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2015-11-11查看詳情>> 隨著移動互聯網020大數據消費時代的崛起，政府對城鎮化二元結構的持續推進，新時期的醫療改革政策出臺，老年化社會日益彰顯的同時人口結構發生巨大變化，毫無疑問，在新生代將成為消費主流的趨勢下，醫藥連鎖企業如何調整產業結構，如何整合上下游渠道和終端資源，如何優化商業模式，如何轉變經營思維，如何從過去大健康和多元化諸多困局中突圍，已經上升到藥店零售企業面臨生死抉擇的緊要關頭，是等待被淘汰，還是主動創造市場，這不再是博弈，而是轉型。 研究連鎖藥店的發展趨勢，首先要研究目前連鎖一藥店的經營現狀和經營瓶頸，在大時代大背景下，過去十年很多藥店企業跑馬圈地、拔寨攻城抓住了快速發展的機遇，從區域連鎖迅速發展成為跨區域、跨省市全國連鎖，大力擴張、收購和多元化發展確確實實成就了像深圳海王星辰、云南鴻翔一心堂、廣東大參林、湖南老百姓等一批極具實力的藥店連鎖巨頭，隨著醫藥政策改革透明化、管理審批精細化，互聯網新興商業模式的崛起，線下實體競爭白熱化，人力資源和房租成本日益攀高，資本市場借貸、融資回歸理性，市場管控嚴格，地方保護主義嚴重，連鎖藥店快速擴張受到了強烈沖擊，總體表現出對新型商業模式崛起的恐懼，以及跨區域資源整合下表現出來的水土不服，連鎖藥店在大時代大背景的沖擊下如何準確把握未來的連鎖藥店發展趨勢呢？ 相比其他傳統的零售終端連鎖店，藥店特殊的地方在于商品和服務，即藥品的特殊性質決定了其特殊的服務功能，買藥不像買衣服，也不像買數碼產品，藥不能隨便買，也不能隨便吃，它對服務的品質需求極為強烈，消費者對服務的需求從過去的會員卡優惠、積分兌換、免費設施服務、打折、買贈等常見形式逐漸轉向于個性化體驗、人性化健康管理、客群互動、便捷高效立體式差異化的服務，這就對我們終端的硬件服務設備及人員服務素質提出更高的要求。誰能在服務上轉型，誰能升級自身服務讓銷售者擁有安全感，誰就能抓牢會員消費者的心。 過去價格戰一直是連鎖藥店間競爭的主題，直到大家看到其他跨界零售連鎖霸主，比如諾基亞被蘋果、三星、小米等一個個后起之秀封殺以后才覺醒，每家公司都應該具有明確的消費群定位，蘋果手機價格是其他普通手機的幾十倍，高價格依然不影響蘋果每天銷售上萬部，不影響沒有實體店的小米銷售上萬部，相比產品的價格消費者更在意它的價值，不同商圈不同消費人群決定藥店經營模式的不同，對于高端場所、城市中心店群來說，消費者則更注重時間觀念、健康觀念、品牌觀念和消費體驗，按馬斯特洛有關人的需求層次來講，價格不在是他們的第一需求，基于城市商業生態和生活形態的改變，我們要想更好的吸引消費者，首先要關注消費群體的核心需求，從他們的核心需求中做出正確的經營調整，從價格戰轉型為價值戰，明確自己的消費群定位，才會獲得消費者的認同和忠誠。 人口結構變化將會深刻的影響目前社會的轉型，也會深刻的影響連鎖藥店經營方向，今年萬科集團做過一項人口結構變化課題研究，研究結果稱，目前60歲以上老年人口接近2億，十年以后將會達到4億，加上接近2.7億被撫養非勞動人口將達到6.7億，到2030年這個時候社會被撫養比例接近1：:1的狀態，其中2.7億的人口中有4000萬殘疾人和2.3億未成年人，在對剩下7億人口研究中發現，剩下7億人口意味著要撫養6.7億人口，研究人員又對這7億人口做了更詳細的分類，再取一個系數0.6（即一個人能撫養一個及多個能力的人），也就是說剩下7億的人群中有撫養能力的接