接班--基業(yè)長青之基石
發(fā)布日期：2015-04-03瀏覽：2391
家族企業(yè)接班問題不僅關系家族企業(yè)的傳承，更是關系到區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。數(shù)
以千萬計的家族企業(yè)，如果不能有效傳承，對家族、對社會都是重大損失。我國30多年的改革開放，造就了一代富人，因此富二代接班問題也自然成為不能回避的一種規(guī)律性問題。到底是選擇自己孩子接班，還是選擇別人的孩子接班，是繞不過去的命題。如果一定要選擇自己孩子接班，很多時候不是你一代創(chuàng)業(yè)者可以完全決定了的事，還有一個孩子愿不愿意和能不能接的問題。盡管我們可以說職業(yè)化接班是一條路，但是我仍然主張二代接班是首選。不管做出怎樣的選擇，二代接班或職業(yè)化接班都將面臨一個長期培養(yǎng)和訓練的過程，這一過程如果安排不恰當，會導致接班失敗，貽誤交班時機，必然帶來企業(yè)發(fā)展損失。
我2008年提出，沒有接班規(guī)劃的企業(yè)風險最大。理由很簡單，接班是一個長周期，沒有規(guī)劃，走哪算哪，接班人和接班團隊不可能順利建立。我提出的接班規(guī)劃可以包括9個方面，即：接班背景分析，接班人選擇，管理權交接，企業(yè)所有權與家族財產(chǎn)權安排，交接班中的決策規(guī)則與議事規(guī)則，未來發(fā)展戰(zhàn)略方向選擇，利益相關者的管理，職業(yè)經(jīng)理人團隊建設，家族（泛家族）經(jīng)理人的職業(yè)化轉型等九個方面。我認為，規(guī)劃可以通過兩個途徑制定，一是由家族企業(yè)創(chuàng)始人和決策層商議制定；二是企業(yè)決策者和第三方咨詢機構共同制定。不論采取哪種方式制定規(guī)劃，都可以讓二代參與其中，這樣可以讓二代充分體會接班的重要性和長期性。
接班規(guī)劃可以做的長一點，比如10-15年，但是，必須劃分階段，比如2-3年作為一個階段，設立階段目標，實施評估考核，不斷修正，直至目標實現(xiàn)。
接班規(guī)劃制定或許不會太難，但難就難在執(zhí)行過程會有反復。其關鍵因素在于一代創(chuàng)始人。我認為一代在二代接班的早期和中期的作用占到七成，后期作用有三成。因為一代創(chuàng)始人通過長期經(jīng)營建立起來的威信和地位，容易產(chǎn)生強烈自信甚至自負，他（她）們習慣于做決策，即使已經(jīng)開始交班授權，這種習慣會自覺不自覺的顯露出來，必然干擾二代接班過程的順利進行。為什么我提出接班規(guī)劃中必須寫進一條，即，關于交接班中的決策規(guī)則與議事規(guī)則的制定？其原因就是一代創(chuàng)始人憑借自己的威信和經(jīng)驗，很容易越位干預。如果不能在一種約定的決策和議事規(guī)則下行事，二代想順利接班，難度非常大。實際上，在家族企業(yè)接班過程中，這種沖突已經(jīng)成為常態(tài)。因此，我給一代創(chuàng)始人兩條建議：一是將時間留給自己，空間留給二代；二是在自己有能力控制大局時充分放權。兩條建議無非是提示一代創(chuàng)始人，一定要約束自己的干預行為，給接班人空間和權力，便于接班人施展才能，但同時希望一代創(chuàng)始人放手但不放任（特別是早期），堅持“底線思維”，在遇到大風險時要能夠及時幫助二代渡過難關。
有人認為接班過程中另外一種障礙來自于老臣，這些老臣可能是與老爺子一道創(chuàng)業(yè)的，也有的是早期進來的工作時間較長的高層管理者，這些角色一定會對接班人產(chǎn)生影響，甚至在一定階段會產(chǎn)生重要影響，但是不會從根本上動搖接班規(guī)劃的實施，其關鍵還在于一代創(chuàng)始人態(tài)度和制度安排。
