏈、基于人才能力畫像的培養體系、組織合伙關系的數字化連接、人與人溝通與協同的數字化。通過數字化的人力資源部的建設才能為數字化人才隊伍的培訓提供組織支持。 二、建立插件式的人力資源工作平臺： 數字化人才培養的基礎是人力資源工作平臺的建立，當人才走進企業工作以后不再是職層式的崗位，不再是部門墻式的溝通，不再是天花板式的發展，而是在模塊化、組合化、插件化的人力資源平臺上以即插即用的工作模式靈活地完成工作任務、培養數字化意識，發展數字化能力。建立基于任務式、工作式和能力式的靈活的人力資源組合平臺才利于數字化人才隊伍的培養。 三、建立數字化的人才供應鏈思維： 要建立數字化轉型的人才隊伍，首先要從選人、育人、用人、淘人的人才供應鏈建設開始。數字化人才供應鏈應是基于市場上的人才數據和數據智能精選，再結合企業的數字化戰略和數字化業務的發展需求進行構建的。企業的數字化人才供應鏈應根據市場的人才數據和企業內的人才數據的變化進行動態調整，動態滿足和動態發展的。 四、構建基于數字化人才畫像的培養體系： 制定企業的數字化人才分層分級的畫像是培養數字化人才隊伍的第一步。基于企業的數字化戰略發展需求，建立匹配企業發展和業務需求的分層分級的個性化、精準化、敏捷化、動態化的數字化人才畫像庫。 基于數字化的人才需求畫像，針對不同層級的數字化人才制定不同階段的學習地圖和進行不同層級的能力培養。針對領導層，培養愿景型和賦能型領導，培養以數據驅動的數字化領導能力，培養領導者愿景牽引與賦能發展的能力；針對管理層，培養數字化經營與管理管理意識的能力；針對技術層，培養數字化的敏捷式開發能力與創新能力。 五、建立新型的激發內生動的激勵體系： 數字化人才的培養離不開對數字化團隊的有效激勵。首先是基于數字化的人才分析與基于大數據的人才需求匹配平臺來確定團隊成員精準式的激勵匹配方案，然后明確人才的數字化評價標準，通過數字化衡量、數字化分析、數字化評估、數字化表達等方式客觀公平地對數字化人才創造的價值進行評估，再次基于價值評估的結果在數字化激勵平臺上尋找對應的激勵匹配；最后是基于人才激勵大數據及人工智能激勵分析系統動態地及時地調整激勵方式。

查看詳情>> 梁宇老師（數字化團隊管理講師） 數字化時代的特點是萬物互聯，人物互融，萬物連接創新了人的價值創造方式，創新了人的溝通協同方式,組織人再也不是站在部門墻或公司花園就可以得到好的發展，在萬物互聯的大連接時代，組織人的價值創造方式是去私存真的利他方式，組織人的溝通協同方式是基于利他才利已的溝通模式。因而數字化時代將產生新的人生哲學觀，將催生利他共生體系的出現。 數字化時代的商業模式將從過去零和游戲或雙贏模式（利已利他）轉變為無私利他的模式。這種利他的商業模式，對客戶體現為客戶價值優先，實現客戶讓渡價值，與客戶對建立共贏的伙伴模式；對員工體現為給予員工平等、交互、共享、共創的工作環境，通過成就他人，成就員工來成就組織和成就績效；對競爭對手體現為與競對共同創利，做大蛋糕，建立互利互惠，互享互助的共生的生態文化。 對于領導者而言，也是從過去理性的逐利的領導者轉變為現在的感性為主理性為輔的有愛的領導者。利他利導者是保持清晰的思維、溫暖的愛心、明智的決策和合理的能力領導，領導者的使命是讓世界更豐盛地存在，讓愛長存于團隊當中（愛有多深，事業就有多大，潛力就有多大），讓生命影響生命，讓心靈喚醒心靈。領導者會鼓舞他人擁有更多的夢想，更多的學習，更多的行動，更多的成長，從而給人方便、給人希望、給人信心、給人幸福。未來數字化的領導者一定是幸福賦能型的領導者。 當然數字時代的利他哲學觀不是簡單的讓利，互惠，利益共享，數字化利他哲學觀最重要的是賦能。企業未來最主要的功能是向客戶去賦能，向員工去賦能，向競對賦能，向領導者賦能，向價值鏈上下去賦能，向行業內外賦能，通過賦能提升共生成員的價值創造能力，從而構建幸福型的共生組織與共生社會。 數字化時代一切連接，人與人、人與物、物與物之間真正的互聯互通，他們之間的界限將被打破，沒有所謂的獨立個體和獨立組織，大家都生存在共生共榮的生態環境中，在這樣的共生共有共存共榮的生存環境中，只有利他的哲學觀才適應數字化時代的發展要求。

