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2015-04-07查看詳情>> 改善績效，執行力是一個重要因素。如何提高執行力，企業各有各的做法，各有各的看法。但較為趨同的看法是，搞好影響執行力的制度、流程和管控方式建設是關鍵。我并不反對這些因素的研究與改善。但僅就這些方面來研究執行力提升問題，仍是有失偏頗的。 我們必須回答這樣一些問題：為什么你的屬下要執行你的決定？你的屬下在什么情況下會愉快并創造性的執行你的決定？為什么制度、流程完備了卻往往限制了執行力的提升？……回答這些問題，可以從四個角度來分析。 第一，從戰略角度來分析。戰略是為目標（我這里將目標、愿景、理想“混為一談”）服務的。但企業戰略意圖往往被制定戰略者“貪污”了，戰略制定者將戰略意圖沒有很好的貫徹給管理者和員工們，導致戰略執行出現偏差，效率降低。戰略意圖為什么不能有效貫徹？主要有幾點原因：一是制定戰略者認為沒必要將戰略告訴全體管理者，更沒必要告訴普通員工，只要主要管理者了解就可以了（實際上很多時候主要管理者也未必清楚），大家只要 按決策者意圖做好執行就可以了。試想，不了解戰略意圖的執行，能執行的好嗎？（可悲的是，到目前為止，很多領導者依然我行我素，堅持犯同樣的錯誤）；二是 制定戰略者不知道如何宣傳戰略，在方法上失當，比如時間選擇，宣傳方式選擇等等，導致企業領導者的戰略意圖不能較好傳遞給管理者和員工；三是制定戰略者意 志不夠堅定，不能在遇到阻力時，比如管理者和員工不理解、有質疑等情況下，堅定 自己的戰略決策，做出有效的疏導和宣傳，導致戰略意圖不能較好的為管理者和員工接受，影響戰略的有效執行；四是缺少戰略實施辦法。決策者時常錯誤的認為， 制定好戰略，交由執行層執行即可，自己在戰略執行中的定位失當，不能很好的把握戰略執行進程。實際上，戰略執行比戰略制定任務更艱巨，決策者在很多時候必 須身先士卒，沖鋒在前。 第二，從制度、流程角度來分析。有了戰略目標，便會進行分解，通過分解目標讓各作業單元發 揮作用，支撐戰略實現。為了讓戰略目標有效執行，企業常會用制度、流程做保障。但問題又出現了。這些問題是：執行者只按規則出牌，絕不越雷池一步，你讓我 怎么做，我就怎么做。結果經常事事違愿，執行者是按照規則辦事了，但目標卻沒有實現。讓決策者大為失望和惱火。這里的原因有兩點：一是基本制度、流程與戰 略不匹配，不適應管理要求，又缺少調整機制和辦法，不能及時作出調整；二是企業考評方法與第一條中的制度、流程配套，卻不能很好的與戰略相匹配，使考評圍繞制度、流程考評，沒有圍繞戰略目標（結果）考評，從而導致戰略執行偏差。 第三，從文化角度來分析。前面提到的制度、流程問題，可以延伸到文化問題。從管理角度看，永遠沒有完美的制度和流程，因此，需要員工在執行過程中進行“補 缺”。這個“補缺”蘊含著這樣一些含義：一是當制度、流程缺失時（判斷缺失的標準是：一切行為是否有利于實現企業戰略目標）,管理者和員工能夠主動尋求改變，這既體現執行責任，又展示執行能力；二是為什么能夠做出“補缺”？源于企業文化中有鼓勵員工創新，容忍錯誤，賦予員工圍繞“有利于戰略目標”實現，勇于進行行為調整的“權力”。這樣，員工才能做出合理反映，合理舉措，從而為戰略目標做貢獻，而不是為制度、流程做努力。 第四，從團隊角度來分析。不知道從什么時候，企業中關注團隊建設遠重于對單個人的關注。現在提出“雙商”團隊建設，即建設一個智商、情商都不錯的團隊。這 樣的“雙商”團隊，才更會有執行力。建設“雙商”團隊，并不乞求團隊成員中每個人都具備同樣的條件，那是一種理想狀態，通常難以達到。我們只希望一個團隊組合中，實現“雙商”協調，發揮整體作用即可。從現實中來看，組合效力遠大于一個人的單打獨斗。我不排除企業早期可能更傾向于培養幾個“雙商”英雄的作法，但從長期來看，這既沒必要，也是不經濟行為。我們只要根據要求解決關鍵人才的“雙商”問題，就能夠較好地解決企業執行中的人的因素問題。 