-
2016-08-26查看詳情>> 要有一定的福利政策 由于目前招聘DSR越來越多，特別是所有的銷售代表并不是P&G公司員工，或許也只是分銷商的臨時員工。對于這批人員管理和激勵是有很大難處（比如小店DSR）。因而，遵守《勞動法》的規定，要求分銷商為新招聘新員工購買的各種保險就顯得尤其重要。特別是人身意外傷害保險，養老保險等，這些必須要單獨購買，而不要納入工資里面。 關于招聘活動的各種費用。 本著精簡節約的原則，招聘費用預算一定要實現計劃好，確保整個過程都在控制范圍內。主要費用有：廣告費，面試場地租金等。 人員招聘途徑： 可供我們招聘的途徑很多，主要有： 通過報紙、電視臺、電臺、刊登招聘廣告。它的特點是傳播覆蓋面較廣，可吸引眾多的應征者，其中報紙招聘是最常見也較容易的一種途徑。它比較適合大規模招聘時，（比如，當地剛建經營部，需要大店、小店等各種銷售員）。 它目前存在的主要問題是；1費用較高。2位置不醒目，篇幅內容千篇一律。3招聘來源數量不穩定。 為了解決以上問題，提高效率，需在以下幾點注意： 刊登媒體選擇 應盡量選擇當地發行量大的報紙。 版面位置及大小。 招聘廣告一般刊登在分類廣告版，其他版面而效果較差，所以盡量不要選在其他版面，除非刊登在特殊的顯著版面，那費用就要更高了。 刊出日期。 刊出日期一般在周五，周六，周日效果較好。因為國內報紙，周末版知識性、趣味性較強，而且雙休日，讀者有更多閑暇時間閱讀。
-
2016-08-26查看詳情>> 與分銷商一起制定招聘政策 當你和分銷商確定好要招聘的人數和條件后，你們就要開始制定有關政策和整個招聘計劃。 招聘政策主要指要招聘人員的工資福利政策，以及招聘活動中各種有關費用的控制。 工資福利政策在整個招聘前期的準備工作中占有非常重要地位。因為作為銷售人員，自然希望收入越多越好，但可能有的分銷商管理人員希望費用越低越好。工資福利政策不合理，對于有效地鼓勵以及獎勤罰懶，防止人才流失都會有很大的消極影響。因而，“人馬未動，糧草先行：。銷售代表作為分銷商的雇員，我們需要和分銷商協商確認他們的工資福利和待遇。 那么，如何制定工資福利政策呢？下面給大家幾點參考意見： 工資福利的總額要參照當地同行業人才市場工資水平，高于競爭對手。 要參照目前在職DSR工資福利水平，避免差距太大或太小。 起薪太高，會造成以后DSR的不滿足感以及激勵不夠。因為工資不可能無限制大副上漲，而且也容易使在職DSR產生心理不平衡，從而影響工作熱情和積極性。 起薪太低，顯而易見，是無法留住比較優秀的人才的。 確定工資/獎金方法 在你和分銷商初步確定工資總體水平后，還要根據你們對他的工作期望，將他應承擔的職責納入工資獎金系統中。工資制度要體現出吸引性、激勵性、相對穩定性、公平性、可操作性。 一般來講，要工資制度有以下幾種：固定薪水制，薪水+傭金，薪水+獎金，以及薪水+獎金+傭金制。這幾種方法各有利弊，我們建議大家可實行薪水+獎金制，這樣即可以保持一定程度的穩定性，又有一定的靈活性，一般比例70%—30%較為合適。 主要工資獎金結構可分為：基本工資，銷售提成，分銷獎金，工齡獎金，突出貢獻獎等。
-
2016-08-26查看詳情>> 說句實話，在經濟界我并不贊成這樣做（恐怕也極為少見），當然我指的是：總理在文化大革命中那樣的相忍為黨（當然在經濟界就是相忍為公司）。如果經濟界出現這類情況，那就說明它已經無可救藥了。不如讓他壞死掉。但是，如果奇跡出現真的出現了這種大好人，為了公司利益可以不計個人榮辱，那么我將向他致以無比的敬意。畢竟，只有類似于那時代還會產生那樣的令我為之而生的人物。我們現在時代恐怕太難了。對于高級管理人員來說，更重要的是鍛煉自己的個人修養，把自己的誠信搞上去，這才是根本。 1939年曹天鳳先生與總理談論道家對個人修養的幫助，他說可以幫助個人過好三關，即“黃金關、權力關、美人關”。總理突然問他，“道家最精彩的話是什么？”。總理見他答不上來，便說“生而不有，為而不恃，長而不宰大概是道家最精彩的話了吧？”。大意是說：化育萬物而不視為己有，建功立業而不居功圖報，領導群倫而不專橫弄權（當然，總理的見解是他個人的。每個人都不同，我就認為最精彩的不是《老子》的這句話，而是道可道也，非恒道也。名可名也，非恒名也。當然，休要說我能明白，就是全讀清楚了，我現在也不能。但是，我通看全書。簡直為之傾倒，讀好這本書并將之運用于靈活如魚潛水中，必可成總理第二）。 