查看詳情>> 梁宇老師（數字化團隊管理講師） 數字化發展下組織需要選擇最適合數字化發展的組織結構，傳統的職能式、層級式、矩陣式組織結構只適合工業化時代的要求；現代化的項目式、網狀式、顆粒式的組織結構只適合移動互聯網時代的要求。數字化時代的組織結構需要打造企業自身的邊界，構建適應數字化時代的共融共通共力共享的組織結構。 最適合數字化時代的組織結構應是平臺生態化的組織結構。我們可以參加中西數字化企業的組織結構以得到啟示。 互聯網行業是最早采取平臺生態化的組織結構的。阿里采取是平臺式賦能型組織。螞蟻金服通過平臺整合銀行、保險、券商等行業也是采取平臺生態化組織結構。京東則采取客戶導向的網絡型、價值契約的鉆石型和竹林生態的平臺生態化組織結構。韓都衣舍從傳統企業組織打造成項目小組式的生態化平臺，在企業內部成立數百個直接面對客戶的三小組：產品小組，生產小組和品牌小組，全方位具有決定權和經營決策權，讓企業一年可以推出幾萬款新品，滿足各種消費者的個性化需求。 制造型行業的數字化轉型也采取平臺生態化的組織結構。海爾很提早就提出平臺生態化的組織模式，采取平臺+自主經營體+創客化的組織架構，從而推動海爾智能化制造的不斷轉型升級。華為的平臺生態化組織結構：外部打造技術平臺、資源平臺、服務平臺，去服務于商業聯盟、產業聯盟、開源社區；內部打造十大管理平臺體系，服務于內部的各個作業單元，從而打造平臺式的小集成經營體的鐵三角、陸戰隊與重裝旅式組織。美的采取了去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，并藉此構建了7大平臺、8大職能和9大事業部為主體脈絡的“789”新組織架構。交流Mark73011 其他行業也采取了平臺生態化的組織結構的改造。如溫氏構建了基于互聯網聯接的“平臺化管理+56000個家庭農場”的分布式組織模式；永輝超市提出了“平臺+小前端+富生態”的組織形態。 西方企業，無論是蘋果、谷歌、微軟、Facebook，還是亞馬遜，都是平臺生態化的組織結構。 數字化時代企業的組織結構的改造優化將慢慢從工業時代的組織結構和互聯網時代的組織結構，轉向為數字化時代的組織結構，即平臺生態化的組織結構。

查看詳情>> 梁宇老師（數字化團隊管理講師） 數字化發展下組織需要選擇最適合數字化發展的組織結構，傳統的職能式、層級式、矩陣式組織結構只適合工業化時代的要求；現代化的項目式、網狀式、顆粒式的組織結構只適合移動互聯網時代的要求。數字化時代的組織結構需要打造企業自身的邊界，構建適應數字化時代的共融共通共力共享的組織結構。 最適合數字化時代的組織結構應是平臺生態化的組織結構。我們可以參加中西數字化企業的組織結構以得到啟示。 互聯網行業是最早采取平臺生態化的組織結構的。阿里采取是平臺式賦能型組織。螞蟻金服通過平臺整合銀行、保險、券商等行業也是采取平臺生態化組織結構。京東則采取客戶導向的網絡型、價值契約的鉆石型和竹林生態的平臺生態化組織結構。韓都衣舍從傳統企業組織打造成項目小組式的生態化平臺，在企業內部成立數百個直接面對客戶的三小組：產品小組，生產小組和品牌小組，全方位具有決定權和經營決策權，讓企業一年可以推出幾萬款新品，滿足各種消費者的個性化需求。 制造型行業的數字化轉型也采取平臺生態化的組織結構。海爾很提早就提出平臺生態化的組織模式，采取平臺+自主經營體+創客化的組織架構，從而推動海爾智能化制造的不斷轉型升級。華為的平臺生態化組織結構：外部打造技術平臺、資源平臺、服務平臺，去服務于商業聯盟、產業聯盟、開源社區；內部打造十大管理平臺體系，服務于內部的各個作業單元，從而打造平臺式的小集成經營體的鐵三角、陸戰隊與重裝旅式組織。美的采取了去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，并藉此構建了7大平臺、8大職能和9大事業部為主體脈絡的“789”新組織架構。 其他行業也采取了平臺生態化的組織結構的改造。如溫氏構建了基于互聯網聯接的“平臺化管理+56000個家庭農場”的分布式組織模式；永輝超市提出了“平臺+小前端+富生態”的組織形態。 西方企業，無論是蘋果、谷歌、微軟、Facebook，還是亞馬遜，都是平臺生態化的組織結構。 數字化時代企業的組織結構的改造優化將慢慢從工業時代的組織結構和互聯網時代的組織結構，轉向為數字化時代的組織結構，即平臺生態化的組織結構。