歸納以上問題，我認為解決執行力問題的核心前提是建立共同的目標，設計實現目標的系統措施，讓大家既接受這個目標有了解實現目標的基本措施，才能有良好的 執行力產生。員工對目標和措施有了充分了解和理解，才能自覺圍繞企業戰略做好自己的工作，才可能適時調整自己的行為和工作做法，以滿足戰略需要，有了這些 前提條件，才能談得上制度、流程等管理問題。那種拘泥于管理技術本身的東西要有，但沒有好的前提，這些技術只能有害，而沒有力量、沒有收益。決策者應清醒認識到這一點，否則，埋怨員工能力不強、執行不好、影響戰略實現，就是荒謬的結論。
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2015-04-07查看詳情>> 不管小企業如何界定，小企業對我國經濟、社會和民生的貢獻功不可沒。但遺憾的是，我國小企業發展困境重重，特別是創業初期和成長期的資金不足問題嚴重制約了小企業誕生和發展。 “小企業發展極為不足，是我國目前中等收入水平人口少、經濟內生動力不足的主要原因”。 中央黨校研究室副主任周天勇說，我國目前每千人擁有企業11個左右，遠低于發達國家45個左右的水平，也低于發展中國家25個左右的水平。近期，中央經濟工作會議明確提出，增強非公有制經濟和小企業的活力和競爭力，放寬市場準入，保護民間投資合法權益。這些信息至少表明小企業是中國經濟發展的重要動力源之一。而目前我國小企業無論數量還是質量與發達國家，甚至發展中國家相比仍存有較大差距。這不得不引起我們高度重視。 小企業如何誕生？政府應當考慮的重點是政策資源的提供，以及政策資源所引發的良好創業環境的制造。政府做到了，民間創業力量一定十分強大。我們可以假定政府愿意并能夠創造良好的有利于小企業誕生的環境，這時，關鍵的創業主體至少有四個：一是有一定積累的家族企業中的成員創新業；二是家庭作坊式的“微型企業”二次創業；三是龐大的大學生創業群體；四是其他可能的創業群體。 如果以上四個群體受到必要的創業環境刺激，我想中國人的創業激情一定會被激活，一定會有新的時代奇跡出現！過去的三十年，我國改革開放中的每一個關鍵階段，無不誕生著一個個商界傳奇——實踐“四千精神”的浙商、穩健的蘇商、靈活的粵商、敢拼的閩商、厚重的魯商和復蘇的徽商、晉商等等。這些傳奇的誕生，其本質是國家政策環境有利于民眾創業。而今天，歷史發展到一個新的階段，這個階段有著與以往三十年不同的特征，創業形式、創業條件都與過去大不相同，因而，沒有一個與時俱進的政府，沒有一個與時俱進的好政策、好環境，沒有一個與時俱進的創業群體都無法創造新時代奇跡。
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2015-04-07查看詳情>> 中國民營企業中大部分是家族企業，他們對就業、稅收的貢獻很大，是中國經濟發展的生力軍。但是家族企業面臨的困難很多，除了外部環境因素外，有很多原自內部管理。家族企業創業者們天生的不怕風險，一群風險偏好者造就了一批赫赫有名的企業，在經營上他們獲得了階段性成功。由于自身規模放大，決策的不確定性因素增多等等因素，使其決策效率、管理效率降低，并出現大量矛盾，阻礙企業發展。為此，變革企業成為必然。我認為，家族企業至少應關注五個變革問題。 一是接班人問題。 二代民企成為家族企業時代話題，已不能回避。家族成員接班還是外部人接班，還是將外部人轉化成內部人等等，都是要探討的問題。二是治理機制問題。是契約治理好還是關系治理好，還是兩者兼顧等等，也是不能一概而論，要看企業具體環境，值得研究。 三是用人問題。企業大了，內部人不夠用、不頂用，總得用外部人。怎樣讓外部能人適應內部文化，發揮作用，是個大課題、長期課題。沒有一招制勝的方法。 四是企業文化問題。企業文化是否能促進生產力，有待探討。但我認為家族企業中創業者的精神文化，一定會推動企業進步。但創業者精神傳承最難，兩代人生活、工作經歷不同，即使是同代人也不可能完全理解。究竟怎樣繼承前輩的創業精神，并發揚光大，是個難題，也是家族企業永續發展的財富。 五是變革管理問題。變革是需要系統管理的，否則，不僅讓變革失效，還會傷害企業發展。發動變革，無論是組織變革、營銷變革還是人事變革等等，都要預謀，預則立，不預則廢。 我講的這五個變革問題是值得企業家思考的，算作拋磚引玉。我也呼吁咨詢專家們、學者們多作些調研和思考，幫助家族企業更好的發展，他們的發展必然給國家、社會和民眾帶來好處。