近5億，未來的社會就會面臨5億人口撫養9億人口的局面，社會壓力增大，經濟增長會變緩慢，而目前的社會狀況是9億人撫養5億人，消費人群比較廣泛，對連鎖藥店經營沖擊不是很明顯，在這種人口結構大轉型下，未來真正有消費實力的5億人口恰好是目前最年輕的消費群體，這個群體正被很多連鎖藥店經營者所忽略，移動互聯網020大數據消費時代的崛起，更確切的說是這一代年輕人的崛起，他們是移動互聯網020大數據下的寵兒，在醫藥企業電商處在黑暗中摸索的時候，誰能恰如其分的把握并創造這個群體的核心需求，誰就可以在當下企業轉型上少走彎路、付出最低的經營代價。 大數據對連鎖藥店轉型同樣起到關鍵性作用，在大數據的管理下，藥店橫向多元化很難實現持續性增長，面對橫向多元化迷茫困局，縱向城鎮化、產業結構調整則大有可為，大數據對市場研究和分析逐漸成熟，城鎮化調和了農村與城市之間發展不平衡的矛盾，隨著城鎮化進程推進，城鎮市場將創造連鎖藥店的藍海增長格局，真正實現農村包圍城市新突圍路線，連鎖藥店憑借終端優勢不斷整合上游產業鏈資源，通過導入大數據分析研究，形成從需求、種植、加工、科研、生產、銷售、配送、服務一體化產業優勢，再整合移動互聯網020模式，向方便面大佬統一公司一樣，做好大物流網絡建設，倉庫有可能直接成為顧客體驗和購物的中心，到那時候終端藥店會逐漸朝社區微型藥店和城市中心體驗店轉變，顧客只要在手機上直接操作，便可最快拿到商品，享受最便捷和高效的服務。
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2015-11-11查看詳情>> 終端門店的銷售，拼的是客流量、客單價和成交率。 客單價是單位時間內每個客戶平均交易額，也是單位時間內購買的產品數與每個單品平均價格的乘積，客單價作為衡量門店銷售的核心指標之一，在客流量相近的情況下，要提升銷售，最直接最有效的方法就是提升客單價。 營銷領域提升客單價的方法有很多，在這里向大家分享十種平時常用的方法。 第一種叫善用銷售流程。任何企業的成功首先是銷售的成功，任何銷售的成功首先是流程的成功，在顧客與產品之間有一道橋梁，那便是銷售人員，隨著銷售人員在銷售流程上的缺陷越來越明顯，市場對藥店的專業性要求越來越高，藥店門店銷售和其他終端零售店面相比有其特殊性，如果銷售人員不懂銷售流程或者不會熟練應用銷售流程，就很容易得罪客戶，失去成交他們的機會。在顧客進店的時候，首先環節是招待客戶，四聲一微笑中的招呼聲便是招待客戶的其中一種方式，銷售人員的熱情和狀態直接影響并決定客戶在短時間之內的感受，沒有顧客喜歡冷漠，也沒有顧客喜歡粗魯，尤其是在一個極度重視關系的客群關系中，通過短短幾秒鐘的招待流程，培養客戶的感覺，只要讓顧客感受到爽的感覺，他們就會幫你生產，如果顧客感覺不爽，他們就會讓銷售人員破產，幫助客戶建立起感覺以后，接下來就要運用觀察及正確的詢問了解顧客的病情，這個流程稱為問診階段，問診的目的就是了解他們的健康現狀及需求，在問診這個過程中，銷售人員要做對兩件事情，問對問題和用心傾聽，在發問的時候要注意把開放式問題與封閉式的問題結合起來，這樣有效的溝通能快速獲得客戶的信任，接下來的流程便是辯證階段，所謂的辯證就是分析顧客出現的問題，這個過程非常重要，通過自身的專業并運用工具來分析問題，最后向客戶推薦恢復健康的解決方案，推薦及成交這個過程稱為立法，在中醫中運用十分普遍，通過立法確認顧客最后的用藥過程，最后就是用藥和跟進服務了。 第二種叫價格帶ABC法。