助推“二代”成為新一代領導班子的核心，一個不能忽略的話題是接班團隊打造。我向來認為，接班不是一個人傳一個人，而是團隊接班，只不過團隊需要一個核心。這個核心首選二代，但二代接班人如何建立起自己的班底，是一件不容易的事。在家族企業(yè)班子建設中，通常有三種建班子模式：一是一代建，二代用；二是兩代人共建；三是二代建，一代幫。我傾向于后兩種模式。兩代人共建會出現(xiàn)混合班子，就是說可能有些老臣依然留在班子里工作，但主體是二代的“人”；二代建，一代幫的模式，就是基本上由二代自己選班子，一代只是參謀角色。沒有好壞模式之分，但求合適，這需要具體問題具體分析。但是不論怎樣建班子，都不要搞“清一色”，要結構化。這里包含了：年齡的結構化、性別的結構化、經(jīng)驗的結構化、地域的結構化等等。
關于接班時機如何選擇的問題，仁者見仁，智者見智。實際上沒有絕對所謂合適的接班時機。但是我更主張危機中接班。這里講的危機主要有三層含義：一是企業(yè)轉型升級遇到危機，比如遇到必須重新選擇產(chǎn)業(yè)的問題，像一些代工服裝企業(yè)，長期代工從盈利走向不盈利，因此企業(yè)需要從代工轉到做自主品牌，這就是一次機會，如果二代能夠接過這一棒，雖然壓力很大，甚至風險也很大，但是面對壓力和風險，二代過關了，對自己、對家族都是一次很大的提升；二是一代創(chuàng)始人制造“麻煩”，讓二代去擔當。比如找一個新市場，讓二代去帶兵打仗，獲得體驗，積累商業(yè)經(jīng)驗；比如開展一項專項管理變革，讓二代去領導和組織執(zhí)行，積累管理經(jīng)驗，豐富人生。三是讓二代學會做決策、做選擇，不要只是被動執(zhí)行。一次選擇比十次執(zhí)行要深刻得多。因為選擇要比執(zhí)行的代價（無論是心理還是實際結果）要大得多。
前面我提到接班是團隊接班，這個理念直接影響接班后的企業(yè)能否有效運
行。因此企業(yè)創(chuàng)始人如何選擇、考察接班的職業(yè)經(jīng)理人的問題就被提出來了。家族企業(yè)必然走向現(xiàn)代化，因此必須規(guī)范化、職業(yè)化、專業(yè)化。其中培養(yǎng)和引進職業(yè)經(jīng)理人是常態(tài)。但是要保證職業(yè)經(jīng)理人一定可以成為家業(yè)長青的助推者甚至領導者，則需要下大功夫。這個功夫可以分成兩個角度來分析：一個是從老板要求職業(yè)人的角度看。職業(yè)人應當遵守契約，留下遺產(chǎn)。我2008年提出職業(yè)經(jīng)理人“遺產(chǎn)倫”講了五個方面，包括：職業(yè)人遵守合約完成任務和目標、將經(jīng)驗轉化為制度和程序、不斷培養(yǎng)人才實現(xiàn)替代、在管理創(chuàng)新中成為領導者和執(zhí)行者、持續(xù)豐富和改善企業(yè)文化。另一個角度是職業(yè)人為什么要留遺產(chǎn)，這就要看老板如何創(chuàng)造好的企業(yè)環(huán)境了。主要包括：如何實施財富激勵、如何實施平臺激勵、如何實施心理激勵等三大激勵。我預測，兩個群體只要堅持上述事項的持續(xù)改進，就一定能夠建立互信，二代接班后的職業(yè)團隊建設就不是問題。
接班到底接什么的話題討論的比較多，我覺得接班當然包括財富、權力和精
神三個方面。其中財富傳承可以分成兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)接班，二是通過專業(yè)方式打理財富，促進家族財富增值，以保證家族及其相關人減少生活風險。我認為兩種方式都可以選擇，可以并行。但我更主張通過產(chǎn)業(yè)傳承方式，推動家業(yè)長青。權力的交接非常重要，很多二代在傳承過程中之所以不能很好地發(fā)揮作用，甚至出現(xiàn)了“頹廢”、不作為的現(xiàn)象，不能簡單歸結為二代不能吃苦，沒有擔當精神，從我的觀察看，絕大多數(shù)是因為沒有實權，他（她）們負不了責、拍不了板。具體有兩種情況：一是給了名義權，但被一代創(chuàng)始人越權給廢了；二是沒給權，只是跑龍?zhí)祝斎徽劜簧险嬲呢撠熑巍５且淮鷦?chuàng)始人很多時候不這么看，他（她）們認為二代接班，不管是怎樣的職位，都應當像自己一樣去戰(zhàn)斗，去負責，至少應當早上去公司早一點，晚上離開的晚一點，我以為這有點“強盜邏輯”。如果換成職業(yè)人這樣要求可能嗎？除非事業(yè)心極強、對名利完全不在乎、能力也很強的人可能做得到，但是這樣的假設恐怕連一代創(chuàng)始人都很難相信可以成立。