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2015-04-07查看詳情>> 廣廈創始人樓忠福認為：“現在不是二代有問題，而是你們(指一代的家族企業董事長、董事局主席)認為二代不成熟，把二代壓牢”。他在自己58歲時正式交班，將董事長職權移交大兒子樓明。樓明并沒有經過所謂的完整的商業知識教育，從軍人到公務員到企業，他的特質是大氣、親和力、責任心。這是樓忠福看好大兒子接班的重要因素，也是我一貫強調的家族企業選擇接班人的一個重要因素。我不認為商業教育和管理知識教育是接班成功最為關鍵的要素。我在給企業當顧問的這16年中，不斷地和企業家交流，發現他們身上最大的優點是：一是不服輸的勁頭；二是敢擔當，敢負責，不怕事。正是有了這兩條，讓他們擁有了商業智慧，管理能力，最終擁有了成功。按樓忠福先生的判斷，樓明接班之路完全靠他自己走，而且一定能自己摸索一條好的發展之路。當有人認為他這個創始人應當“送上馬扶一程”時，他表示了反對。這是創始人的氣魄和底線思維所致。 樓忠福先生選擇了家族接班，但同樣不影響他選擇職業化的高級人才經營企業。王寶桐出任廣廈總裁，也是樓忠福的精心安排。我認為這種安排是因為廣廈產業太大，樓明需要接班時間的歷練，廣廈需要守住底線，加上王先生的閱歷和身份，擔任總裁，可以讓廣廈提氣。 不僅如此，樓忠福先生實際上是退而不休，一方面保留股東身份，可以以投資人角色找經營者談話，保持適度的壓力給班子；一方面，利用自己的智慧和影響，干廣廈能源產業。至于第三代將來替代樓明的說法，還需要驗證。但不失為一種長遠的安排，形成制度，對家業長青很有好處。 從樓忠福先生的言語和安排上可以分析出一個脈絡，值得我們家族企業借鑒：一是大膽放手，在公開場合表示自己交班的態度。這是對接班人的信任和激勵。這種激勵價值連城，可以刺激接班人勇敢擔當。二是守住底線，理性做出必要的制度安排，包括接班團隊建設和自己的角色定位等。
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2015-04-07查看詳情>> 家族企業接班問題不僅關系家族企業的傳承，更是關系到區域經濟發展。數 以千萬計的家族企業，如果不能有效傳承，對家族、對社會都是重大損失。我國30多年的改革開放，造就了一代富人，因此富二代接班問題也自然成為不能回避的一種規律性問題。到底是選擇自己孩子接班，還是選擇別人的孩子接班，是繞不過去的命題。如果一定要選擇自己孩子接班，很多時候不是你一代創業者可以完全決定了的事，還有一個孩子愿不愿意和能不能接的問題。盡管我們可以說職業化接班是一條路，但是我仍然主張二代接班是首選。不管做出怎樣的選擇，二代接班或職業化接班都將面臨一個長期培養和訓練的過程，這一過程如果安排不恰當，會導致接班失敗，貽誤交班時機，必然帶來企業發展損失。 我2008年提出，沒有接班規劃的企業風險最大。理由很簡單，接班是一個長周期，沒有規劃，走哪算哪，接班人和接班團隊不可能順利建立。我提出的接班規劃可以包括9個方面，即：接班背景分析，接班人選擇，管理權交接，企業所有權與家族財產權安排，交接班中的決策規則與議事規則，未來發展戰略方向選擇，利益相關者的管理，職業經理人團隊建設，家族（泛家族）經理人的職業化轉型等九個方面。我認為，規劃可以通過兩個途徑制定，一是由家族企業創始人和決策層商議制定；二是企業決策者和第三方咨詢機構共同制定。不論采取哪種方式制定規劃，都可以讓二代參與其中，這樣可以讓二代充分體會接班的重要性和長期性。 