總理曾經告誡領導干部要過好五關“思相關，政治觀，社會觀，親屬關和生活觀”。這五關，也不是對經濟界沒有絲毫的利用之處。我在這里主要談談親屬關的延伸（其他的如生活關更明顯了；社會觀可以延伸為公關形象；思想觀可以延伸為注入創業精神的永恒等等；政治觀可以延伸為不為法等等）。 對于中低級管理人員來說，企業領導人應該主要以民主的面目出現，而嚴格的面目應該主要由高級管理人員來承擔。同樣，企業領導人員要減少與中低級管理人員的接觸次數。因為，在企業的領導者和中低級管理者之間還隔著一層高級管理者。如果你過度頻繁的與中低級管理人員接觸，那么就會引起高級管理人員的疑心，同樣也會造成雙重領導和多層領導。
-
2016-08-26查看詳情>> 干部參加集體生產勞動，才能從根本上克服和防止做官當老爺的傾向，使我們的干部成為普通勞動者，與群眾同甘苦、共呼吸，真正同群眾打成一片。（1）在對企業的高級人員管理中一定要注意民主精神的發揮，因為企業的高級領導人員往往是一方面的人才，非常不容易才得到的，要真心的珍惜他們；要真誠的與他們展開對話。 在上文提到的周成建的案例中，周成建先生這樣說“作為優秀的職業經理人，首先要適應企業，融入到企業的組織當中才能發揮能力，而且要對老板有絕對的自信才能做好事情”。 這句話有三大問題： 第一：優秀的職業經理人確實要適應企業的企業文化，但你這個企業文化是優秀的還是庸俗的？作為一名職業經理人不是被動的去適應，而應該是主動的適應的同時也在改造企業文化。 第二：對老板的絕對自信不是建立在職業經理的本能上，而是建立在企業領導人個人的領導管理能力上。如果，這個領導人的水平極為的平庸（當然，我不是說周先生平庸，一個平庸的人怎么可能有那么大的一個企業！） 第三：他在說話的時候，是以一種居高臨下的口吻說的，沒有建立在平等的基礎上。正如一位離職人員說的“在老板不信任自己的前提下，對老板抱有絕對的自信，已經超乎常理。這根本是不可能的事情。（2）在對高級人員進行管理的時候，還要特別注意：個人和集體的關系。 總理曾經對個人和集體的作用這樣評價，（如果一個人脫離社會）“像禽獸草木之自為生活，要必有賴于公眾之扶持”。他在給一個朋友的心中又說：“無時無地而不有責任系諸身”。在文化大革命中，他喊出了“我不入地獄，誰入地獄；我不入虎穴，誰入虎穴”。他說過“在‘文化大革命’中，我只有八個字：鞠躬盡瘁，死而后已”。
-
2016-08-26查看詳情>> 學生由于剛剛出于校園，對于社會上的許多事情并不理解，應該允許學生犯任何錯誤。請注意，我說的是任何的錯誤。但是這是有時間的限制的，一般的工作一年以后，他已經應該對社會有一個初步的印象了，同樣也應該對自己所做事情應該承擔的責任和對企業的影響，有一個大體的認識，所以，此時的人就應該對于在犯基本型的重大的錯誤時，就應該像對待老職工一樣。如果工作了兩年的十年，那么我們就應該將他們視作老職工了。 可以這樣武斷的說，凡是個性化十足的人都是有才能的人。所以，對于有個性的人才應該無比的珍視。對于像敢于說真話，用于想象的人，企業的領導者應該將這種人的個性化保持住，因為，這種人將是企業的一面鏡子。 但是有些個性化十足的人會造成企業的領導和管理的混亂，有的可能會造成內部的不團結，此時的企業領導人應該逐個的與之交談，希望他改變自己的個性。 如果這個人的個性化太強，威脅到了企業那么只好忍痛割愛了。但這絕對是不得不為的情況下，作為企業的領導人應該無比珍惜這些人，努力的創造各種條件或使得這種個性化得以保留或將他們的不足擺清楚，讓個性化十足的人自己去抹平。 對于那些平時只知道嘻嘻哈哈，只知道講一些葷笑話的人；對于只知道溜須拍馬的人等等，我們都可以看作是一種愚蠢的人。但是愚蠢的人并不代表他的智商是低的，只能說他們的某種水平是不健全的，不適合于為了企業發展的。同樣，這種人往往是不容易對付的。有智力的人往往在他們的面前不堪一擊。 這是因為他們往往是只追求一個目標：利益，而聰明的領導人他要對付的往往是多方面的。他們會將獲得利益的突進控制得死死的，他們往往非常會利用權謀，他們的人際關系往往是非常的光的，所以在某些情況下這些人是不能夠碰的，你只能將它們的能量降到最低。
-