在推薦用藥過程中，顧客往往很在乎藥品的性價比，價格帶ABC法就是讓客戶感覺到自己所買的藥品性價比較高，在具體的陳列中一般在相同價格帶中塞進高價高毛利品種或低價高毛利品種，以A最高價和C最低價品種做價格比較，在銷售的時候重點成交B稍低于最高價的總代品種，或者只拿A和B做比較，讓顧客二選一，價格帶ABC方法能有效提高顧客購買價格，并能在心理更容易讓顧客所接受。 第三種叫療程推薦法。療程推薦法適合慢性病顧客，慢性病顧客用藥的特點是相對穩定和規律，在銷售的過程中要注意引導治療的周期性，剛開始不要推薦過多過雜的藥品，先從關鍵的幾個藥品開始，培養其用藥的周期及習慣，療程法講究從少到多，從小到大的用藥過程，但有時候也會容易引發消費者心里負擔易造成強買強賣的錯誤印象。 第四種叫活動推薦法。公司推出的各種促銷活動，買贈活動的目的就是直接幫助銷售人員提升客單價，最終提升門店總銷售，所以每次活動都要積極準備，全身心參與，借助公司資源及活動優勢提升自身銷售。 第五種叫關聯銷售法。關聯銷售是提升客單價比較常用的一種方法，有的時候也和聯合用藥結合起來，目的就是提升藥品銷售數量及價格，商品的關聯組合有藥品與藥品之間的關聯、藥品與非藥品之間關聯、非藥品與非藥品之間關聯，同品類與相近品類組合和跨品類、甚至跨部類和跨大類組合，比如圍繞呼吸類、消化科、心臟科來考慮商品組合時，其實就橫跨了三個大類，但是這樣的組合對于顧客購物習慣來說卻是很自然的，可以“觸景生情”產生許多沖動性消費，在用藥搭配上往往采用主力藥+治療伴隨癥狀藥，內服藥+外用藥，主力藥+促進吸收、助消化藥、補充營養產品，主力藥+促進康復、提高免疫力藥，針對病癥藥+針對病因藥，西藥+中成藥（中藥）等方法。 第六種叫提籃暗示法。提籃暗示法在大中型門店中運用比較廣泛，通過手提購物籃方式，顧客購買的品種數能翻一倍。據行業權威機構調查顯示：顧客空手進入藥店,最多購買2個單品，當他拿上小購物籃后，平均購買數量指標上升到5.5，另外主動線上分布一些購物籃之后，平均購買數量上升為6.5，把顧客平均購買單品由2提高到6.5，不用多花一分錢，這就大藥房歷害之處，目前我們很多藥店的布局并不能理想化地設計，這就需要我們妥善利用現 有的條件，讓顧客盡可能在賣場內逗留得久些，吸引顧客進入賣場深處和主通道，以此來提高客單價。 第七種叫替換法。當顧客習慣性的認準某一藥品時，很多銷售人員往往難于介紹藥效相同或者相近的其他同類產品，主要原因在于不懂傾聽客戶感受，以及不懂差異化化解風險，顧客之所以排斥是因為不習慣和擔心用藥風險，如果顧客感到你所替換給她的產品和之前有相同 的用藥習慣，并且性價比與之前相比還要好，在用藥風險上很安全，那么替換是很容易的。 第八種叫會員積分法。在顧客購買藥品的時候，精明的銷售人員會有意識的提醒顧客面前的積分是多少，以及可以兌換哪些商品，大部分顧客都會重視這種潛在的價值回饋，為了能兌換到理想的商品，他們很樂意湊夠積分，這種方式前提是門店上要有充足的可兌換的商品。 第九種叫二次促銷法。收銀臺付款時恰好是與顧客溝通較好的機會，由于停留時間充分，銷售人員再次促銷會激發顧客的購買力，精明的銷售人員永遠不會放過任何一次成交的機會。 第十種叫特殊陳列法。特殊陳列法的重點就是通過特殊的位置陳列重點藥品，最大限度的刺激顧客的消費欲望，比如促銷臺，端頭，收銀臺，贈品區等黃金位置都是陳列特殊藥品的最佳方位。 其實提升客單價無非是促成顧客同類商品多買、不同類商品多買、買價值更高的商品三種途徑，磨刀不誤砍柴工，最關鍵的是我們必須提升藥品專業技能，培養良好的銷售態度，在這基礎上融入銷售技巧，才能真正有效的提升銷售，做到事半功倍。