接班規劃可以做的長一點，比如10-15年，但是，必須劃分階段，比如2-3年作為一個階段，設立階段目標，實施評估考核，不斷修正，直至目標實現。 接班規劃制定或許不會太難，但難就難在執行過程會有反復。其關鍵因素在于一代創始人。我認為一代在二代接班的早期和中期的作用占到七成，后期作用有三成。因為一代創始人通過長期經營建立起來的威信和地位，容易產生強烈自信甚至自負，他（她）們習慣于做決策，即使已經開始交班授權，這種習慣會自覺不自覺的顯露出來，必然干擾二代接班過程的順利進行。為什么我提出接班規劃中必須寫進一條，即，關于交接班中的決策規則與議事規則的制定？其原因就是一代創始人憑借自己的威信和經驗，很容易越位干預。如果不能在一種約定的決策和議事規則下行事，二代想順利接班，難度非常大。實際上，在家族企業接班過程中，這種沖突已經成為常態。因此，我給一代創始人兩條建議：一是將時間留給自己，空間留給二代；二是在自己有能力控制大局時充分放權。兩條建議無非是提示一代創始人，一定要約束自己的干預行為，給接班人空間和權力，便于接班人施展才能，但同時希望一代創始人放手但不放任（特別是早期），堅持“底線思維”，在遇到大風險時要能夠及時幫助二代渡過難關。 有人認為接班過程中另外一種障礙來自于老臣，這些老臣可能是與老爺子一道創業的，也有的是早期進來的工作時間較長的高層管理者，這些角色一定會對接班人產生影響，甚至在一定階段會產生重要影響，但是不會從根本上動搖接班規劃的實施，其關鍵還在于一代創始人態度和制度安排。 助推“二代”成為新一代領導班子的核心，一個不能忽略的話題是接班團隊打造。我向來認為，接班不是一個人傳一個人，而是團隊接班，只不過團隊需要一個核心。這個核心首選二代，但二代接班人如何建立起自己的班底，是一件不容易的事。在家族企業班子建設中，通常有三種建班子模式：一是一代建，二代用；二是兩代人共建；三是二代建，一代幫。我傾向于后兩種模式。兩代人共建會出現混合班子，就是說可能有些老臣依然留在班子里工作，但主體是二代的“人”；二代建，一代幫的模式，就是基本上由二代自己選班子，一代只是參謀角色。沒有好壞模式之分，但求合適，這需要具體問題具體分析。但是不論怎樣建班子，都不要搞“清一色”，要結構化。這里包含了：年齡的結構化、性別的結構化、經驗的結構化、地域的結構化等等。 關于接班時機如何選擇的問題，仁者見仁，智者見智。實際上沒有絕對所謂合適的接班時機。但是我更主張危機中接班。這里講的危機主要有三層含義：一是企業轉型升級遇到危機，比如遇到必須重新選擇產業的問題，像一些代工服裝企業，長期代工從盈利走向不盈利，因此企業需要從代工轉到做自主品牌，這就是一次機會，如果二代能夠接過這一棒，雖然壓力很大，甚至風險也很大，但是面對壓力和風險，二代過關了，對自己、對家族都是一次很大的提升；二是一代創始人制造“麻煩”，讓二代去擔當。比如找一個新市場，讓二代去帶兵打仗，獲得體驗，積累商業經驗；比如開展一項專項管理變革，讓二代去領導和組織執行，積累管理經驗，豐富人生。三是讓二代學會做決策、做選擇，不要只是被動執行。一次選擇比十次執行要深刻得多。因為選擇要比執行的代價（無論是心理還是實際結果）要大得多。 前面我提到接班是團隊接班，這個理念直接影響接班后的企業能否有效運 行。因此企業創始人如何選擇、考察接班的職業經理人的問題就被提出來了。家族企業必然走向現代化，因此必須規范化、職業化、專業化。其中培養和引進職業經理人是常態。但是要保證職業經理人一定可以成為家業長青的助推者甚至領導者，則需要下大功夫。這個功夫可以分成兩個角度來分析：一個是從老板要求職業人的角度看。職業人應當遵守契約，留下遺產。我2008年提出職業經理人“遺產倫”講了五個方面，包括：職業人遵守合約完成任務和目標、將經驗轉化為制度和程序、不斷培養人才實現替代、在管理創新中成為領導者和執行者、持續豐富和改善企業文化。另一個角度是職業人為什么要留遺產，這就要看老板如何創造好的企業環境了。