我十分提倡精神接班，我堅定認為精神接班是高層次的東西。但精神接班是一個復雜而簡單的命題。說其復雜，主要是因為兩代人差異太大，生活在不同的時空，教育、環(huán)境、經(jīng)歷會對一個人一生影響很大，不少創(chuàng)始人，當自己富起來后，則變本加厲的“富裕”自己的孩子，讓他們過得好一些，快樂一些，看起來無可厚非，但是卻極大的影響了孩子的性格、思維方式和行事方式。當你需要他（們）承載的時候，你會突然發(fā)現(xiàn)，他們不是你想要的那種接班人，無論是魄力、膽識都不像你，沒有你的那種精神，因此產(chǎn)生失望情緒。這種復雜局面產(chǎn)生的原因是值得我們的家族企業(yè)，甚至全社會深思的。剛剛通過創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的企業(yè)，就面臨著創(chuàng)業(yè)精神斷檔，這不僅是家族企業(yè)創(chuàng)始人應當反思的問題，也是我們這個社會需要反思的問題。如果一定要追溯，我認為根本在于家族教育方式和家族選擇的教育方式問題。比如一代創(chuàng)始人很少向自己的孩子講述創(chuàng)業(yè)的苦辣辛酸，總是把好的一面留給孩子，當然這樣可以讓孩子壓力小一點，但是一個不能得到真實信息的孩子，想要對你創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)和具備的精神產(chǎn)生信任和理解，是很難的一件事。我6月份在西南財經(jīng)大學與一批來自四川的企業(yè)家對話時，發(fā)現(xiàn)一位年近60歲的企業(yè)家，自己的三個孩子大學畢業(yè)后全部進入企業(yè)進入接班進行時。我問他為什么你創(chuàng)立的建筑企業(yè)，三個孩子都愿意回來工作，他的回答很簡單：小時候他們就在我的工地上耍。潛臺詞是，孩子們知道父親干什么，理解父親，理解企業(yè)對家族的重要性。
說精神傳承是一個簡單的事，是指它有路徑可循。基本的路徑從兩個角度來看：第一個角度是從內(nèi)容上分析，主要包括家族文化、創(chuàng)始人價值觀和核心精神、企業(yè)文化。第二個角度是從培養(yǎng)方式來分析，主要包括辦家族學校、成立家族理事會、創(chuàng)辦企業(yè)大學等。通過組織方式多層次開展家族文化、精神和企業(yè)文化的教育和引導。
值得注意的是，中國家族企業(yè)重視文化建設的程度不高，有的根本不重視，只要企業(yè)有盈利就行。這樣的企業(yè)是走不遠的。從世界家族企業(yè)研究的一個基本結論可以看出，凡是傳承到第四代甚至更久的家族企業(yè)，其成功的第一條法則是：家族精神代代相傳。第二條才是產(chǎn)業(yè)選擇和經(jīng)營。從中國的實踐看，同仁堂的發(fā)展值得借鑒。一個歷經(jīng)400多年的企業(yè)，那副對聯(lián)很難被人忘記：炮制雖繁必不能省人工，品味雖貴必不敢減物力。其折射出來的是價值觀的力量、文化的力量。它是向世人展示的同時，也在時時告誡自己應當遵守怎樣的信條。雖然由浙江樂氏家族創(chuàng)立的同仁堂藥業(yè)，經(jīng)歷了家族經(jīng)營、職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營、家族經(jīng)營再到工商合營、國有化，都始終不該當初的信條，這樣的精神力量是難以復制的，也是一個缺少文化力量的企業(yè)很難比擬的。