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2015-11-11查看詳情>> 都說信任在這個時代成了一種比黃金還珍貴的稀缺資源，餐飲行業地溝油家喻戶曉，奶制品行業三氯氰胺又出來興風作浪；白酒行業塑化劑剛剛停腳休息，藥品行業毒膠囊又半路殺出個程咬金，當這一系列名目繁多的食品問題成為當下威脅老百姓生命安全的時候，我們不禁質疑這個時代最基本的信任和良知到底丟到哪里去了。 企業作為社會角色中一個重要盈利組織，承擔著巨大社會責任，信任度的高低直接關系著企業的存亡，關系著股東與員工的價值回報，關系著一個國家整體經濟水平，如果說人才是企業最核心的資源，那么信任應該是企業最大的資本，企業經營偏離了信任，就像魚兒離開水一樣無法生存。 信任不僅決定著企業能走多遠，也決定著企業能走多長，經營企業就是經營人心，經營人心就是經營原則，經營原則最終結果是使企業與社會、企業與企業、企業與消費者、企業與員工、員工與企業之間都能建立高度信任，企業有了這種高度信任不僅為自身大大降低了運營成本，也能讓企業自身在競爭激烈的市場上樹立良好的品牌形象。然而，在大環境影響下，企業內部的信任危機卻十分突出，由中國人力資源開發網進行的“中國企業內部信任度調查”對3000多名在職人士進行了問卷調查，其中38％的被調查者對企業的總體信任程度比較低；52％的人并不認同企業的政策與制度；39％的人對企業高層管理者持懷疑態度；50％的人認為直接上級不值得信任。 如果這個數據是具有代表性的話，的確是一個很驚人的結果，內部信任透支已經非常嚴重。 面對如此嚴峻的信任危機，誰能抓住這個稀缺資源誰就能第一時間得到員工、客戶的信任，得到了內、外部信任就能迅速在市場上掌握主動權。 要抓住這個稀缺資源，我們就得了解影響信任和信任發展的因素，包括員工對企業發展前景的判斷，企業文化和目標是否和員工自我價值的追求一致；員工對管理者設計出的酬勞和管理制度的認可程度；員工對領導品行和能力的接受程度；員工與企業提供的環境是否和諧、客戶對企業營運產品、服務的認可程度，客戶與企業的溝通互動程度；企業與企業的競爭與合作程度，企業與社會的共生程度等，無論這些關系多么復雜，影響信任和信任發展的因素中責任、機制、意識極為關鍵，只有加大宣傳力度，建立一套科學的信任機制、制度，完善源頭到終端的責任人、責任機構以及對應的獎懲機制，才能最大限度的降低信任危機帶來的威脅和成本損失。 中國企業信任危機問題不可能一兩天就能夠解決，信任問題需要全民長期持續的投入、引導、監督、負責，換句話說，對于外界的大環境，我們不能指望國家政府去改變，也不能指望其它某些組織去改變，作為每一個商業細胞，企業不可能長期打著服務創造價值的同質化口號，也不能把信任放到法律底線來玩弄，企業有義務有責任使自已不斷完善信任機制，塑造一個良好的、連續性的制度和環境，打造公正、公平、合理和透明的平臺，在信任機制方面持續投資，最終使信任真正為企業、員工、客戶、社會創造最大價值。