主要包括：如何實施財富激勵、如何實施平臺激勵、如何實施心理激勵等三大激勵。我預測，兩個群體只要堅持上述事項的持續改進，就一定能夠建立互信，二代接班后的職業團隊建設就不是問題。 接班到底接什么的話題討論的比較多，我覺得接班當然包括財富、權力和精 神三個方面。其中財富傳承可以分成兩個方面，一是產業接班，二是通過專業方式打理財富，促進家族財富增值，以保證家族及其相關人減少生活風險。我認為兩種方式都可以選擇，可以并行。但我更主張通過產業傳承方式，推動家業長青。權力的交接非常重要，很多二代在傳承過程中之所以不能很好地發揮作用，甚至出現了“頹廢”、不作為的現象，不能簡單歸結為二代不能吃苦，沒有擔當精神，從我的觀察看，絕大多數是因為沒有實權，他（她）們負不了責、拍不了板。具體有兩種情況：一是給了名義權，但被一代創始人越權給廢了；二是沒給權，只是跑龍套，當然談不上真正的負責任。但是一代創始人很多時候不這么看，他（她）們認為二代接班，不管是怎樣的職位，都應當像自己一樣去戰斗，去負責，至少應當早上去公司早一點，晚上離開的晚一點，我以為這有點“強盜邏輯”。如果換成職業人這樣要求可能嗎？除非事業心極強、對名利完全不在乎、能力也很強的人可能做得到，但是這樣的假設恐怕連一代創始人都很難相信可以成立。 我十分提倡精神接班，我堅定認為精神接班是高層次的東西。但精神接班是一個復雜而簡單的命題。說其復雜，主要是因為兩代人差異太大，生活在不同的時空，教育、環境、經歷會對一個人一生影響很大，不少創始人，當自己富起來后，則變本加厲的“富裕”自己的孩子，讓他們過得好一些，快樂一些，看起來無可厚非，但是卻極大的影響了孩子的性格、思維方式和行事方式。當你需要他（們）承載的時候，你會突然發現，他們不是你想要的那種接班人，無論是魄力、膽識都不像你，沒有你的那種精神，因此產生失望情緒。這種復雜局面產生的原因是值得我們的家族企業，甚至全社會深思的。剛剛通過創業發展起來的企業，就面臨著創業精神斷檔，這不僅是家族企業創始人應當反思的問題，也是我們這個社會需要反思的問題。如果一定要追溯，我認為根本在于家族教育方式和家族選擇的教育方式問題。比如一代創始人很少向自己的孩子講述創業的苦辣辛酸，總是把好的一面留給孩子，當然這樣可以讓孩子壓力小一點，但是一個不能得到真實信息的孩子，想要對你創業的產業和具備的精神產生信任和理解，是很難的一件事。我6月份在西南財經大學與一批來自四川的企業家對話時，發現一位年近60歲的企業家，自己的三個孩子大學畢業后全部進入企業進入接班進行時。我問他為什么你創立的建筑企業，三個孩子都愿意回來工作，他的回答很簡單：小時候他們就在我的工地上耍。潛臺詞是，孩子們知道父親干什么，理解父親，理解企業對家族的重要性。 說精神傳承是一個簡單的事，是指它有路徑可循。基本的路徑從兩個角度來看：第一個角度是從內容上分析，主要包括家族文化、創始人價值觀和核心精神、企業文化。第二個角度是從培養方式來分析，主要包括辦家族學校、成立家族理事會、創辦企業大學等。通過組織方式多層次開展家族文化、精神和企業文化的教育和引導。 值得注意的是，中國家族企業重視文化建設的程度不高，有的根本不重視，只要企業有盈利就行。這樣的企業是走不遠的。從世界家族企業研究的一個基本結論可以看出，凡是傳承到第四代甚至更久的家族企業，其成功的第一條法則是：家族精神代代相傳。第二條才是產業選擇和經營。從中國的實踐看，同仁堂的發展值得借鑒。一個歷經400多年的企業，那副對聯很難被人忘記：炮制雖繁必不能省人工，品味雖貴必不敢減物力。其折射出來的是價值觀的力量、文化的力量。它是向世人展示的同時，也在時時告誡自己應當遵守怎樣的信條。雖然由浙江樂氏家族創立的同仁堂藥業，經歷了家族經營、職業經理人經營、家族經營再到工商合營、國有化，都始終不該當初的信條，這樣的精神力量是難以復制的，也是一個缺少文化力量的企業很難比擬的。
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