以千萬計的家族企業(yè)，如果不能有效傳承，對家族、對社會都是重大損失。我國30多年的改革開放，造就了一代富人，因此富二代接班問題也自然成為不能回避的一種規(guī)律性問題。到底是選擇自己孩子接班，還是選擇別人的孩子接班，是繞不過去的命題。如果一定要選擇自己孩子接班，很多時候不是你一代創(chuàng)業(yè)者可以完全決定了的事，還有一個孩子愿不愿意和能不能接的問題。盡管我們可以說職業(yè)化接班是一條路，但是我仍然主張二代接班是首選。不管做出怎樣的選擇，二代接班或職業(yè)化接班都將面臨一個長期培養(yǎng)和訓練的過程，這一過程如果安排不恰當，會導致接班失敗，貽誤交班時機，必然帶來企業(yè)發(fā)展損失。
我2008年提出，沒有接班規(guī)劃的企業(yè)風險最大。理由很簡單，接班是一個長周期，沒有規(guī)劃，走哪算哪，接班人和接班團隊不可能順利建立。我提出的接班規(guī)劃可以包括9個方面，即：接班背景分析，接班人選擇，管理權交接，企業(yè)所有權與家族財產(chǎn)權安排，交接班中的決策規(guī)則與議事規(guī)則，未來發(fā)展戰(zhàn)略方向選擇，利益相關者的管理，職業(yè)經(jīng)理人團隊建設，家族（泛家族）經(jīng)理人的職業(yè)化轉型等九個方面。我認為，規(guī)劃可以通過兩個途徑制定，一是由家族企業(yè)創(chuàng)始人和決策層商議制定；二是企業(yè)決策者和第三方咨詢機構共同制定。不論采取哪種方式制定規(guī)劃，都可以讓二代參與其中，這樣可以讓二代充分體會接班的重要性和長期性。
接班規(guī)劃可以做的長一點，比如10-15年，但是，必須劃分階段，比如2-3年作為一個階段，設立階段目標，實施評估考核，不斷修正，直至目標實現(xiàn)。
接班規(guī)劃制定或許不會太難，但難就難在執(zhí)行過程會有反復。其關鍵因素在于一代創(chuàng)始人。我認為一代在二代接班的早期和中期的作用占到七成，后期作用有三成。因為一代創(chuàng)始人通過長期經(jīng)營建立起來的威信和地位，容易產(chǎn)生強烈自信甚至自負，他（她）們習慣于做決策，即使已經(jīng)開始交班授權，這種習慣會自覺不自覺的顯露出來，必然干擾二代接班過程的順利進行。為什么我提出接班規(guī)劃中必須寫進一條，即，關于交接班中的決策規(guī)則與議事規(guī)則的制定？其原因就是一代創(chuàng)始人憑借自己的威信和經(jīng)驗，很容易越位干預。如果不能在一種約定的決策和議事規(guī)則下行事，二代想順利接班，難度非常大。實際上，在家族企業(yè)接班過程中，這種沖突已經(jīng)成為常態(tài)。因此，我給一代創(chuàng)始人兩條建議：一是將時間留給自己，空間留給二代；二是在自己有能力控制大局時充分放權。兩條建議無非是提示一代創(chuàng)始人，一定要約束自己的干預行為，給接班人空間和權力，便于接班人施展才能，但同時希望一代創(chuàng)始人放手但不放任（特別是早期），堅持“底線思維”，在遇到大風險時要能夠及時幫助二代渡過難關。
有人認為接班過程中另外一種障礙來自于老臣，這些老臣可能是與老爺子一道創(chuàng)業(yè)的，也有的是早期進來的工作時間較長的高層管理者，這些角色一定會對接班人產(chǎn)生影響，甚至在一定階段會產(chǎn)生重要影響，但是不會從根本上動搖接班規(guī)劃的實施，其關鍵還在于一代創(chuàng)始人態(tài)度和制度安排。