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2015-11-11查看詳情>> 對企業經營管理而言，最大的成本不是原料、人力、科技、物流等可見的空間上的實體，而是不可見的最容易被我們忽視的時間成本。 這樣一說很多人一定很困惑，為什么說時間是企業經營管理中最大的成本？ 時間在運動場上的成本尤為明顯，在NBA賽場上，進攻者在最快的時間達到最佳的投籃狀態，最佳的投籃位置，自身失球失分的概率就會大大降低，防守者在最快的時間搶占對手最擅長投籃的位置，干擾對手最擅長投籃的姿勢，就能夠干擾到對手的進攻，降低對手進球得分的幾率。 在企業經營管理過程中，時間成本不像運動場上那么直觀，那么明顯。 一般來說，時間在戰略上的成本比較突出，戰略對于企業而言就像頭對一個人的身體、方向對駕駛者而言一樣重要，同樣是臺灣方便面大佬，康師傅方便面優先進入大陸市場，并用迅雷不及爾的速度在大陸空白市場上攻城拔寨，圈地為王，統一在時間戰略上比康師傅稍晚了一步，在大陸攻城拔寨中花費了大量人力、物力和財力，付出了巨大代價，效果卻比康師傅差之千里，事實上，統一在臺灣方便面市場上是獨領風騷的領導者，康師傅只不過是一名名不見傳的追隨者而已。統一這種戰略上的時間成本還在持續開支著，康師傅陸續推出了紅茶、綠茶飲料，統一也緊跟其后，后來市場證明，統一還是沒有半點起色，統一一直在戰略上浪費了大量的時間成本，在對手控制的時間里玩對手發明的游戲，后來統一及時跳出了這個浪費自己時間的游戲，推出一種在市場上大受歡迎的產品：低濃度鮮橙多，在戰略時間上搶占了市場先機，時間成本自然降到最低，后來的許多模仿者都在它控制的時間里玩它發明的游戲，結果都無一例外的遠遠落后于統一。 其次許多企業在產品投入上的時間成本也是非常昂貴的，麥當勞和肯德基都是餐飲行業中世界級的霸主，他們的商業模式在美國運作得非常成熟，并以這種標準化的成熟模式在世界各國如雨后春筍般復制開來，各行各業的企業紛紛對其運作模式效仿和學習，麥當勞、肯德基進入中國市場之初均表現出水土不服，兩家世界級的餐飲大佬幾乎在這塊還未被開發的處女地上碰壁，由于東方人和西方人在文化理念和飲食習慣上差異比較明顯，美國式的面包到了這里并沒有像他們預期那樣受到消費者的歡迎，在國際化與本土化之間，麥當勞把時間花在國際化上，讓中國人堅持使用美國口味的產品，肯德基在時間成本控制上可謂反應神速，在其產品理念上開創了國際化到本土化的三百六十度大轉變，使自身產品更加符合大部分中國人的消費習慣，又不迷失自身的管理優勢，所以肯德基在中國餐飲行業牢牢占據著半壁江山，把同行的競爭者甩在千里之外，肯德基對時間成本的控制可謂出神入化。 時間作為一種核心資源，不僅在組織外部合作與競爭中非常關鍵，在內部管理中也非常關鍵。很多企業在內部管理中的時間成本消耗非常驚人，有的因為內部管理模式過于繁瑣復雜，流程、制度、負責人過于雜亂，溝通渠道過長，或者缺乏溝通對話平臺，加大了信息在橫向和縱向傳遞的時間，有的因為部門與部門之間因為溝通不暢，權責利不清晰明確，導致相互之間扯皮內耗，有的因為上下級之間角色定位不清晰，權責利不明確，領導人無法以身作則，導致相互之間大量的誤解、發生大量矛盾沖突，有的因為員工與客戶之間發生爭執，導致花大量的時間來處理沖突事件，這一系列問題導致組織在內部管理上花去很多時間，這些時間本可以為企業創造更多的價值回報，卻因為平時沒有留意健康指標，等到生病的時候才去做手術，這種結果往往會導致惡性循環。 為了降低時間成本，管理者除了建立公平公正的誠信機制以外，平時還要留心關注，組織本身也應該建立一套科學的高效的管理工具和信息傳遞平臺，有效降低時間成本，降低錯誤發生的幾率，像海爾對自身產品提出的要求那樣，真正做到在現場、零缺陷，降低了時間成本，就能夠創造更多高價值回報。
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