2016-08-26查看詳情>> 一、領導力的要素 1.要求性 下周的預定拜訪數很少，怎么回事？ 是的，打了預約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪。 那么接下來管理者應該對部屬表示何種態度，只會說這樣啊，那也是沒辦法的事的管理者應該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領導力，發揮的可就不充分了。 發揮領導力的方法，首先最重要的就是在工作方面嚴格督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標，嚴格要求他努力達成該目標。同時必須對工作的品質或浪費、損失等實施嚴格的查核。像這樣說沒辦法，也不查核部屬的工作內容，想要成為優秀的管理者是不可能的。 豐田的創始者，豐田佐吉曾經留下這樣一句名言一個人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已。雖然部屬說盡力而為、十分努力，但是依嚴格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當多的空間可以繼續努力。要求部屬竭盡全力工作，發揮最大能力的功能，就是一種必要的領導能力。 這種態度和行動在領導力就稱為要求性功能。
-
2016-08-26查看詳情>> 對未決定者 ?堅定你在事件中的立場 ?運用相關例證及專家證明 對中立者 ?強調該事件與相關大眾的利害關系 ?引述個人化的案例 對未知者 ?提供信息給相關大眾－引發關切 ?堅定你在事件中的立場，并強調你的可信度 如何擁有更強說服力的建議： ?對相關大眾提供適當的訊息 ?鼓勵支持者為你宣傳 ?提升你的公開演說技巧 ?一次爭取一位支持者 ?做好面對爭論的準備 ?運用相關大眾所尊重的資料來支持你的論點 ?以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景 ?設立的目標須與愿景一致 ?隨時更新你的知識 ?運用強烈有力的比喻來溝通你的想法 ?演說時投射出自信的氣氛 ?寫出合理、簡明而且有力的論據 ?確保你的上司支持你的努力 ?你的初步方案要契合企業策略
-
2016-08-26查看詳情>> 運用直接的報表來分享組織的訊息 ?與同仁、經理與相關權益人定期聚會 ?盡全力在期限前完成工作 ?與有力人士結盟 ?對關鍵的相關權益人施惠 ?持續履行你的承諾 ?如果所有策略都行不通時應提出妥協方案 1.說服 說服是： ?調查爭論的議題與相關大眾 ?在溝通時結合組織的價值、愿景和策略 ?巧妙地打造一個可引起聽眾共鳴的訊息 ?有技巧地強調你的可信度，并運用技巧提升溝通的效能 運用說服做為對利害關系人的影響策略： 對支持者 ?要求以行動表示支持 對反對者 ?點出彼此的相同點與已達成的共識 ?了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據 ?展現你對事件的另一面的了解 ?要求稍微讓步 對未決定者 ?堅定你在事件中的立場 ?運用相關例證及專家證明 對中立者 ?強調該事件與相關大眾的利害關系 ?引述個人化的案例 對未知者 ?提供信息給相關大眾－引發關切 ?堅定你在事件中的立場，并強調你的可信度 如何擁有更強說服力的建議： ?對相關大眾提供適當的訊息 ?鼓勵支持者為你宣傳 ?提升你的公開演說技巧 ?一次爭取一位支持者 ?做好面對爭論的準備 ?運用相關大眾所尊重的資料來支持你的論點 ?以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景 ?設立的目標須與愿景一致 ?隨時更新你的知識 ?運用強烈有力的比喻來溝通你的想法 ?演說時投射出自信的氣氛 ?寫出合理、簡明而且有力的論據 ?確保你的上司支持你的努力 ?你的初步方案要契合企業策略
-
2016-08-26查看詳情>> 信譽是： ?藉由展現正直、專業知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產生認同感 ?讓你欲影響的人士，了解你在職務上所擁有的正當權力及/或某些你與他們之間重要的相同點 建立信譽的建議 ?溝通你的愿景，解說其如何對企業策略提供支持 ?邀請他人協助你將愿景成型 ?設立與愿景一致的目標 ?與已知目標相結合 ?仔細傾聽重要相關權益人的意見 ?持續支持受尊重的意見 ?當表現良好時，要贏取眾人注意 ?贊美優秀的工作表現 ?贊美別人，對應得的贊美也當仁不讓 ?鼓勵同僚挑戰并追求卓越與成長 ?