助推“二代”成為新一代領導班子的核心，一個不能忽略的話題是接班團隊打造。我向來認為，接班不是一個人傳一個人，而是團隊接班，只不過團隊需要一個核心。這個核心首選二代，但二代接班人如何建立起自己的班底，是一件不容易的事。在家族企業(yè)班子建設中，通常有三種建班子模式：一是一代建，二代用；二是兩代人共建；三是二代建，一代幫。我傾向于后兩種模式。兩代人共建會出現(xiàn)混合班子，就是說可能有些老臣依然留在班子里工作，但主體是二代的“人”；二代建，一代幫的模式，就是基本上由二代自己選班子，一代只是參謀角色。沒有好壞模式之分，但求合適，這需要具體問題具體分析。但是不論怎樣建班子，都不要搞“清一色”，要結構化。這里包含了：年齡的結構化、性別的結構化、經(jīng)驗的結構化、地域的結構化等等。
關于接班時機如何選擇的問題，仁者見仁，智者見智。實際上沒有絕對所謂合適的接班時機。但是我更主張危機中接班。這里講的危機主要有三層含義：一是企業(yè)轉型升級遇到危機，比如遇到必須重新選擇產(chǎn)業(yè)的問題，像一些代工服裝企業(yè)，長期代工從盈利走向不盈利，因此企業(yè)需要從代工轉到做自主品牌，這就是一次機會，如果二代能夠接過這一棒，雖然壓力很大，甚至風險也很大，但是面對壓力和風險，二代過關了，對自己、對家族都是一次很大的提升；二是一代創(chuàng)始人制造“麻煩”，讓二代去擔當。比如找一個新市場，讓二代去帶兵打仗，獲得體驗，積累商業(yè)經(jīng)驗；比如開展一項專項管理變革，讓二代去領導和組織執(zhí)行，積累管理經(jīng)驗，豐富人生。三是讓二代學會做決策、做選擇，不要只是被動執(zhí)行。一次選擇比十次執(zhí)行要深刻得多。因為選擇要比執(zhí)行的代價（無論是心理還是實際結果）要大得多。
前面我提到接班是團隊接班，這個理念直接影響接班后的企業(yè)能否有效運
行。因此企業(yè)創(chuàng)始人如何選擇、考察接班的職業(yè)經(jīng)理人的問題就被提出來了。家族企業(yè)必然走向現(xiàn)代化，因此必須規(guī)范化、職業(yè)化、專業(yè)化。其中培養(yǎng)和引進職業(yè)經(jīng)理人是常態(tài)。但是要保證職業(yè)經(jīng)理人一定可以成為家業(yè)長青的助推者甚至領導者，則需要下大功夫。這個功夫可以分成兩個角度來分析：一個是從老板要求職業(yè)人的角度看。職業(yè)人應當遵守契約，留下遺產(chǎn)。我2008年提出職業(yè)經(jīng)理人“遺產(chǎn)倫”講了五個方面，包括：職業(yè)人遵守合約完成任務和目標、將經(jīng)驗轉化為制度和程序、不斷培養(yǎng)人才實現(xiàn)替代、在管理創(chuàng)新中成為領導者和執(zhí)行者、持續(xù)豐富和改善企業(yè)文化。另一個角度是職業(yè)人為什么要留遺產(chǎn)，這就要看老板如何創(chuàng)造好的企業(yè)環(huán)境了。主要包括：如何實施財富激勵、如何實施平臺激勵、如何實施心理激勵等三大激勵。我預測，兩個群體只要堅持上述事項的持續(xù)改進，就一定能夠建立互信，二代接班后的職業(yè)團隊建設就不是問題。
接班到底接什么的話題討論的比較多，我覺得接班當然包括財富、權力和精
神三個方面。其中財富傳承可以分成兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)接班，二是通過專業(yè)方式打理財富，促進家族財富增值，以保證家族及其相關人減少生活風險。我認為兩種方式都可以選擇，可以并行。但我更主張通過產(chǎn)業(yè)傳承方式，推動家業(yè)長青。權力的交接非常重要，很多二代在傳承過程中之所以不能很好地發(fā)揮作用，甚至出現(xiàn)了“頹廢”、不作為的現(xiàn)象，不能簡單歸結為二代不能吃苦，沒有擔當精神，從我的觀察看，絕大多數(shù)是因為沒有實權，他（她）們負不了責、拍不了板。具體有兩種情況：一是給了名義權，但被一代創(chuàng)始人越權給廢了；二是沒給權，只是跑龍?zhí)祝斎徽劜簧险嬲呢撠熑巍５且淮鷦?chuàng)始人很多時候不這么看，他（她）們認為二代接班，不管是怎樣的職位，都應當像自己一樣去戰(zhàn)斗，去負責，至少應當早上去公司早一點，晚上離開的晚一點，我以為這有點“強盜邏輯”。如果換成職業(yè)人這樣要求可能嗎？除非事業(yè)心極強、對名利完全不在乎、能力也很強的人可能做得到，但是這樣的假設恐怕連一代創(chuàng)始人都很難相信可以成立。
