執(zhí)行力變革與績效
發(fā)布日期：2015-04-03瀏覽：2359
改善績效，執(zhí)行力是一個重要因素。如何提高執(zhí)行力，企業(yè)各有各的做法，各有各的看法。但較為趨同的看法是，搞好影響執(zhí)行力的制度、流程和管控方式建設(shè)是關(guān)鍵。我并不反對這些因素的研究與改善。但僅就這些方面來研究執(zhí)行力提升問題，仍是有失偏頗的。
我們必須回答這樣一些問題：為什么你的屬下要執(zhí)行你的決定？你的屬下在什么情況下會愉快并創(chuàng)造性的執(zhí)行你的決定？為什么制度、流程完備了卻往往限制了執(zhí)行力的提升？……回答這些問題，可以從四個角度來分析。
第一，從戰(zhàn)略角度來分析。戰(zhàn)略是為目標（我這里將目標、愿景、理想“混為一談”）服務(wù)的。但企業(yè)戰(zhàn)略意圖往往被制定戰(zhàn)略者“貪污”了，戰(zhàn)略制定者將戰(zhàn)略意圖沒有很好的貫徹給管理者和員工們，導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差，效率降低。戰(zhàn)略意圖為什么不能有效貫徹？主要有幾點原因：一是制定戰(zhàn)略者認為沒必要將戰(zhàn)略告訴全體管理者，更沒必要告訴普通員工，只要主要管理者了解就可以了（實際上很多時候主要管理者也未必清楚），大家只要 按決策者意圖做好執(zhí)行就可以了。試想，不了解戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行，能執(zhí)行的好嗎？（可悲的是，到目前為止，很多領(lǐng)導者依然我行我素，堅持犯同樣的錯誤）；二是
制定戰(zhàn)略者不知道如何宣傳戰(zhàn)略，在方法上失當，比如時間選擇，宣傳方式選擇等等，導致企業(yè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略意圖不能較好傳遞給管理者和員工；三是制定戰(zhàn)略者意
志不夠堅定，不能在遇到阻力時，比如管理者和員工不理解、有質(zhì)疑等情況下，堅定
自己的戰(zhàn)略決策，做出有效的疏導和宣傳，導致戰(zhàn)略意圖不能較好的為管理者和員工接受，影響戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；四是缺少戰(zhàn)略實施辦法。決策者時常錯誤的認為，
制定好戰(zhàn)略，交由執(zhí)行層執(zhí)行即可，自己在戰(zhàn)略執(zhí)行中的定位失當，不能很好的把握戰(zhàn)略執(zhí)行進程。實際上，戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定任務(wù)更艱巨，決策者在很多時候必
須身先士卒，沖鋒在前。
第二，從制度、流程角度來分析。有了戰(zhàn)略目標，便會進行分解，通過分解目標讓各作業(yè)單元發(fā)
揮作用，支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)。為了讓戰(zhàn)略目標有效執(zhí)行，企業(yè)常會用制度、流程做保障。但問題又出現(xiàn)了。這些問題是：執(zhí)行者只按規(guī)則出牌，絕不越雷池一步，你讓我
怎么做，我就怎么做。結(jié)果經(jīng)常事事違愿，執(zhí)行者是按照規(guī)則辦事了，但目標卻沒有實現(xiàn)。讓決策者大為失望和惱火。這里的原因有兩點：一是基本制度、流程與戰(zhàn)
略不匹配，不適應(yīng)管理要求，又缺少調(diào)整機制和辦法，不能及時作出調(diào)整；二是企業(yè)考評方法與第一條中的制度、流程配套，卻不能很好的與戰(zhàn)略相匹配，使考評圍繞制度、流程考評，沒有圍繞戰(zhàn)略目標（結(jié)果）考評，從而導致戰(zhàn)略執(zhí)行偏差。
第三，從文化角度來分析。前面提到的制度、流程問題，可以延伸到文化問題。從管理角度看，永遠沒有完美的制度和流程，因此，需要員工在執(zhí)行過程中進行“補
缺”。這個“補缺”蘊含著這樣一些含義：一是當制度、流程缺失時（判斷缺失的標準是：一切行為是否有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標）,管理者和員工能夠主動尋求改變，這既體現(xiàn)執(zhí)行責任，又展示執(zhí)行能力；二是為什么能夠做出“補缺”？源于企業(yè)文化中有鼓勵員工創(chuàng)新，容忍錯誤，賦予員工圍繞“有利于戰(zhàn)略目標”實現(xiàn)，勇于進行行為調(diào)整的“權(quán)力”。這樣，員工才能做出合理反映，合理舉措，從而為戰(zhàn)略目標做貢獻，而不是為制度、流程做努力。
第四，從團隊角度來分析。不知道從什么時候，企業(yè)中關(guān)注團隊建設(shè)遠重于對單個人的關(guān)注。現(xiàn)在提出“雙商”團隊建設(shè)，即建設(shè)一個智商、情商都不錯的團隊。這
樣的“雙商”團隊，才更會有執(zhí)行力。建設(shè)“雙商”團隊，并不乞求團隊成員中每個人都具備同樣的條件，那是一種理想狀態(tài)，通常難以達到。我們只希望一個團隊組合中，實現(xiàn)“雙商”協(xié)調(diào)，發(fā)揮整體作用即可。從現(xiàn)實中來看，組合效力遠大于一個人的單打獨斗。我不排除企業(yè)早期可能更傾向于培養(yǎng)幾個“雙商”英雄的作法，但從長期來看，這既沒必要，也是不經(jīng)濟行為。我們只要根據(jù)要求解決關(guān)鍵人才的“雙商”問題，就能夠較好地解決企業(yè)執(zhí)行中的人的因素問題。
歸納以上問題，我認為解決執(zhí)行力問題的核心前提是建立共同的目標，設(shè)計實現(xiàn)目標的系統(tǒng)措施，讓大家既接受這個目標有了解實現(xiàn)目標的基本措施，才能有良好的
執(zhí)行力產(chǎn)生。員工對目標和措施有了充分了解和理解，才能自覺圍繞企業(yè)戰(zhàn)略做好自己的工作，才可能適時調(diào)整自己的行為和工作做法，以滿足戰(zhàn)略需要，有了這些
前提條件，才能談得上制度、流程等管理問題。那種拘泥于管理技術(shù)本身的東西要有，但沒有好的前提，這些技術(shù)只能有害，而沒有力量、沒有收益。決策者應(yīng)清醒認識到這一點，否則，埋怨員工能力不強、執(zhí)行不好、影響戰(zhàn)略實現(xiàn)，就是荒謬的結(jié)論。
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