以真誠的關心傾聽他人 ?信任別人，除非已確認他不值得信任 ?承認錯誤 ?信守承諾 1.互惠 互惠是： ?了解自己的權力與利益 ?了解相關權益人的權力、財力、欲望、利益與職務上的觀點 ?提供他人協助以建立個人的人際關系 ?創造情境讓你能施惠予合適的相關權益人，并獲取他們的認同 Cohen－Bradford模型 : 透過交換來產生影響 1.假設該人是個潛在的盟友 2.厘清自己的目標與輕重緩急 3. 辨清盟友的觀點 4.評估本身資源與盟友需求間的相關性 5. 診斷你與盟友的關系 6.決定交換的方法并進行交換 運用互惠做為影響策略 ?肯定卓越的表現 ?以對方認為有價值的報酬方式來獎勵對方 ?對于關鍵性的方向，給予直接上報的特權 ?建議彼此互利的解決方案 ?讓同仁、經理與相關權益人了解起步狀況與困難點 ?提供明確及適時的回饋
-
2016-08-26查看詳情>> 建議型響應 (Advising Response) 建議型響應就是告訴對方什么該做或不該做。當對方說話時如果我們忙于思索解決的方法就無法完全聽到他們所說的話。 有個被許多人奉為真理的迷思：當有人帶著問題來找你時，你就應該幫他解決，或至少告訴他們該怎么做。甚至當人們向你訴說他們已經完成的事，我們仍感到有義務告訴他們下一步該做什么。 在給他人建議時，我們剝奪了他們徹底講完一個問題或自己想出答案的機會。這種溝通模式可能會形成某種依賴的關系。我們能夠給人最好的幫助就是讓他們能夠自己想出解決方法。當人們自己能夠計劃及組織而不需讓別人告知怎么做的時候，他們會感到更有自信，舉止也會更加獨立。 有時候我們提出意見是出于真心想幫助別人，有時候我們的建議是出自本身對地位、威望、權力等的需求，但不論我們的動機如何，建議往往使對方喪失了個人和專業成長的機會。提供建議本來是可以的，但是對于他人必須自己解決的事，我們的意見反而妨礙了他們的成長。
-
2016-08-26查看詳情>> 七、有效運用會議時間 1.會議失敗成本知多少 會議長久以來已是管理上一種不可或缺的工具，透過有效的會議溝通，將可以花最少的時間而獲致最大的效果；但如果進行不當，「會而不議，議而不決」，則成為管理上最大的浪費，一個失敗的會議所蒙受的損失至少有以下幾項： 籌辦會議所投入的人力、金錢、物力。 直接生產效益的短少。 招致與會者的不滿意與反感。 問題解決時效的喪失。 2.會議的種類 會議依照目的及性質的不同大致可區分為五大類： (1)宣達會議 此類會議的目的主要在將重大的決策、規定或情報告知有關人員，由于沒有文書轉達的誤解，并能立即解答疑問，是管理者最常采用的一種會議方式，此時主席扮演著信息提供者的角色。 (2)檢討會議 此類會議的目的在控制各部門的工作進度及品質，同時讓與會者了解其它單位的現況，主席主要的職責在檢核進度，發覺異常。 (3)協調會議 此類會議之所以召開主要因為部門間利害發生沖突，或者需要眾多單位配合實施，主席的主要職責在控制發言順序。 (4)解決問題會議 此類會議主要目的在集思廣益，共商可行辦法，主席主要職責在鼓勵參與確認對策。 (5)搜集意見會議 此類會議主要目的在獲得與會者的意見，因此主席只扮演觸媒的角色，盡量創造熱烈的發言氣氛。
-
2016-08-26查看詳情>> 練習四：生產力會議 何利仁正在閱讀一些往來文件，正好看到另一位部門主管李大德的開會通知，提醒他下周要開生產力會議。公司在去年開始了這項月會，由大德負責協調。會議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產的問題，并找出解決方案。一開始時，會議很有效，也帶出了一些重要改變。但是，最近的兩、三次開會就沒有那么理想，談的問題很多，如何解決的具體方案卻少。依利仁的看法，這個會議既沒計劃又沒管理。例如，沒有清楚的會議目標，又沒有議程，會前會后也未指定專人負責等等；參加人員只是空談一些問題，而毫無解決方法，或行動計劃。因此，雖然利仁可以對生產力改善大有貢獻，他并不覺得參加會議是有效的利用自己的時間。利仁一抬頭，正好大德走到門口要問他話。 李大德：「利仁，下周你會來參加生產力會議嗎？」 何利仁： 討論重點： 1.利仁是否打算出席？ 2.利仁有沒有給大德任何意見？有那些意見？利仁是以批判或是正面的態度提出這些意見的？ 3.如果出席會議，利仁應該扮演什么樣的角色？他扮演這個角色的目的何在？
請輸入正確的用戶名