我十分提倡精神接班，我堅定認為精神接班是高層次的東西。但精神接班是一個復雜而簡單的命題。說其復雜，主要是因為兩代人差異太大，生活在不同的時空，教育、環(huán)境、經(jīng)歷會對一個人一生影響很大，不少創(chuàng)始人，當自己富起來后，則變本加厲的“富裕”自己的孩子，讓他們過得好一些，快樂一些，看起來無可厚非，但是卻極大的影響了孩子的性格、思維方式和行事方式。當你需要他（們）承載的時候，你會突然發(fā)現(xiàn)，他們不是你想要的那種接班人，無論是魄力、膽識都不像你，沒有你的那種精神，因此產(chǎn)生失望情緒。這種復雜局面產(chǎn)生的原因是值得我們的家族企業(yè)，甚至全社會深思的。剛剛通過創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的企業(yè)，就面臨著創(chuàng)業(yè)精神斷檔，這不僅是家族企業(yè)創(chuàng)始人應當反思的問題，也是我們這個社會需要反思的問題。如果一定要追溯，我認為根本在于家族教育方式和家族選擇的教育方式問題。比如一代創(chuàng)始人很少向自己的孩子講述創(chuàng)業(yè)的苦辣辛酸，總是把好的一面留給孩子，當然這樣可以讓孩子壓力小一點，但是一個不能得到真實信息的孩子，想要對你創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)和具備的精神產(chǎn)生信任和理解，是很難的一件事。我6月份在西南財經(jīng)大學與一批來自四川的企業(yè)家對話時，發(fā)現(xiàn)一位年近60歲的企業(yè)家，自己的三個孩子大學畢業(yè)后全部進入企業(yè)進入接班進行時。我問他為什么你創(chuàng)立的建筑企業(yè)，三個孩子都愿意回來工作，他的回答很簡單：小時候他們就在我的工地上耍。潛臺詞是，孩子們知道父親干什么，理解父親，理解企業(yè)對家族的重要性。
說精神傳承是一個簡單的事，是指它有路徑可循。基本的路徑從兩個角度來看：第一個角度是從內(nèi)容上分析，主要包括家族文化、創(chuàng)始人價值觀和核心精神、企業(yè)文化。第二個角度是從培養(yǎng)方式來分析，主要包括辦家族學校、成立家族理事會、創(chuàng)辦企業(yè)大學等。通過組織方式多層次開展家族文化、精神和企業(yè)文化的教育和引導。
值得注意的是，中國家族企業(yè)重視文化建設的程度不高，有的根本不重視，只要企業(yè)有盈利就行。這樣的企業(yè)是走不遠的。從世界家族企業(yè)研究的一個基本結論可以看出，凡是傳承到第四代甚至更久的家族企業(yè)，其成功的第一條法則是：家族精神代代相傳。第二條才是產(chǎn)業(yè)選擇和經(jīng)營。從中國的實踐看，同仁堂的發(fā)展值得借鑒。一個歷經(jīng)400多年的企業(yè)，那副對聯(lián)很難被人忘記：炮制雖繁必不能省人工，品味雖貴必不敢減物力。其折射出來的是價值觀的力量、文化的力量。它是向世人展示的同時，也在時時告誡自己應當遵守怎樣的信條。雖然由浙江樂氏家族創(chuàng)立的同仁堂藥業(yè)，經(jīng)歷了家族經(jīng)營、職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營、家族經(jīng)營再到工商合營、國有化，都始終不該當初的信條，這樣的精神力量是難以復制的，也是一個缺少文化力量的企業(yè)很難比擬的。
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